制定战略 规划-培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何制定战略规划,投资管理部,2002年9月,1,报告结构,制定战略规划的意义,战略规划流程,制定战略规划的方法和工具,战略规划的内容和格式,应注意的问题,案例表述要求及示例,2,战略的定义,何谓战略？,工作定义：,战略就是你从一个现在所处的地方去另一个值得去的地方（,目标,），而且是用最,少的时间、克服最少的困难，通过竞争优势到达目的地。,战略不等于目标。,为实现目标，可以设计多种战略，每一种战略，都将遇到不同的困难，需要调动不同,的资源、运用不同的工具，因此应根据对环境、自身条件的仔细评估，选择一个最佳,的战略,战略有多种类型,。,但是，环境和自身条件会随时发生变化，必须及时对变化进行跟踪、分析、研究，同,时在最佳的时机调整战略,在不同的阶段，可以有不同的战略,。,3,战略规划的定义,何谓战略规划？,根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，进行全方位、,有机地、系统地设计各方面的策略。,特点：,战略规划和整个管理体制是不可分割的；,战略规划是个系统性工作；,规划涉及的是当前决策的未来性，是对企业未来的考虑；,战略规划是长期计划体系，但也包括中期、短期规划；,战略规划必须是有针对性、实用性和可实施性；,战略规划具有很强的指导性。,4,制定战略规划的意义,制定战略规划时必须针对公司自身的特点。每一个公司各有其,特点，各公司的战略规划就应该有所不同。战略规划是德隆实,施战略管理的重要方法和工具。,确定公司目标,明确公司的发展方向，并对公司的未来进行模拟、量化；,确定公司决策制定的框架,系统分析公司及所处的环境，确定公司发展的,关键因素，对公司资源进行最优配置；,提供全面的业绩管理标准,除了财务指标，还有许多有利于公司发展的关,键因素指标，并为预算和短期计划提供参照系；,提供绝佳的沟通渠道,通过这条途径，整个公司的不同部门、员工可以用,共同的语言对公司、部门的发展和个人发展所关注的问题进行交流，有利,于上下级、各部门之间的协调。,5,制定战略规划的意义,战略规划流程,制定战略规划的方法和工具,战略规划的内容和格式,应注意的问题,案例表述要求及示例,6,公司董事会（总部执委会）提出要求,公司管理层分析环境因素和内部条件,公司管理层平衡未来的发展和目前的利益,公司管理层制定公司的战略规划,公司战略规划文本,提交董事会（执委会）,审批,管理层将目标分解，传达到部门、员工,批准,不批准,战略规划流程,说明,1、战略规划要求目标明确，战略清晰；,2、战略规划应得到董事会（执委会）、,公司管理层的认同；,3、战略规划的基础是对公司所处环境,和自身状况进行分析、研究；,4、公司应根据环境变化、自身条件的,改变，每季对战略规划中的关键因,素评估；,5、每年79月修订战略规划；,6、战略规划的周期35年；,7、战略规划是年度经营计划制定的依,据和参照系。,7,制定战略规划的意义,战略规划流程,制定战略规划的方法和工具,战略规划的内容和格式,应注意的问题,案例表述要求及示例,8,分析框架,关键步骤：,了解和评估当前的业务状况,确定企业核心能力,制定企业发展的财务目标,确定可能实现增长的各种发展机会,衡量各个机会对企业发展的影响,了解行业/市场发展状况,确定行业主要影响因素及关键成功因素,结合自身的核心能力，制定战略方案选择标准,根据影响的大小来排出战略方案的优先次序,能力/差距分析,确定企业发展战略,确定战略实施的资源及风险,制定战略实施计划,成果：,理由充分的企业发展远景目标,实现企业增长的候选方案,改进方案的衡量标准,企业发展战略,实施计划,1,2,3,4,5,制定实,施