美的集团任职资格经典培训

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,任职资格,吴建国,Jim Wu 2007,年,05,月,商业秘密,目录,一、职业发展通道设计,二、资格等级标准设计,三、资格等级认证,四、任职资格管理的应用,条件等硬环境,文化等软环境,氛围,薪酬,职业发展,员工激励,员工激励的三个基本维度,一、职业发展通道设计,价值驱动因素分析,公司战略,战略意图,各业务单元战略,关键业绩指标（,平衡计分卡,）,理解影响公司成功的主要因素,公司业绩驱动因素分析,胜任能力,组织能力分析,绩效管理 体系,薪酬激励体系,如何,什么,战略图分析,领导力开发,继任计划体系,长期的高潜质员工方案,职业发展的企业需要,一、职业发展通道设计,企业内部的职业发展,任职资格管理体系,任职资格体系,任职资格体系导入,职业发展,通道,任职资格,标准,资格等级,认证,一、职业发展通道设计,举例：道,.,科宁的多重阶梯,一、职业发展通道设计,举例：,HW,的五级双通道,5,级,4,级,3,级,2,级,1,级,领导者,管理者,监督者,资深专家,专家,骨干,有经验者,初做者,管理通道,专业通道,一、职业发展通道设计,举例：,HW,公司职位族划分,一、职业发展通道设计,一、职业发展通道设计,5,4,3,2,1,职业发展通道,5,职类,/,职种,4,3,2,1,职位,基于工作,基于能力,从职位管理到职业发展管理,一、职业发展通道设计,讨论：,职位族分到什么程度？粗分还是细分？,一、职业发展通道设计,讨论：,不同职位要求存在差异，如何解决？,方案一：,标准统一，但举证时的证据具体到职位。,方案二：,标准设计中用“,/”,区分，如：薪酬评估调查,/,绩效 评估调查,/,培训效果调查等。,方案三：,标准中设计通用标准项和选择标准项。,方案四：,知识库和培训课程中均有通用知识,/,课程，也有 根据职位不同的选择性知识,/,课程。,目录,一、职业发展通道设计,二、资格等级标准设计,三、资格等级认证,四、任职资格管理的应用,二、资格等级标准设计,初做者,有经验者,基层管理者,中层管理者,高层管理者,级别定义,管理资格等级,1,第一级,初做者,学习阶段,通过按指令做事而贡献组织,2,第二级,有经验者,应用阶段,通过自己能独立工作而作出贡献,3,第三级,骨干,扩展阶段,通过自己技术专长而作出贡献,4,第四级,专家,指导阶段,通过指导他人而作出贡献,5,第五级,权威,领导创新阶段,通过战略远见而作出贡献,具有系统全面的知识和技能,可根据专业判断制订战略,推动专业水平的发展,专业水准为同行认可,对某领域深刻而广泛的理解,具有创新思想和方法,作为资源为他人提供有效的指导,为他人提供业务增长的机会,具有某一领域的技术专长,为他人提供一些专业支持,跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识,具有独立完成工作所需的知识和技能,开始发展相关领域的知识,学习本岗位工作所需的知识和技能,具有基本的技术和胜任力,积极学习相关的专业经验和知识,级别定义,专业,/,技术资格等级,二、资格等级标准设计,举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义,第一级,级别名称：设计员,级别定义：,辅助,/,简单设计。,具备大学本科学历、,1,年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。,第二级,级别名称：设计师,级别定义：,一般设计。,具备大学本科学历、,3,年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。,第三级,级别名称：高级设计师,级别定义：,复杂设计。,具备大学本科学历、,5,年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。,二、资格等级标准设计,举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义,第四级,级别名称：设计专家,级别定义：,设计专家。,具备大学本科学历、,7,年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目,/,复杂系统,/,复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。,第五级,级别名称：技术权威,级别定义：,技术权威,。具备大学本科学历、,9,年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。