职业经理人的七把金钥匙(ppt 148)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,职业经理人的七把金钥匙,1,山东睿智管理顾问有限公司,你的挑战,(,一,)-,变革,“十倍速”时代,“快鱼吃鳗鱼”时代,“学习型组织”时代,一句话,:,这是一个变革的时代,.,处在变革时代的人,也许,.,更倒霉,.,更幸运,.,2,只,可惜,:,有的经理人却,缺乏进取心,:,熟视无睹,不学习,:,用不上,等,.,靠,.,要,:,大事有老总,小事有小兵,自己呢,.,局限思考,:,皇帝不急急太监,自以为是,:,企业靠的是群体智慧,好想法要经过讨论交流才有可能变成一个好的方案,3,你的挑战,(,二,)-,角色,角色错位,经营者的替身,同层级的供应商,下属的榜样,忙就是好,官僚习气,4,你的挑战,(,三,)-,心态,心浮气躁,:,自己,公司,眼前,长远利益,心态不正,:,付出的多,得到的少,归罪,:,大环境,公司,其他部门,雇佣思想,心理脆弱,5,你的挑战,(,四,)-,工作压力,工作紧张,早出晚归,起早贪黑,两头不见太阳,.,6,你的挑战,(,五,)-,不理解,老总让你无所适从,下属不理解你,其他部门不理解,7,你的挑战,(,六,)-,职业发展,北京,上海,深圳,:,部门经理注重的是,事业发展,50.6%,工作能力提高,19.0%,发挥自己特长,17.0%,临时工不安全,中层主管更不安全,公司发展不稳定,位子不稳,:,领导,打工仔,承诺不兑现,:,值与不值,“,江郎才尽”,8,你的挑战,(,七,)-,管理,9,你的挑战,(,八,)-,职业道德,自己还算干净,欺上瞒下,:,上下一套,说做一套,面后一套,虽然“是是是”,却煽动别人去闹事,缺乏最起码的诚信原则,10,因此,你要认清你的部门,:,部门价值,部门职责,职位管理,部门管理,11,中层管理的特点,多维度,管理,:,高,;,中,;,基,很强的执行能力,:,角色认知,;,管理技能,;,经验,业务与管理的两难,(,销售,;,生产,;,财务,;,研发,),创新与守成的两难,:,创新,-,模式,短,;,多,;,琐,;,浅,12,最佳的机遇,全球经济不甚景气,中国经济一枝独秀,7,月北京申奥成功,10,月在上海召开,APEC,会议,12,月中国加入,WTO,红日与阿康联手,13,极大的挑战,加入市场逐步放开,世界,500,强的,90%,进入中国,:,形成商业奥运会,(,必须具备世界水平和世界眼光,),5060%,资金盘旋在中国上空,民营企业活力旺盛,:,荣毅仁,张剑张跃,刘永好,国营企业逐步转变,:,结构,产权,模式,体制,制度,总体竞争会愈来愈激烈,:,510,年,14,面对挑战的对策,提高,总体竞争力,:,规模,品牌,成本,从,战略,文化,组织,调整,产,销,人,发,财,总办,协调,高层,中层,基层,有效配合,最重要的,质变,:,职业化能力,(,量变,:,经验维持多久,),方法,:,学习,(,学,:,认识,接触,;,习,:,实践,运用,),15,有效学习的策略,学习原则,:,法律法规在东方和西方的使用上,世界水平,适合中国,:,贪污犯,迟到,安全事故,学习方法,:,学习是为了更好的应对体制变革,全员学习,系统学习,结合学习,16,体制变革的挑战,过去,:,计划经济,:,统一调配,;,不需要顾及效益,只有计划,没有经济,没有竞争,现在,:,市场经济,市场,:,客户意识,;,竞争意识,经济,:,效益,;,营收,;,成本,17,市场经济的特性,供需法则,需求,:,客户,:,供应能力,消费能力,供给,:,公司与竞争者,:,98.4%,产品供过于求,(40;9.7;90%-5),自由竞争,:,提供更有价值的商品与服务,(,1.,红日的多品牌,功能细分,;2.,作曲创新,),18,企业生存的关系,(,图,),企业,客户,公司,对手,小,环境,大,环境,1.,政治,经济,文化,2.,优势,弱点,机会,和威胁点,19,企业管理要素框架,企业愿景与文化,企业战略与组织,管 理 平 台,人,管,理,销,管,理,产,管,理,发,管,理,财,管,理,个人效能,=,意愿*能力,1.,想做,?,能做,?,优势,?