计划,企业现状评估,和目标制定,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方,案选择标准,找出发展机会并进行初步筛选,制订战略规划的方法全过程,9,制定战略规划的第一步是评估企业当前的业务状况，确定企业的远景目标,1,2,3,4,5,分析框架,核心竞争力,业务状况,财务目标与限制条件,评估核心竞争力和可被利用的能力及资源,理解当前的业务状况,确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件,制定实,施计划,企业评估,和制定目标,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方,案选择标准,找出发展机会并进行初步筛选,10,第二步确定战略方案的选择标准,1,2,3,4,5,分析框架,行业/市场,事实分析,企业自身竞争,能力评估,对于企业成功的主要市场影响因素和关键成功因素,市场规模,市场增长,产品生命周期,竞争状况,资源需要,利润率,市场进入的难易,市场份额,产品线,成本优势,公司形象,管理能力,制定实,施计划,企业评估,和制定目标,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方,案选择标准,找出发展机会并进行初步筛选,11,第三步是找出发展机会，并结合市场、企业的能力和各个机会对业务的影响进行战略方案的初步筛选,1,2,3,4,5,分析框架,找出发展机会,市场吸引力/主要成功因素分析,企业能力分析,初步筛选出的战略方案,各个机会对企业业务的影响,制定实,施计划,企业评估,和制定目标,明确机会与最终确定发展战略,找出发展机会并进行初步筛选,确定战略方,案选择标准,12,在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之后，制定出最终的发展战略,分析方案和目标的可行性,进一步确定企业发展机会,分析框架,1,2,3,4,5,根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距,预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距,收入/利润/投资风险,/,回报,进一步改进业务表现,缩小与企业发展目标之间的差距,企业发展机会的最终排序,发展战略,制定实,施计划,企业评估,和制定目标,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方,案选择标准,找出发展机会并进行初步筛选,13,最后，需要制定一套企业战略的实施计划,战略实施,的必要条件,分析框架,1,2,3,4,5,资源准备,设计过程与步骤,实施计划,下一步,制定实,施计划,企业评估,和制定目标,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方,案选择标准,找出发展机会并进行初步筛选,14,资产与负债,成本与利润,现金流,融资能力,要制定企业的战略规划必须有以下信息的支持,制定企业发展战略所需信息,企业外,部信息,国内国际宏观经济趋势,国家相关产业政策,市场状况,企业组织结构,企业财务信息,企业目前战略目标,企业的人力资源状况,企业目前的产品战略及产品信息,企业内,部数据,行业发展方向,目前市场容量,市场发展趋势,竞争对手及其市场份额,15,战略规划中的职能责任关系,战略规划是在高层管理人员和各职能部门等许多人共同参与下,制定、完成的；规划部是组织、实施部门。