,二、资格等级标准设计,DE/F ellow,资深专家,/,顾问,Progcousel engineer,专家,Adv engineer,高级工程师,Staff engineer,工程师,engineer,初级工程师,CEO/VP,总裁,/,副总裁,Department manager,部门经理,Function manager,团队经理,举例：营销人员的资格等级,二、资格等级标准设计,资格等级的划分,二、资格等级标准设计,等级标准的确定,方法分析,意愿、需要与动机,知识、经验,专业技能,工作过程,工作绩效,绩效管理,/,价值评价,薪酬激励,/,价值分配,投入,过程,产出,绩效产生过程,二、资格等级标准设计,等级标准的确定,方法分析,职业素质,工作行为,绩效结果,二、资格等级标准设计,任职资格核心部分,-,行为评价,等级标准的确定,产生高绩效需要具备的,关键行为,职业化行为要求,基本条件要求,知识要求,任职资格标准,经验、绩效等要求,工作行为证据,考试,二、资格等级标准设计,学历、工作经验,学历、工作经验做为员工能力划分的参考标准，纳入到通道等级定义中,对于学历低于标准要求的员工，可以适当增加工作经验的要求,国家职称：,国家职称是员工能力的“外部粮票”，任职资格等级是员工能力的“内部粮票”。在民营企业中建议不予考虑,绩效成绩：,绩效成绩在员工参加晋级认证时做为一项“门槛”：绩效考核没有达到一定要求的员工，不具备参加晋级认证的资格,任职资格体系侧重于衡量员工的“过程行为”，将绩效成绩作为门槛，避免出现“,只种庄稼，不打粮食,”的极端,二、资格等级标准设计,其他补充性“任职资格”标准的应用,从事具体专业工作所要求的专业知识和基本技能,竞争对手情况,国际惯例,行业惯例,国家法规与政策,必备知识,/,基本技能,专业知识,/,基本技能,环境知识,公司知识,公司制度与政策,公司组织结构,相关业务流程,公司企业文化,必备知识框架结构,二、资格等级标准设计,举例：行为语言与非行为语言的区别,讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：,喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进,一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成,经常与他人商讨项目的工作目标和进度,目标导向，具有强烈的成就欲望,对实现最终结果的方法提出疑问,指出下属哪一部分工作没有达到目标要求,希望达成目标并取得成功,愿意排除前进道路上的一切障碍,以“关注结果”为例,二、资格等级标准设计,演练：,用行为语言描述管理者的“价值观 认同”,案例：,用行为语言进行“责任心”分级,二、资格等级标准设计,模糊概念格式,一级：完全没有责任心,二级：基本没有责任心,三级：有一定的责任心,四级：有较强的责任心,五级：有非常强烈的责任心,二、资格等级标准设计,演练：,用行为语言进行“分析客户需求”分级,二、资格等级标准设计,任职资格标准开发的基本步骤,业务分析,级别角色定义,确定标杆人物,标杆行为分析,提取关键工作要项,定义关键工作要项的成功行为,通道分类,模块,要项,标准项,二、资格等级标准设计,行为标准的三层结构,成功地完成本职类工作的行为特点或结果,行为标准,行为模块,1,行为模块,2,行为模块,n,行为模块,行为要项,1,行为要项,2,行为要项,标准项,1,标准项,2,标准项,k,第一层 第二层 第三层,行为要项,m,n=46,m=35,k=23,二、资格等级标准设计,行为模块提取方法,讨论：,三级管理者主要有哪几类的行为活动？,行为模块,高绩效工作的关键,行为分类,二、资格等级标准设计,举例：,HW,公司三级管理者行为模块的提取,二、资格等级标准设计,举例：,HW,公司各级管理者的行为模块,级别,对象,模块,1,模块,2,模块,3,模块,4,模块,5,5,级,领导者,组织与文化建设,干部培养,方针管理,职业素养与工作态度,无,4,级,管理者,目标管理与促进决策,组织文化建设,组织与流程建设和周边协调,干部培养,职业素养与工作态度,3,级,监督者,任务管理,团队建设,流程执行,资源有效利用,职业素养与工作态度,二、资格等级标准设计,行为要项的设计方法,讨论：,三级管理者“,任务管理,”的行为要项设计？,行为要项,成功完成该行为模块所必须的若干,关键行为活动,二、资格等级标准设计,举例：“任务管理”行为要项的设计,二、资格等级标准设计,讨论：,三级管理者“,团队建设,”的行为要项设计？,“,团队建设”行为要项的设计,二、资格等级标准设计,举例：“团队建设”行为要项的设计,氛围营造,人才培养,有效沟通,创造、培育和维持良好的外部工作关系,二、资格等级标准设计,举例：“流程执行”行为要项的设计,流程执行,内部优化,二、资格等级标准设计,举例：“资源有效利用”行为要项的设计,建立、保持、维护工作环境,文档管理,信息的搜集与提供,二、资格等级标准设计,举例：“职业素养与工作态度”行为要项的设计,职业素养,工作态度,二、资格等级标准设计,行为要项的设计方法,归纳总结,从行为模块展开的内在逻辑上分解设计,从行为模块的活动范围上分解设计,从行为模块本身的组成部分上分解设计,行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系,二、资格等级标准设计,行为标准设计要点,行为标准,行为内容,行为方式,行为结果,衡量标准,做什么？