(,房子,投资,),2.,海尔,:,质量,品牌,服务,国际化,3.,上,-,下,(,贯彻,);,下,-,上,(,反馈,);,横向轴,(,协调,); PDCA,循环,.,4.,企业倒闭,:,客户和成本,营业额下滑,:,无法满足顾,客的需求,现代化的企业,:,先做营销再搞生产,20,企业管理职能分配,表,管理,工作,理念,战略,一般,工作,成熟的企业,:,做理念战略较少,因此,要做到,合理汇集与分配,资源,如,:,肉蛋火腿肠,21,高层主管的任务,建立愿景与共识,:,统一和谐,35Y,制订战略与组织,汇集与分配资源,建立与维持文化,焦点,*,能量,:,太阳,纸,高度,坚持,22,中层主管的任务,建设与领导团队,:,中西经理人的区别,建立程序与标准,:,将来的项目及时达标,不能让 高层主管多次过问,.,实施管理与考核,培育与激励部属,系统化,*,可控性,23,基层员工的任务,完成上级交办的任务,:,不二过,完成个人岗位职责,工作总结与自我超越,工作改善与创新,落实,*,进步,:,必备的五大知识,:,行业,公司,产品,法律,专业,.,24,中层主管的基本素质,强烈的工作动机,：,决定成功的因素是态度,。,专业知识,：,蓄电池,发动机,积极的态度,纯熟的技能,：,争取成为专家，专家才是赢家。,良好的习惯,：,3000,米,25,工作技能,管理技能,负责人管理技能,：,（,12,项修炼：会议，沟通，表达，计划，决策，检查，团队，领导，培育，标准，管制，考核）,部门管理技能,：,（,7,把金钥匙）,人际技能：,哭声，升级,专业技能：,品酒师（基础），画家（进阶）,26,管理循环,(,图,),P,D,C,A,计划,执行,检查,修正,1.,戴明,2.,通过,PDCA,循环造成,管理差别,.,27,管理的定义,有效,的运用各项,资源,:,管理的灵魂,:,严格,以适切的,方法,:,中国企业最大的问题,:,概念不清,达成组织,目标,:,文书和寄资料,各项,活动,:,中国企业只考虑,:,关系和机会,(,墨守成规,).,28,有效的内容,效率,=,支出,/,投入,效果,=,需求符合度,如,:,打字速度和正确度,提交报告速度和可行性,产量和产品质量,招聘速度和人员适用性,29,资源,(,管理对象,),人,时,地,物,钱,客户,(,我们的员工,):,数量,等级,综合素质,忠诚度,信息,技术,30,管理方法,规章制度,流程图,表格,标准,操作手册,品管措施,PDCA,管理图表,管理制度实现法,:,管理制度,+,业务流程,+,管理表单,+,管理判例,31,组织目标应做到,合理化,:,能量化,(,平均值,;,最佳和最差,;,环境预测,;,人能力,),数字化,:,可计算,可衡量,涵盖,QCDMSS,:,打扫,WC,Q:,质量,C:,成本,D:,交期,M:,士气,S :,安全,S :,服务,32,部门管理的质变,事后,_,事前,:,安全第一,预防为主,被动,_,主动,:,叫我干,我要干,混乱,_,系统,:,各人干各人的,人人有考核,不确定,_,可掌握,:,随意性行为,照章办事,神奇,_,腐朽,:,片面,_,全面,33,一,.,定义部门目的,为何要定义部门目的,:,生产制造,;,供应,;,世界一流的工业材料供应商,.,部门目的考虑要素,如何定义部门目的,34,为何要定义部门目的,认清部门的,存在理由,:,杯子,;,花瓶,;,花盆,认清部门的,角色和定位,所有部门的,方向,确认管理的,重点,绩效考核的,依据,35,部门目的考虑要素,上层期望,:,愿景,文化,战略,:,马斯洛,:,杰出团队的显著特征,便是拥有共同愿景与文化,.,横向期望,:,流程,内部客户,客户期望,:,需求,问题,