,高层管理,公司规划部,公司其他职能,部门或子公司,规划活动,企业评估和目标确定,企业整体评估,确定发展目标,组织、协调规划活动,确定战略方案选择标准,行业/市场研究,竞争能力评估,确定选择标准,找出发展机会并设计战略,找出发展机会,设计初步战略方案,明确发展机会并确定战略,分析战略的可行性,确定最终战略,制定实施计划,制定实施计划,评估、确定,参与,执行,批准,16,战略规划的常用工具,工具,解释,用途,差距分析,用于评估公司已确立的战略目标与公司现状、竞争对手、行业平均水平等的差距。,确定扩张战略目标,评估战略实施的差距,SWOT分析,对被察觉的优势、劣势、机会、威胁进行全面分析。,企业评估,战略定位,PEST分析,关键政治（及制度）、经济、社会和形成产业变革的技术因素的综合分析。,行业/市场研究,确定成功的关键因素,发展驱动力,分析当前及未来行业/市场发展的主要驱动因素及其影响程度。,行业/市场研究,分析产品/市场机遇,五种竞争力,波特设计用于分析公司直接和未来的竞争环境的框架。五种力量是：新进入者、替代产品、供应商、购买者、竞争对手五方面的力量。,分析竞争环境,产生成功的关键因素,波特矩阵,以市场吸引力、竞争力为坐标，在行业/市场细分研究的前提下，确定业务定位。,行业/市场、细分产品定位,评估新的机遇,评价业务可能性的移动,确定投资需求,价值链分析,对企业内部产品生产价值和行业产品价值链各环节的全面分析。,产品利润的转移,判断新的竞争威胁,确定新利润的来源,17,战略规划工具的应用,行业/市场研究、企业自身评估判断企业的竞争优势和存在的问题,确定企业的,发展战略,差距分析,SWOT分析,发展驱动力,五种竞争力,PEST分析,波特矩阵,价值链分析,成功的关键因素,18,制定战略规划的意义,战略规划流程,制定战略规划的方法和工具,战略规划的内容和格式,应注意的问题,案例表述要求及示例,19,战略规划的内容,从整体的结构上，应包括以下四方面的内容，所有的内容应该,是有明确的子内容、目的和量化的指标。,公司发展战略,愿景和目标,业务发展战略,战略的支持策略,核心竞争力的规划,公司管理平台的建设,财务管理升级计划,财务规划,人力资源规划,考核激励制度的建设,其他需要提升的方面,战略的实施计划,明确的实施阶段、内容、时间和责任人,战略规划的附件,行业/市场研究,财务模拟,其他在制定战略规划所必备的文件,20,战略规划的建议格式,公司的发展历程（含对上年度战略规划的评估）,愿景和目标,业务发展战略（现有业务、拟进入的行业、竞争策略）,核心竞争力的规划,公司管理平台建设,财务管理升级计划,财务规划,人力资源规划,其他需要制定的战略（如：营销战略、新产品研发等）,财务模拟（各业务的销售和毛利情况、三张表和财务指标分析）,附件,战略规划的核心与关键是业务发展战略、核心竞争力的规划。,21,“核心竞争力规划”说明,在战略规划中，简单地说，“业务发展战略”回答的是做什么，,“核心竞争力规划”回答的是靠什么做。任何业务的成功，都必,须以其所具有的核心竞争力为基础。,核心竞争力定义,说明,是,指,企业独特的技能/知识与经验，,体现了企业与众不同的竞争优势,核心竞争力根植于企业价值链各环,节的运作之中,核心竞争力可以是企业的管理经验/,能力，高效的业务运作体系，技术,等,具有较强竞争力的企业在其高效的,企业运作背后往往具有核心竞争力,的支撑,核心竞争力可以在企业运作中进行,有效移植,通过核心竞争力的识别和在不同业,务单元之间的移植，集团可以充分,利用资源，推动各业务单元的共同,提高,22,“核心竞争力规划”说明,核心竞争力的确定和规划过程：,行业/市场研究,企业自身评估,确定企业的核心竞争力：,需要保持的竞争力,需要提高、培育的竞争力,核心竞争力的关键因素和,指标,企业的愿景,和目标,对核心竞争力进行规划：,如何从组织、管理上保证,如何在企业价值链的各环节,的运作中体现