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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,结构化面试设计与操作技巧,主讲人：宋联可 博士,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,大势所趋：从非结构化到结构化面试,传统非结构化面试的弊端,什么是结构化面试,结构化面试的三大核心尺度,统一招聘流程,招聘流程规范“怎么招人”,招聘流程中的关键点,招聘流程案例分析,确定测评要素,工作分析明确“招什么人”,构建胜任力模型,设定面试考核要素,规范评分标准,面试方法确定“如何挑人”,构建面试题库,设计面试评价表,实际操作：一场有效的结构化面试,一个结构化面试范例,结构化面试关键五步,制作标准化面试手册,培养超级面试官,合格面试官的基本要求,超级面试官的超级技术,识人识面识心术,课程内容,#,传统非结构化面试的弊端,不同人面试，结果相同吗？,不同时间面试，结果相同吗？,不同情景面试，结果相同吗？,#,什么是结构化面试,面试类型,结构化面试：又称规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化。,非结构化面试：是指在面试过程中事先没有固定的构架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试。,半结构化面试：是介于二者之间的一种面试形式。,#,结构化面试的三大核心尺度,测试流程相同,测评要素确定,评价标准规范,面试考核要素（工作分析）结构化，并作为评分标准的基础,面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应,评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）,大势所趋：从非结构化到结构化面试,传统非结构化面试的弊端,什么是结构化面试,结构化面试的三大核心尺度,统一招聘流程,招聘流程规范“怎么招人”,招聘流程中的关键点,招聘流程案例分析,确定测评要素,工作分析明确“招什么人”,构建胜任力模型,设定面试考核要素,规范评分标准,面试方法确定“如何挑人”,构建面试题库,设计面试评价表,实际操作：一场有效的结构化面试,一个结构化面试范例,结构化面试关键五步,制作标准化面试手册,培养超级面试官,合格面试官的基本要求,超级面试官的超级技术,识人识面识心术,课程内容,单位,总经理,分管领导,行政人力资源部,各职能部门,开始,提出招聘需求,有无编制,增补申请,/,审核,审核,审批,选择招聘渠道,发布招聘信息,内部,外部,确定招聘渠道,收集筛选简历,发布招聘信息,第二轮筛选,第一轮筛选,/,资格验证,人员评价确定薪资,录用通知,办理录用手续,结束,审核,审核,有,无,#,招聘流程规范“怎么招人”,#,招聘流程中的关键点,分析岗位,选择招聘方案,实施招聘方案,评价入职后绩效,验证及改进招聘方案,#,招聘流程案例分析,人事招聘制度及招聘流程,大势所趋：从非结构化到结构化面试,传统非结构化面试的弊端,什么是结构化面试,结构化面试的三大核心尺度,统一招聘流程,招聘流程规范“怎么招人”,招聘流程中的关键点,招聘流程案例分析,确定测评要素,工作分析明确“招什么人”,构建胜任力模型,设定面试考核要素,规范评分标准,面试方法确定“如何挑人”,构建面试题库,设计面试评价表,实际操作：一场有效的结构化面试,一个结构化面试范例,结构化面试关键五步,制作标准化面试手册,培养超级面试官,合格面试官的基本要求,超级面试官的超级技术,识人识面识心术,课程内容,观察法,访谈法,调查问卷法,费用支出,工作效率,适用范围,效果,体力劳动者,常规工作多,脑力工作者,管理职位,同职位人员多,#,工作分析明确“招什么人”,常用工作岗位调查方法比较,#,构建胜任力模型,胜任力是指将某一工作中有,卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征,，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识、技能,任何可以被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀与一般的绩效的个体特征（,Spencer,，,L.M.,和,Spencer,，,S.M.,，,1993,）。,胜任力,是指,根据岗位的工作要求,，,确保,该岗位的人员,能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构,。,胜任能力模型,胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同,胜任力要素结构化组合,，对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定。,胜任力模型构建的流程和方法,确定,战略绩效标准,1,选择,标准样本,2,收集,数据信息,3,分析,数据信息,4,建立,Competency,模型,5,验证,Competency,模型,6,根据愿景确定战略,/,商业目标,定义绩效标准,一般经理,优秀经理,一般员工,优秀员工,BEI,问卷调查,评价中心,专家评议组,访谈结果编码,调查问卷分析,确定,competency,项目,确定等级,描述等级,BEI,问卷调查,评价中心,专家评议组,分析和确定,competency,的过程,麦克利兰的胜任力辞典法,自,1989,年起，美国心理学家麦克利兰（,McClelland,）开始对,200,项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征。