36,定义部门目的,50200,字说明,定性与定量,涵盖主要业务活动,明示部门所要创造的价值,1.,以合理的成本,确保公司发展,所需人力资源的质与量,并积,极提高员工的士气,忠诚与稳,定,.,2.,以营业额,15%,的费用,确保人,力资源的数与量,并保证离职,率不超过,10%.,37,定义部门目的的程序,根据要素进行脑力激荡,进行整理分类,(,48),定性说明,(,形容词或副词,),整理与文字修饰,请求上级确认,38,脑力激荡,轻松的环境,鼓励发言,随意说,不批评,边说边写,(,做记录,),事后整理,39,示范说明,:,销售部门,背景,:,某消费品公司具有全国性通路,目前排名第 四,期望成为领导品牌,全国设立,20,多个分支机,构,通路有直营与经销两种,.,40,示范说明,1:,脑力激荡,上层期望,(1),市场占有率,(2),人均销售额,(3),平均利润率,(4),通路精耕细作,(5),维护品牌形象,横向期望,(1),生产,合理的销售计划,(2),市场,推广,品牌,政策配合,(3),研发,市场意见,需求,对手,(4),人资,士气,管理,培训,考核,(5),财务,回款,预算,费用,(6),法律,合同,客户期望,(1),经销商,服务,信息,问题处理,(2),零售点,生动化,理货,促销,(3),消费者,产品质与量,服务,.,41,示范说明,2:,整理分类,人力,财务,通路,市场,客户,信息,法律,行政,42,示范说明,3:,定性描述,人力,:,(1),充足数量,(2),高素质,向心力,团队协作,(3),忠诚,稳定,.,财务,:(1),合理预算费用,(2),确保销售回款,(3),高于业界平均水平的利润率,通路,:,严密,有序,高效,市场,:(1),优质品牌形象,(2),较高占有率,客户,:(1),优质,忠诚,(2),满意,信息,:,及时,准确,完整,法律,:(1),合法,(2),遵守合同,43,整理与修饰,在,配合公司总体发展战略的思路上,以合理的的预算与费用,藉有适当数量,具有高素质与团队协作精神的销售队伍,建设严密,有序与高效的通路,争取优质的客户,并藉由主动,专业的服务,确保客户的忠诚与满意,.,在市场运作过程中,必须确实遵守法律与各项合同,树立优质品牌形象,保证销售回款到位,并及时准确传递各种信息,.,藉由以上工作获得高于业界平均水平的利润率与较高占有率,同时建立一支忠诚,稳定的销售队伍,.,44,二,.,制订管理项目,何谓管理项目,如何制订管理项目,管理项目数量,45,何谓管理项目,达成部门目的的手段,部门的任务清单,作为分工的基础,中层主管的主要职责,46,制订管理项目的步骤,依据部门目的展开,PDCA,项目,:,1020,项形成一页管理法,.,排列优先顺序,:,大,小,;,重要,次要,(,石头和沙子,),将前,1020,项列入管理重点,47,案例说明,1:,销售部门,(,表,),部门目的,及时,准确的传递信息,管,理,项,目,P,计划,1.,制订信息传递计划,2.,制订信息反应计划,D,执行,信息收集,整理,分析,储存,传递,C,检查,信息过滤检查,A,修正,信息更正,48,练习,(,表,),部门目的,培养储备人才,管,理,项,目,P,1.,制订人才需求计划,2.,培养计划,D,1.,挑选,确定对象,2.,系统化培养,C,1.,明查,;2.,暗访,A,1.,换人,;2.,调整,49,管理项目选定表,管理项目,上级期望,部门成效,重大问题,外部竞争,分数,顺,序,制订人力需求计划,4,5,5,3,17,3,制订部属培训计划,5,5,4,5,19,2,实施员工培训,5,5,5,5,20,1,实施部属考核,4,4,4,3,15,4,适时调节人力,3,4,3,3,13,5,50,三,.,任务分工权限划分,如何绘制组织图,如何进行任务分工,如何进行权限划分,如何调整职务内容,51,组织的含义,组织始于狩猎时代,结合众人力量,发挥整体功效,完成任务目标,52,组织图的种类,部门组织图,职位组织图,功能组织图,要点,:,分四个阶层,中心最大,上,下较小,层级相同列在同一水,平,.,最低层垂直排,并联,.,幕僚,(,助理,秘书,),直线位于右方,.,命令系统用实线,.,监督协调,用虚线,(,顾问,),53,组织规划的步骤,决定工作,决定人熟,工作划分,职位说明,:,TO