,怎么做？,输出结果？,输出质量？,每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。,二、资格等级标准设计,讨论：,三级管理者“任务管理,指导和控制工作 计划的实施,”行为标准的设计？,二、资格等级标准设计,行为模块,行为要项,行为标准,任务管理,制定合理的目标与计划,（部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合,SMART,原则并设有监控点。）,根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。,根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。,与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。,根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。,组织实施工作计划,（按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。）,明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。,指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。,按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。,认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。,指导和控制工作计划的实施,绩效改进,举例：“,任务管理,”的行为标准,二、资格等级标准设计,行为模块,行为要项,行为标准,任务管理,制定合理的目标与计划,组织实施工作计划,指导和控制工作计划的实施,（按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。）,绩效改进,（按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。）,根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。,结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。,定期对部门工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调整，以达到所要求的绩效。,举例：“,任务管理,”的行为标准（续）,二、资格等级标准设计,讨论：,三级管理者“团队建设,人才培养,”行为标 准的设计？,二、资格等级标准设计,举例：某公司三级管理者“人才培养”的行为标准,行为模块,行为要项,行为标准,团队建设,氛围营造,人才培养,（积极主动的营造员工成长的环境，创造人才脱颖而出的氛围，根据部门岗位要求及员工发展潜力，指导下属不断提高任职能力，以高度的责任感培养、推荐干部；通过梯队建设激发团队活力，改进团队绩效。）,有效沟通,改进创造、培育和维持良好的外部工作关系,二、资格等级标准设计,举例：,W,公司开发设计类三级行为模块的提取,贡献组织,基本技能,职业素养和工作态度,开发设计工作的完成,二、资格等级标准设计,行为标准的设计方法,三个基本条件,是否相互独立,/,不重叠,是否属于该要项的关键行为,是否可以在具体工作中找到证据,二、资格等级标准设计,目录,一、职业发展通道设计,二、资格等级标准设计,三、资格等级认证,四、任职资格管理的应用,三、资格等级的认证,资格等级认证的基本流程,资格等级认证的三个基本环节,三、资格等级的认证,资格等级认证,操作实例,一、必备知识,二、行为标准,行为模块,行为要项,1,、基础行为,1,）设计工具的掌握和使用,2,）工作规范性,2,、技术指导,/,合作,/,协调,1,）团队合作,2,）沟通与协调,3,）指导与培养,3,、解决问题,1,）任务完成（时间、质量、成本）,2,）资源有效利用,4,、组织贡献,1,）对产品市场竞争力,/,商业成功的影响,2,）对产品与技术发展方向的影响,3,）对流程,/,制度、标准规范建设的贡献,某大型制造企业技术类员工资格认证过程,三、资格等级的认证,资格等级认证,操作实例,资格标准（一级三级）,各级权重,资格标准（四级,/,五级）,各级权重,一级,二级,三级,四级,五级,1,、基本行为,