,如何在新企业中进行移植,如何从制度、考核和激励等,方面保证,制定实施计划：,包括内容、目标、时,间、责任人,研究工作,具体内容进入战略规划,23,核心竞争力规划示例,运营能力：降低原材料成本、提高设备运转率、降低库存等方面；,提高资产的运营效率：提高资产的使用或生产效率；,新产品研发：新产品要达到的要求、数量，如何保持在市场的领先地位；,服务：如何提高服务质量，如何为客户提供增值服务等；,.,要求：,1、用图表、数据进行详细说明；,2、提出关键指标体系应达到的目标；,3、具体实施方法：内容、目标、时间、责任人等要素。,建议考虑的方面：,24,“管理平台建设”说明,公司的愿景,和目标,公司发展战略,企业自身管理,能力评估,确定企业的管理模式：,评估管理模式的标准,组织结构,部门职能定位、权限设置,管理制度建设、流程设计,建立高级管理层的业绩管,理系统,制定实施计划：,调整组织结构、部门职能,制度和流程的修订、补充,调整的内容、时间、责任,人,研究工作,具体内容进入战略规划,管理平台的评估和确定过程：,25,“财务管理升级规划”说明,与,总部财务管理规划对接,与德勤的财务管理咨询要求对接，实现咨询提出的目标,与金蝶软件的要求对接，充分发挥软件的作用,符合国家相关的法规、制度的建设,具有先进的财务管理能力，如提高预算的正确度、,提高资金管理效率。,规划目标是：具有使德隆成为世界一流企业所应具备的财务管,理能力。,26,“财务规划”说明,投资计划,利润分配计划,融资计划（融资组合、融资成本、融资计划、融资风险控制措施等）,资产结构调整计划（负债率、资产管理、资产质量）,调整后用简单的三张报表反映公司未来财务结构的趋势,确定业务发展战略、核心竞争力规划之后，就需要投资、融资，,平衡现金流。,27,“人力资源规划”说明,公司的愿景,和目标,公司发展战略,企业现有人力,资源评估,研究工作,公司管理平台,建设,公司人力资源需求判定：,职务分析,未来的人才结构,现在的差距,人才需求时间表,人才应掌握的技能,公司人力资源的来源和开发：,招聘计划,培训计划,人才培养方式和制度建设,具体内容进入战略规划,人力资源的评估、确定和规划过程：,28,制定战略规划的意义,战略规划流程,制定战略规划的方法和工具,战略规划的内容和格式,应注意的问题,案例表述要求及示例,29,在制定、实施战略规划过程中应注意以下问题：,公司高层管理人员的重视和参与；,内容的针对性、实用性、可实施性；,战略规划对今后年度经营计划的制定、公司的经营活动具有指导性,作用；,战略规划需要定期进行评估，根据市场变化、实施进展等偏差情况，,及时进行调整；,战略规划的保密。,30,建 议,在完成战略规划后，请各位老总思考：,日常工作中，主要的精力和时间是否用在如,何实施、完成战略规划中最核心、关键的因,素和环节方面？,31,制定战略规划的意义,战略规划流程,制定战略规划的方法和工具,战略规划的内容和格式,应注意的问题,案例表述要求及示例,32,公司业务发展回顾,建议表述的内容：,业务发展状况业务收入、净利润、资产及负债率、,净资产收益率（至少3年的数据）,主营业务的市场地位,取得业务发展的主要推动力核心竞争力,注意点：,描述力求简洁、明确，建议以图表表达。,33,愿景和目标,建议表述的内容：,愿景的描述要明确公司在未来的主要业务及要取得的地位,业务发展目标业务收入、净利润、资产及负债率、,净资产收益率（3年）,主营业务的结构及在市场的地位（量化）,注意点：,描述力求简洁、明确，建议以图表表达。,34,业务发展战略要求,建议表述的内容,第一部分：业务战略的思路，及要达成的主要目标；,第二部分：结合战略思路和行业/市场研究的结论，就,公司的业务结合公司的特点分别设计战略，,作出发展、维持或退出的选择；,第三部分：将各业务的战略分解成具体的措施和达成的,目标（量化），并分解到年度落实。