WHO.WHAT,职位规范,:,资料和条件,协调方式,:,纵向为主或横向为主,管理幅度,授权区分,:,范围,绘制图形,54,职务分配要点,注重效果与效率,:,有效,工作要有指定负责人,职位工作项目要明确,:,无论谁干,职务负担要公平,:,做到工作数量与质量的统一和谐,(,杜绝,:,能者多劳,_,能力的很疲劳,),视需要调整,55,案例说明,:,职务分配表,管理项目,经理,:,助理,:,员工,:,制订销售计划,制订计划,提供统计数据,打字,实施销售培训,事前沟通,通知,准备,参与培训,实施部属考核,实施考核,准备材料,接受考核,开发新客户,审核计划,资料录入,开发拜访,56,职位说明书,主要职责,:,针对一个职位,(,岗位,),业务内容,(,管理项目,):,个人职责,(50,字,用附表,),报告对象,(,联络方式,):,电话,书面,当面,其他方式,设备器材,:,操作使用和保管的东西,完成报告,:,应交的,?,周,月报表,57,如何发挥组织效能,指令统一原则,:,一,人下令,否则部属茫然失措,管理幅度适中,充分协调,妥善授权,有效领导,:,五个手指,58,指令统一原则,只有一位主管下令,只向一位主管报告,命令与报告遵循指挥系统,例外情况,:,紧急情况,:,9.11,主管不在,事先协调,斥责,中,听,婉劝,基OK,基,中OK,溜,59,管理幅度适中原则,定义,:,直接管理部属的人数,:,48,人,考虑要点,1.,工作性质,;2.,沟通协调度,;3.,工作场所,4.,自动化程度,;5.,自身任务量,目的,:,有效沟通与培养部属,:,温州,11,部门,如何扩大,:,看书,;,照着,;,猪,1.,提高自身能力,;2.,提高部属能力,;3.,工作标准化,60,充分协调原则,远见,共同目标,:,百年红日,胸怀,共有状况,:,动口和动手,态度,共同完成,:,叫干,主动干,协调力可以培养,61,协调方法,制订办法、规章,:,采购,营销,设定目标、计划,:,调整组织目标,:,9.11,设立委员会,:,产、销委员会,设立项目小组,:,公司项目办,运用助理秘书,:,整理资源,提高效率,62,协调的步骤,掌握与陈述事实,:,发问,:,小,大,;,不懂,懂,明确协调目标,:,两人不和,和好,找到正确对象,:,协调主题,不要说别人坏,相互交流状况,:,经常说你好,整理共同目标,:,你觉得怎么样,?,讨论可行方案,:,那就和好吧,!,63,妥善授权原则,权限委让,权限但不是责任,范围内自由裁量,:,权限范围内小事可自己办,限定事项需要许可,要考虑,:,1.,部属能力、意愿是否够,;2.,管制方法,授权好处,:,放风筝,1.,主管,:,精力集中,幅度扩大,2.,部属,:,建立自尊,获得培养,64,授权事项,部属所能掌握的,:,倒水,规章、标准明确,:,5,人,1800,￥,部属意愿很高,经规划逐步培养,:,200,主管需亲自处理不可授权,:,人事任令,;,考核成绩,;,重要会议,;,大合同,65,授权的步骤,设定目标,:,松下选人的训练与考察,确定对象,:,皇位,训练与激励,:,训练,(,能力不够,),激励,(,意愿不够,),给予资源,适当管制,逐步授权,定期检查,:,杯酒释兵权,;,一美圆总经理,66,四,.,制订标准与方法,标准的含义,:,赏月；烹饪,(,煎蛋器,),设定管理目标,制订管理标准,设计工作流程,67,标准的含义,将,组织的目标与期望,合理化、具体化与书面化,:,合理的成本,并推行落实,成为共同规范,68,标准重要性,明确目的与目标,执行的依据,考核的依据,提高组织