精益生产持续改善步骤最全课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,精益生产持续改善步骤,目录,content,01,持续改善的概念,02,持续改善的必要性,03,持续改善,7,步骤,01,FIRST,何为持续改善,Kaizen,方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。是日本持续改善之父今井正明在,改善,日本企业成功的关键,一书中提出的。,Kaizen,意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进，从最高的管理部门，管理人员到一线工人。“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的概念，是日本人竞争成功的关键。,持续改善,02,SECOND,为何要持续改善,4、借用别人的想法,过度搬运，过度库存，过量文案工作，损坏或丢失物品,我们应该先解决系统原因，再解决执行原因，系统出现问题，就建立、完善标准或改善流程；,EElimination取消,是“点点滴滴合理化”的过程,原则：1、严禁批评,制订活动计划，回报活动成果,执行原因即解决问题是在能力范围之内但不作为。,When什么时候,通过小组活动来实现5S和持续改善所追求的，激发人的积极性，全员的参与和全面提高生产领域的效率,1、提高成员的热情和参与度,总结失败的教训，归纳没有解决的问题,When什么时候,我们要达到什么目的，如何达到,组建活动小组，确定活动日程,通过小组活动来实现5S和持续改善所追求的，激发人的积极性，全员的参与和全面提高生产领域的效率,接受各种观点，以开放式进行讨论,为了生存，我们必须改善。,狮子和羚羊的故事,在非洲大草原上生活着狮子和羚羊，每天早上醒来，羚羊想的第一件事就是：我必须跑得比最快的狮子还要快，否则我就会被吃掉。而狮子也同时在想：我必须跑得比最慢的羚羊快，否则我会被饿死。弱肉强食、优胜劣汰的自然法则在这里体现得淋漓尽致。,无论是狮子还是羚羊，每天都必须提高自己的奔跑速度，否则就无法生存。,为了生存，我们必须改善。,改善的关键,改善重在观念建立,改善重在全员参与,改善重在过程管理,改善重在持续不断,03,THIRD,如何持续改善,锁定浪费,1,什么是浪费？,浪费,=,活动,+,低效工作,活动：不为产品创造价值的所有行为。,工作：为产品创造附加价值的行为,01,过盈生产,过量的原材料，额外的工作，过度占用空间，信息管理复杂化，过度搬运与处理,02,等待的浪费,设备的闲置，设备的空转，计划外的停机，不必要的测试，不正确的操作,03,搬运的浪费,过度搬运，过度库存，过量文案工作，损坏或丢失物品,生产现场常见的浪费,04,加工本身的浪费,没完没了的修饰，额外的加工工序，生产效率降低，较长的制造周期,05,库存的浪费,额外大量返工，额外仓储与搬运，过量文案工作，信息流程阻塞，盘点困难,06,动作的浪费,过长的行走距离，人员或设备的等候，寻找工具或材料，过度伸展或弯腰,07,不良品生产的浪费,材料不良，加工不良，生产不良,小组活动,2,执行原因即解决问题是在能力范围之内但不作为。,包括方针和目标的确定，,执行出现问题则需通过防呆措施来解决，防呆措施又包括两方面：做错比做对难，做错很容易被发现。,是日本持续改善之父今井正明在改善日本企业成功的关键一书中提出的。,制订活动计划，回报活动成果,单点课是否能发挥效果，领导的重视很重要。,EElimination取消,为了生存，我们必须改善。,执行原因即解决问题是在能力范围之内但不作为。,其他人自由发表自己的idea,小组活动,活动目的,领导是关键,如何活动,活动准则,组建活动小组，确定活动日程,选择活动主题，控制活动时间,制订活动计划，回报活动成果,我们将要做什么，为什么要这么做,我们要达到什么目的，如何达到,活动顺序是什么，期待的结果是什么,通过小组活动来实现,5S,和持续改善所追求的，激发人的积极性，全员的参与和全面提高生产领域的效率,营造宽松气氛，避免主题不清,接受各种观点，以开放式进行讨论,活动形式丰富多样，并做好记录,4M,、,5Why,分析,3,根本原因，又可以分为系统原因和执行原因两种，系统原因即流程、标准的问题；执行原因即解决问题是在能力范围之内但不作为。我们应该先解决系统原因，再解决执行原因，系统出现问题，就建立、完善标准或改善流程；执行出现问题则需通过防呆措施来解决，防呆措施又包括两方面：做错比做对难，做错很容易被发现。,什么是根本原因？,5Why,分析法,为了解决反复出现的现场管理难题，如：,1S,活动中反复出现的非必需品、,2S,活动中必需品目视化暴露的问题、,3S,活动中发现的跑冒滴漏、影响设备,OEE,的问题,我们可以采用,5Why,分析法。通过,5Why,分析，对问题进行刨根问底、追根溯源，找到问题的根本原因，从源头上解决问题。,合理化建议,4,全员努力,发挥全员智慧和潜力,推动企业进步,积少成多,企业的管理,是“点点滴滴合理化”的过程,员工作用,企业员工,对现场和本职最清楚和了解,增进交流,激励员工,参与企业内部的沟通和交流,不良点标签和合理化建议，是现场管理最有效的工具,以积极的心态，通过一定的方式,向一定的组织或人员，以书面形式提出。,合理化建议,改善,5,改善的技法,19,一个人作为领导提出问题后,其他人自由发表自己的,idea,原则：,1,、严禁批评,2,、自由奔放,3,、量比质重要,4,、借用别人的想法,头脑风暴法,在实际解决问题的过程中，根据需要改善的对象或需要解决的问题，先列出有关问题，再加以讨论、研究，从中获得解决问题的方法和改善的思路,检查单法,Why,为什么,What,什么,Who,谁,Where,哪里,When,什么时候,How,怎么样,5W1H,法,EElimination,取消,CCombination,合并,RRearrangement,重排,SSimplification,简化,ECRS,法,标准化、单点课,6,OPL,的准则,由员工自己挖掘、编写,向其他员工解释,与他人共同讨论以改进提高,OPL,的目的,1,、提高成员的热情和参与度,2,、帮助交流和分享有关知识,3,、随时为团队提供重要信息,OPL,的类型,基础知识,改善案例,问题解决,OPL,的来源,日常故障处理,现场的改善,操作员的妙手偶得,单点课是否能发挥效果，领导的重视很重要。,由员工自己编写,用于交流经验和自我学习使用,单点课,追求卓越,7,20%,P,C,A,D,对检查的结果进行处理，并标准化,总结失败的教训，归纳没有解决的问题,A-Action,处理,总结执行计划的结果,明确效果，找出问题,C-Check,检查,包括方针和目标的确定，,以及活动规划的制定。,P-Plan,计划,根据已知信息，设计具体方案,再根据设计的方案，进行具体运作,D-Do,执行,以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行,一个循环完了，解决了一些问题，未解决的问题进入下一个循环。,