30,30,20,10,1,）设计工具的掌握和使用,10,10,5,10,2,）工作规范性,20,20,15,2,、技术指导,/,合作,/,协调,20,20,20,1,、技术指导,/,合作,/,协调,25,30,1,）团队合作,10,5,5,1,）团队合作,5,5,2,）沟通与协调,10,10,10,2,）沟通与协调,10,15,3,）指导与培养,5,5,3,）指导与培养,10,10,3,、解决问题,50,40,40,2,、解决问题,40,40,1,）任务完成,30,30,25,1,）任务完成,30,30,2,）资源有效利用,20,10,15,2,）对业务的影响,10,10,4,、组织贡献,10,20,3,、组织贡献,25,30,1,）对业务的影响,5,10,1,）产品战略,2,）对流程、标准规范的贡献,5,10,2,）业务流程改进,3,）公司管理制度改进,三、资格等级的认证,资格等级认证,操作实例,评分,含义,各单元评价判断标准,补充说明,5,分,完全达标且部分超标,形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，,并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例；,工作总是能提前或按时完成；,任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位；,有公司,/,产品开发级关键红事件支撑。,行为标杆,4,分,完全达标,工作按时保质完成；,活动输出完全符合规定要求；,除达到了,3,分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。,形成习惯,3,分,基本达标,综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；,从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错；,从进度来看，进度把握较好、未出差错；,没有好的可,圈可点的（突出）表现（关键事件）；,虽做,得不错，但与期望值有一定差距。,所有的行为标准项都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。,2,分,大部分未达标,许多方面存在,需改进的地方；,被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务；,进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大。,大部分行为标准项都可以找到不合格的证据证明。,1,分,基本不达标,该关键行为,活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件；,在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。,差距显著,注：,1,、关键红事件：重大贡献、成果突出；,2,、,关键黄事件：重大工作失误。,三、资格等级的认证,资格等级认证,操作实例,认证得分（,C,）与职等参考换算关系,C,90,：职业等,90,C,80,：普通等,80,C,70,：基础等,70,C,60,：预备等,C,60,：降级，参加下面一个级别的认证,三、资格等级的认证,三、资格等级的认证,行为标准认证方法一：,行为标准通用,5,分评价,要项及定义,关键行为表现（,3-5,个关键点）,模块名称（关键职业素养）,【,学习能力,】,：能够发现工作中的短板和自身的不足，不断总结经验和教训，自觉、主动的参与各种学习活动，持续提升知识水平与管理,/,专业技能,能认识工作中的主要短板或自身的关键不足,能综合利用自学、培训、向他人学习、实践中总结等多种学习方式，使得工作绩效和业务能力持续得到改进与提升,善于总结经验和教训，工作中不犯同样的错误,要项,2,要项,3,领导力,: CEO,应该,5,4,3,2,1,N/A,清晰的定义了组织的基本目的或使命,清晰的定义了组织未来发展的愿景,为了实现组织的愿景，已凝聚一个拥有知识、技能和激情的高绩效的核心管理团队,领导制定与组织愿景和使命相一致的年度目标、战略和实施计划,领导组织的绩效管理过程，以确保职责落实到组织的各个层级。 