运作效能,:,供货商的程序,;,物业管理公司,降低损耗,69,制订管理目标,(,表,),管理项目,管理目标,检查周期,记录方式,备注,实施部属培训,40H/,季,季,检查表直线图,开发新客户,24,家,/Y,月,统计表,铺货,95%,周,统计表大饼图,控制费用,46%,月,统计表,员工离职率,个人利益,团队与个人双赢,成员绝对服从组织,领导对成员有效授权,金字塔式的沟通方式,矩阵式的沟通方式,90,对,团队的误解五,很多人根本不相信团队,等把组织搞好了再来谈什么团队也来得及,91,对,团队的误解六,把自己淹没在团队中,滥竽充数的故事,92,对团队的误解七,局外人,团队是团队，我是我,93,对,团队的误解八,对团队期望的偏差,应该在自觉性方面、性格爱好方面、对问题的看法和处理问题的方式方面，总之，无论做什么事情都要步调一致，决不允许有个体差异的存在。其实，把团队当成过去经常宣传的先进集体来看。,94,对,团队的误解九,把团队当成一种工具,我所管理的部门是我的，一切事情都要由我来定,拿团队这个工具来压制组织中的成员,95,为什么会有坏团队,物以类聚，人以群分；（看谁顺眼就搭伴）,他有什么了不起；,谁的人；（各怀心腹事，一盘散沙。）,总是看别人身上的缺点；,各人顾各人；,严于律人，宽于待己。,96,团队的形成过程,形成期,凝聚期,成熟期,控制,支持,一致,自由,坦诚,弹性,动态平衡,97,目标的统一,建立目标与共识（并让部属知道、认同、方法）,争取支持与资源（内部和外部）,强化态度与正面思考（遇到问题时，要做正面工作，弱化负面思想）,谁挖坑谁受害！,98,关系的建立,建立与改善关系：,塘快,加热搅拌,融化的更快,尽早分享。,促进主动支持与团结,调和与运用差异：,公司开一次联欢晚会：,1.,场地；,2.,器材；,3.,交通；,4.,物品；,5.,联系人；,6.,秩序,。,99,方法的统一,建立规范与标准,整合新进人员,知识积累与创新,100,团队的资产：信任,可以信赖，托付：,存折,做好就存，做坏就取,。,能照期望做事,在预期中的表现：,不会令人失望。有时个人责任心强，但存有派系观念，也是降低信任的表现,。,心理没有负担,没有恐惧,每件小事都会影响：麦当劳,汽车,品牌（信任发生危机导致效应的损失）,101,领导效能,想法,遵从,违背,有效,无效,102,领导效能,=,有效行动,耗费心力,103,部属的个人效能,个人效能,=,意愿能力（缺一不可，否则为,0,）,意愿,=,吸引,+,专注,+,兴奋,能力,=,知识,+,经验,+,技巧,104,部属的准备度,R1,：,没意愿；没能力,没信心；没能力,R2,：,有意愿；没能力,有信心；没能力,R3,：,没意愿；有能力,没信心；有能力,R4,：,有意愿；有能力,有信心；有能力,105,领导者的行为,关系行为,指示行为,106,关系行为,关心、支持,赞美、鼓励,倾听、接触,测定和别人关系如何：,占用对方时间的多少。,107,指示行为,告知、命令,明确的指示,着重,5W2H,108,指示行为,5W2H,WHY,WHAT,WHO,WHEN,WHERE,HOW,HOW MUCH,109,领导风格,低指示,高指示,高,关系,S3,；,参与式,S2,：,教导式,低,关系,S4,：,授权式,S1,：,指挥式,脑力激荡,教师,看着办,消防队,110,领导风格与准备度,R,1,S,1,R,2,S,2,R,3,S,3,R,4,S,4,111,培育的重要性,人材变人才,提高成效,分担任务,降低风险,提高士气,112,培育的两难,深度与广度,数量与质量,稳定与变动,成本与效益,任务与培训,113,系统思考,培训,能力,稳定,绩效,114,培育的时机,上岗前,接受新任务,犯错时,特殊情况,定期培训,工作检讨,升迁之前,授权之前,情况复杂,部属请教,115,培育的方法,OJT,培育法（,On the job training,）：,技巧与动作,观念启发法：观念与思维,小组学习法：团队学习,116,OJT,传授法步骤,说明（目的和内容）,示范（动作）,操作（让学员自己做）,边做边说（学员）,定期检查（上司）,117,OJT,法成功要诀,事先准备,动作标准化：形成口诀效果会更好。