,注意点：,战略思路的描述力求简洁、明确，主要目标要量化；,业务战略的内容一定要与竞争对手和公司现状比较，体现,竞争性。没有比较就不存在差距，没有差距就不能确定合,理的目标；,分/次目标也要量化，达成目标的措施要有针对性，具体,且可落实。,35,核心竞争力规划要求,建议表述的内容,第一部分：明确各业务核心竞争力的关键因素和思路；,第二部分：结合行业/市场研究的结论、竞争对手的状,况和公司的特点，对各业务核心竞争力进行,详细描述和分析，明确要达成的目标；,第三部分：将实现核心竞争力的内容和目标变成具体的,措施和达成的分/次目标，分解到年度落实。,注意点：,核心竞争力的描述力求简洁、明确，主要目标要量化；,核心竞争力内容一定要与竞争对手和公司现状比较，体现,竞争性。没有比较就不存在差距，没有差距就不能确定合,理的目标；,分/次目标也要量化，达成目标的措施要有针对性，具体,且可落实。,36,其他内容要求,管理平台建设,财务规划,人力资源规划,在确定战略及实现目标所需的核心竞争力后，就需要反观企业是否具有足,够的资金实施战略，组织管理是否有利于战略的实施，有没有足够的人力,资源可供使用。,需要多少资金，收益如何，什么时间使用？,如何取得资金融资？怎样的融资组合风险小且成本低？,企业资产结构是否有利于融资？,企业融资后的资产结构风险多大？如何回避和防范？,为实现战略目标，管理平台需要具备哪些能力？,原有的组织结构是否适应战略要求？,需要设计怎样的组织结构，才有利于管理、沟通和信息的传递？,需要怎样的制度、工作流程来保证组织结构的高效运作？,实现战略目标需要什么样的人才，什么时间需要？,企业拥有怎样的人才？,企业缺少什么人才，如何获得？,怎样招聘、培养人才？时间要求？,需要回答的问题，并提出解决方案,需要单独强调,的策略,37,战略规划示例,假设：新疆一家以包装纸箱为主业的纸业公司,背景：,业务结构：,纸箱业务产品是彩箱、普通箱等，占公司收入的80%，市场份额50%；,金属包装产品业务占公司收入的15%，市场份额90%；,其他业务广告、建材，占公司收入的5%，市场份额极小，没有竞争力；,公司02年的收入为15000万元，净利润500万元，净资产收益率5%。,行业特点：,纸箱行业02年新疆市场需求2.4亿元，年均增长率6%，利润空间小，产品地域,性强，市场无序竞争，成本是关键，07年市场需求为3.3亿元；,金属包装行业02年新疆市场需求0.2亿元，年均增长率10%，利润空间一般，,产品质量是关键，07年市场需求0.3亿元左右；,特种包装纸行业国内市场需求60亿元，年均增长率3%，利润空间大，新产品,开发及质量是关键。,重大目标：05年前在国内主板上市,38,战略规划示例：愿景和目标,成为中国领先的纸制品企业：新疆最大的包装产品生产企业，,中国特种纸产品的主要供应商，具有国内一流的经营管理水平。,中国领先纸制品企业,2005年获得新疆纸包装市场份额的60%、金属包装市场份额90%，销售额达到,2亿元；,进入特种纸产品领域，成为证券纸等特种纸的原料供应商，并生产特种纸,A,产品，,销售额达到3亿元，成为特种纸的主要供应商。,中国一流经营管理水平,财务指标,运营指标,净资产收益率18%,资产收益率10%,收益0.5元/股,息税折旧摊销前利润/销售收入30%,息税前利润/负债约为20%,应收帐款周转率10,存货周转率10,其他指标,设备运转率95%,劳动生产率50万元/人年,电耗：,水耗：,汽耗：,环保指标：,其他,39,战略规划示例：愿景和目标,战略目标：,年均增长率：30%,主营业务收入,净利润,总资产及负债率,每股收益及净资产收益率,40,战略规划示例：愿景和目标,业务结构状况：,业务的收入贡献,业务的利润贡献,67%,6.7%,1.6%,25%,57%,5.5%,0.5%,38%,35%,4.8%,60%,说明：,说明：,41,战略规划示例：愿景和目标,要实现05年的战略目标，纸业公司需要具备三个关键因素。