如果需要，对目标和实施策略进行中期调整,能够始终如一的做出让组织更好的达成目标的决策,在识别新的机会点和解决组织面临的问题时，经常展现出创造力,与内外部股东有效沟通，以获得他们对组织使命、愿景、目标和发展方向的有力支持,三、资格等级的认证,三、资格等级的认证,行为标准认证方法二：,对每个行为标准分级评价,要项,定义,行为等级标准,关键行为表现,流程管理,规范例行事件的处理程序和方法，将成功经验通过制度与流程固化，并在执行过程中不断优化,工作中被动的参与制度与流程的制定工作,能够在工作中将例行事件的处理程序和方法规范化，并要求下属执行,在,的基础上，能够主动参与公司级的制度与流程的制定工作，推动部门成员理解并贯彻执行已颁布的制度与流程,在,的基础上，不断将工作中的各种成功经验通过制度、流程、规范等方式固化，使成功经验得以复制，使失败的教训形成案例，让后人引以为戒,在,的基础上，能根据实际情况的变化或制度,/,流程执行过程中发现的问题，定期总结、评估，并对其进行持续优化,低分典型行为：,部门中没有任何现成的工作模板，同一份工作由不同的人来完成，格式和要项完全不同,制度与流程建设只是做表面文章，制定后束之高阁，并不真正推行与实施,部门中出现过不按流程办事的行为,当出现新的业务并不断发生时，不能总结经验以流程、制度的形式进行固化,高分典型行为：,统一的工作周记、工作计划模板，统一的文档格式,每次公司颁布了与部门相关的制度或流程后，均能组织或要求部门成员学习，并在工作中推行,经常提出制度改进的合理化建议，并有被采纳接受的记录,三、资格等级的认证,行为标准认证评分方法,方法一：百分制法。,根据行为标准的分项得分和权重，,以得分高低确定任职资格水平,方法二：达标项比例法。,确定每个行为标准的达标程度,要求，根据最终达标项目占总标准项目的比例,确定任职资格水平,目录,一、职业发展通道设计,二、资格等级标准设计,三、资格等级认证,四、任职资格管理的应用,任职资格在中国企业的四大应用,员工激励,人职匹配,晋升与人才选拔：合适的人安排在合适的职位,薪酬：能者多劳多得,胜任力培养：支撑、牵引员工能力的提升,职业发展规划：开辟多条职业发展通道,四、任职资格管理的应用,四、任职资格管理的应用,个人管理,人员管理,业务管理,系统思考、管理者角色定位、关键职责等,管理者素质修炼、职业化发展,领导力发展、文化与组织氛围建设,计划管理、项目管理、目标管理、问题解决与决策、知识管理、战略管理等,专业管理（营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等）,高绩效团队建设、有效沟通、员工职业生涯管理、员工问题解决等,业务技能（流程规范、现场管理等）,时间管理、压力管理,绩效考核、教练与指导、授权、激励等,范例：,HW,任职资格建立之前的管理者培训课程,四、任职资格管理的应用,范例：,HW,根据任职资格设计的管理者培训课程,培训对象,任职资格行为单元与培训内容,五级,（领导者）,任职资格行为单元,组织与文化建设,干部培养,方针管理,职业素养与工作态度,培训内容,企业文化、组织氛围建设,领导力、情境领导模式,战略管理、决策与执行、资本运作,系统思考、政府关系、职业道德,四级,（管理者）,任职资格行为单元,目标管理与促进决策,组织文化建设,组织与流程建设和周边协调,干部培养,职业素养与工作态度,培训内容,目标管理、决策技能、危机管理,企业文化、组织结构设计,变革管理、流程优化、对外合作,教练技术、员工职业发展,商业思维、高级市场营销、公共关系,三级,（监督者）,任职资格行为单元,任务管理,团队建设,流程执行,资源有效利用,职业素养与工作态度,培训内容,管理者的基本管理工具、计划管理、项目管理、绩效目标管理、问题分析与解决,人力资源管理、员工激励、沟通技巧、高绩效团队建设、员工问题处理,业务流程设计与优化、跨部门团队管理、客户服务,IT,基础知识、财务管理、时间管理,职业管理者的基本修炼、礼仪知识、安全与保密,四、任职资格管理的应用,任职资格的应用,基于能力的薪酬体系,职级,职等,技术类三通道,级别称谓,设计技术类,试验技术类,技术管理类,第五级,T12,T11,技术权威,技术权威,资深专家,第四级,T10,T9,T8,职业等,职业等,职业等,技术专家,普通等,普通等,普通等,基础等,基础等,基础等,第三级,T7,T6,T5,职业等,职业等,职业等,高级设计师,/,试验师,/,技术管理师,普通等,普通等,普通等,基础等,基础等,基础等,第二级,T4,T3,T2,职业等,职业等,职业等,设计师,/,试验师,/,技术管理师,普通等,普通等,普通等,基础等,基础等,基础等,第一级,T1,T0,职业等,职业等,职业等,设计员,/,试验员,/,技术管理员,普通等,普通等,普通等,四、任职资格管理的应用,任职资格的应用,梯队建设与竞聘上岗,四、任职资格管理的应用,任职资格的应用,职业发展中的职业化,“,华为人没有时间把事情一次性做好，却有时间,将事情一做再做,”,IBM,华为顾问团，,1999,年,四、任职资格管理的应用,任职资格管理的发展,HW,公司的案例,归纳总结,任职资格对中国企业的关键意义,促进企业人均产出的持续提升,“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”,华为基本法，,1998,建立企业人才群体成长的组织保障机制,“通过任职资格体系的建设，逐步摆脱对个人的依赖。”,任正非，,1998,四、任职资格管理的应用,Thank You !,