,一次一步骤,及时回馈,形成习惯,118,观念启发法步骤,挑选情况,正确发问,仔细聆听,回馈指导,总结确认,119,启发法要诀,发问技巧是关键,与企业要求配套,给予鼓励,由简入深,单一到组合,120,小组学习法,28,人最佳,围成圆圈,设定主题,轮流发言,总结确认,121,小组学习法要诀,准备参考资料,要有主持人,偏差及时纠正,重点加以强化,书面记录总结,122,其他可用培育法,工作轮调，工作丰富化,读书，课题研究,考察，参观与报告,讨论，演练,角色扮演，实习,模拟，工作坊,123,公司培育架构,OJT（40%）,OFF JT（30%）,SDP（30%）,124,公司层级培训系统,NEO,：,新近人员（公司、部门）,职能别：产、销、人、发、财、总办,层级别：高、中、基层,特殊：语言、计算机、外语等,125,检查与修正,检查的含义,检查的两难,差异的分析,问题的处置,防止再发生,126,检查的含义,提早发现差异：与目标和标准的差异,排除不合标准的质量：事后管理（检验）,过程控制,事前管理（采购） 现代化的企业先做营销,侦错与防弊,达成组织目标：机场的安检,127,检查的原因,环境变动,人员不同,资源变动,128,检查的两难,检查过度,士气受挫,时间延长,创意受阻,被动消极,成本上升（因增加了检查环节）,检查不足,质量下降,时间延长,推托责任,被动消极,成本上升（来自浪费）,129,检查方法,问卷调查,人员访谈,现场观察,记录分析,实行检测,130,检查时机,定期,不定期,特殊,131,检查结果的记录工具,图（大饼、条框、曲线、甘特）,表,条文,长篇文字（业绩差时）,132,问题的类型,显现型,潜在型,改善型,133,问题的解决程序,问题分类,找出原因,排列顺序,假设方案,评估测试,修 正,行动方案,问题现象,134,问题的解决工具,心理图象法,鱼骨图,帕雷多图,135,自主化运作,自主化的含义,自主化的精神,自主化的实施,自主化的成功要诀,136,自主化的含义,不需要经过他人督导,不需要经过他人检查,主动完成任务,达到组织要求标准,137,自主化的精神,管理的最高境界,企业文化的进化,降低管理成本,降低互相矛盾,提高员工积极性,138,自主化的实施,自主化小组编组（,24,人，最多,8,人）,详列自主化任务,实施交叉培训,职务操作实习,检查修正,扩大范围（项目内容和人员）,139,自主化小组编组,24,人一组（最多,8,人）,一人为小组长,小组长需要经过训练,确认职务交叉对象,140,详列自主化任务,各自列出个人工作清单,排列优先顺序,计算工作分量,确认工作清单,141,实施交叉培训,互相教导,实施,OJT,确认熟练程度,经验总结,142,成为超一流的主管,期望,结果，令人失望，称为二流主管；,不被期望，令人痛恨，称为三流主管。,143,成为超一流的方法,真心诚意,认清客户,了解需求,自我超越,累积资源,144,关心度与掌握度,高关心度,低,关心度,高,掌握度,成功,冷漠,低,掌握度,无力,失败,145,过去,未来,现在,思想,行为,习惯,结,果,更,好,改变,146,您,相信吗？,愿有,多大，成就就有多大,所有的成就来自于改变,所有的改变来自于自愿,只要找到路，就不怕路远,改变世界最短的路，便是改变自己,一盏小小的灯，也会照亮一片黑暗,为世界点燃一盏灯，而不要多挖个坑，否则肯定会留一个给自己,全世界的人都希望改变别人，而不希望改变自己,长城,只要坚持，就能成功,147,七把金钥匙工作流程,部门目的,管理项目,知识积累,异 常,正 常,检查记录,实施工作,实施培训,工作标准,分工权限,紧急,处置,防,范,P,D,C,A,148,