,现状,实现目标的关键因素,05年战略目标,业务发展战略：,指明业务发展方向和方,式。,低成本、高品质和新产,品开发能力：,是业务发展的基础。,资金、管理和人力资源：,业务发展潜力的来源。,42,战略规划示例：业务发展战略,为实现公司未来的利润增长目标，保证公司的持续发展，对,现有业务实施不同的发展战略。,对纸,包装业务进行细分：在保持市场相对高份额的同时，通过垄断,有相对较高毛利的彩箱、环保箱及高档箱市场，减少低毛利的中低,档箱市场份额，获取市场80%的利润；同时通过30万吨红麻浆项目、,建立废纸收购网络，降低纸浆成本，垄断纸箱原料板纸市场，,提高对市场的控制能力；,保持金属包装业务在新疆市场的垄断地位；,逐步退出广告、建材行业；,进入特种纸产品行业：建立国内证券用纸等特种纸最大的原料供应,基地；通过并购，进入特种纸,A,产品行业，成为前五名的供应商。,43,战略规划示例：业务发展战略纸包装业务,纸包装业务的发展战略：,彩箱,1、扩大市场份额，提高销售收入：,目标市场的份额和竞争：在哪里？多少？怎么竞争竞争策略是什么？,增加生产能力：什么产品的生产线需要技改投资？时间、金额,收购兼并：并购对象的条件？怎么做？,2、产品结构调整，提高盈利能力：怎么调整？如何在市场上竞争（策略）？,环保箱,高档箱,中低档箱,板纸,其他（相互协调）,关键因素的描述,44,战略规划示例：业务发展战略纸包装业务,03年05年纸包装业务目标,45,战略规划示例：业务发展战略纸包装业务,纸箱市场需求状况和预测,年均增长率8%,年均增长率6%,说明,1、95年02年的增长原因：,2、 02年07年的增长原因：,新疆纸箱市场需求增长将较稳定维持在57%之间。,46,战略规划示例：业务发展战略纸包装业务,说明,1、市场结构变化的原因：,2、客户群结构特点：,纸箱市场需求结构预测,普通纸箱需求结构,本页分析结论,客户群结构,47,战略规划示例：业务发展战略纸包装业务,本页分析结论,纸箱利润结构,各类纸箱毛利率,说明,48,战略规划示例：业务发展战略纸包装业务,北疆纸箱市场需求状况和预测,年均增长率8%,年均增长率5%,纸箱产品结构,客户群结构,说明,1、北疆市场变化的原因：,2、纸箱结构特点：,3、客户群结构特点：,本页分析结论,49,战略规划示例：业务发展战略纸包装业务,东、南疆纸箱市场需求状况和预测,年均增长率8%,年均增长率5%,纸箱产品结构,客户群结构,说明,1、东、南疆市场变化的原因：,2、纸箱结构特点：,3、客户群结构特点：,本页分析结论,50,战略规划示例：业务发展战略纸包装业务,02年北疆市场份额结构,02年东、南疆市场份额结构,说明,1、市场份额变化的原因：,纸业公司市场份额增长的分析,A,公司市场份额分析,B,公司市场份额分析,C,公司市场份额分析,其他公司市场份额分析,新疆纸箱市场份额结构,本页分析结论,51,说明,战略规划示例：业务发展战略纸包装业务,02年彩箱市场份额结构,02年环保箱市场份额结构,02年高档箱市场份额结构,02年中低档箱市场份额结构,本页分析结论,各类纸箱的竞争分析：,52,战略规划示例：业务发展战略纸包装业务,本页分析结论,说明,各类纸箱的价格趋势分析：,纸箱价格趋势及预测,平均价格：元/吨,53,战略规划示例：业务发展战略纸包装业务,主要竞争对手分析,本页分析结论,54,战略规划示例：业务发展战略纸包装业务,本页分析结论,板纸市场分析,55,战略规划示例：业务发展战略纸包装业务,本页分析结论,板纸竞争分析,56,战略规划示例：业务发展战略纸包装业务,本页分析结论,30万吨红麻浆项目、废纸收购网络对纸业公司,竞争力的影响分析,57,战略规划示例：业务发展战略纸包装业务,03年纸包装业务实施计划,58,战略规划示例：业务发展战略纸包装业务,04年纸包装业务实施计划,59,战略规划示例：业务发展战略纸包装业务,05年纸包装业务实施计划,60,战略规划示例：业务发展战略纸包装业务,30万吨红麻浆项目实施计划,61,战略规划示例：业务发展战略纸包装业务,XX公司并购实施计划,62,战略规划示例：业务发展战略金属包装业务,战略重点在如何维持垄断地位，保证垄断利润,63,战略规划示例：业务发展战略广告、建材业务,战略重点在如何退出，并最大可能收回投资,64,战略规划示例：业务发展战略特种纸业务,战略重点在如何进入、立足和发展,65,战略规划示列：核心竞争力规划,建立低成本优势的纸包装箱、高品质的金属包装产品和不断开,发新产品的特种包装纸是支持企业持续发展的根本保障。,利用公司纸包装箱的设备、技术和规模优势，建立低成本,核心竞争力；,利用公司的设备、技术优势，生产印刷精美、质量好的高,品质的金属包装产品；,通过不断开发特种包装纸的新产品，使企业具有引导客户,使用品质更好、价格更高的产品的能力。,66,战略规划示列：核心竞争力规划建立低成本核心竞争力,纸、金属包装业务需要建立低成本核心竞争力，可从三方面入手,降低板纸制造成本,降低电价,提高运营效率，,降低过程费用,主要内容,自发电,收购煤矿,低谷用电,降低发电厂运营成本,降低能耗,67,战略规划示列：核心竞争力规划建立低成本核心竞争力,03年05年纸、金属包装业务成本规划,68,战略规划示列：核心竞争力规划建立低成本核心竞争力,纸箱产品（彩箱等）成本结构分析,说明,1、差距原因分析：,69,板纸制造成本,战略规划示列：核心竞争力规划建立低成本核心竞争力,说明,1、差距分析：,70,战略规划示列：核心竞争力规划建立低成本核心竞争力,能耗比较分析：,电、水、汽,71,战略规划示列：核心竞争力规划建立低成本核心竞争力,金属包装产品成本结构分析,72,战略规划示列：核心竞争力规划建立低成本核心竞争力,03年纸、金属包装产品降成本实施计划,73,战略规划示列：核心竞争力规划建立低成本核心竞争力,04年纸、金属包装产品降成本实施计划,74,战略规划示列：核心竞争力规划建立低成本核心竞争力,05年纸、金属包装产品降成本实施计划,75,战略规划示列：人力资源规划,发展战略需要,人才类型,人才来源,公司发展所必须,的复合型人才,并购企业必须派,出的管理人员,缺乏某行业的市场开拓、,企业管理人员,复合型人才,战略管理人才,市场营销人才,高级财务人才,公司内部,并购企业,德隆体系,外部招聘,在选拔和招聘人才的过程中，要积极地信任和培养年青干部，要任人唯贤，不要论资排辈,76,类型,作用,要求,外派,-复合型管理人员,-高级财务人员,本部,外派到收购企业担任总,经理或副总经理,在,集团告诉担任过副部长以上,职务不少于2年，或在子公司担,任副总以上职务，熟悉集团公司,的企业文化和理念。,-战略管理人员,-市场营销人员,-XX人员,对各类人才，不仅有技能的要求，同时需要能够体现公司的企业文化和理念。,本科以上学历，5年以上工作经验，,具有企业管理、市场研究分析能力，,并购、战略规划经验，有一定的财务,分析能力。,集团公司的战略发展部，进行公司,战略研究和规划、战略管理，并购,方案设计。,战略规划示列：人力资源规划,77,根据集团公司的发展战略，在未来3年内共缺乏各种人才30名。,战略规划示列：人力资源规划,78,所需人才的来源，主要依靠内部培养和外部招聘。,战略规划示列：人力资源规划,79,培养计划,战略规划示列：人力资源规划,80,