,总共提练并形成了,21,项通用胜任力要项,，构成了胜任力辞典的基本内容。记录了大约,760,种行为特征。其中与,360,种行为特征相关的,21,项素质，能够解释每个领域工作中,80%,以上的行为及结果。因此，由这,21,项素质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以阐释。,#,设定面试考核要素,综合分析能力,言语表达能力,计划组织协调能力,应变能力,自我情绪控制,人际合作意识与技巧,求职动机与拟任职位的匹配性,举止仪表,大势所趋：从非结构化到结构化面试,传统非结构化面试的弊端,什么是结构化面试,结构化面试的三大核心尺度,统一招聘流程,招聘流程规范“怎么招人”,招聘流程中的关键点,招聘流程案例分析,确定测评要素,工作分析明确“招什么人”,构建胜任力模型,设定面试考核要素,规范评分标准,面试方法确定“如何挑人”,构建面试题库,设计面试评价表,实际操作：一场有效的结构化面试,一个结构化面试范例,结构化面试关键五步,制作标准化面试手册,培养超级面试官,合格面试官的基本要求,超级面试官的超级技术,识人识面识心术,课程内容,#,面试方法确定“如何挑人”,结构化面试、非结构化面试、半结构化面度,结构化面试又称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化；,非结构化面试是指在面试中事先没有固定的柜架结构，也不使用确定答案的固定问题的面试；,半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。,单独面试、小组面试,单独面试又称序列化面试，是指面试考官与每一位应聘者单独交谈的面试形式；,小组面试又称同时化面试，是指面试考官同时对若干个应聘者（应聘者小组）进行面试的形式。,一次性面试、分阶段面试,一次性面试是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试；,分阶段面试是指用人单位分几次对应聘者进行面试。,情景性面试、经验性面试,在情境性面试中，面试题目主要是一些情境性的问题，即给定一个情境，看应聘者在特定的情境中是如何反应的；,在经验性面试中，主要提问一些与应聘者过去的工作经验有关的问题。,#,构建面试题库,基于胜任特征面试题目与传统面试题目的最大区别在于题目的结构性。,传统面试题目是面试考官挖掘被试者素质信息的主要渠道，而追问是为了帮助考官完善这些信息，并起到信息验证的功能。,任何一项胜任特征都是由若干个关键的行为表现构成的，因此基于胜任特征的面试题目设计应以关注构成胜任特征的关键行为表现为主，应以追问为主，题目（考官提出的问题）为辅。,考官提出的题目命名为“题干”，考官围绕特定胜任特征提出的其他问题称之为“追问”。题干只是引发面试考官与被试者展开谈话的“引子”，考官关注的也不是被试者回答问题的本身，而是被试者在具体事件中所展现的意识和行为，考官依据特定胜任特征的素质剖面与被试者的实际表现进行对比，以此对被试者的素质水平进行判定。,#,设计面试评价表,面试评价表的内容,基础信息：应聘者、招聘岗位,评价项目,定量：分值解释、评分结果（用人部门、人力资源部门）,定性：评价要点、评价记录（用人部门、人力资源部门）,评价结论,测评标准体系的要素,-C2,标准：指测评标准体系的内在规定性，常常表现为,各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定,。,标度：对标准的外在形式划分，常常表现为,对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定,。,标记：,对应于不同标度,（范围、强度和频率）,的符号表示,，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。,大势所趋：从非结构化到结构化面试,传统非结构化面试的弊端,什么是结构化面试,结构化面试的三大核心尺度,统一招聘流程,招聘流程规范“怎么招人”,招聘流程中的关键点,招聘流程案例分析,确定测评要素,工作分析明确“招什么人”,构建胜任力模型,设定面试考核要素,规范评分标准,面试方法确定“如何挑人”,构建面试题库,设计面试评价表,实际操作：一场有效的结构化面试,一个结构化面试范例,结构化面试关键五步,制作标准化面试手册,培养超级面试官,合格面试官的基本要求,超级面试官的超级技术,识人识面识心术,课程内容,#,一个结构化面试范例,GE,已成功地将六西格玛从一种质量管理方法演变为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化管理方法，并在生产、研发、营销、人力资源管理等领域普遍运用。六西格玛已成为,GE,的,DNA,。,用六西格玛,DMADV,方式管理招聘工作。,Define,（定义），,首先是发现存在的问题，知道问题出在哪，并有针对性地设立目标，确定由谁负责组建团队来实施这一项目。,Measure,（测量），,衡量现在所做工作的具体情况，衡量的内容包括现有的案例和数据，还有被招聘者的意见，了解被招聘者希望招聘工作达到的标准，以及找到影响招聘效果的因素。,Analyze,（分析），,分析每个步骤出现的问题，分析新的职位数据，与现有的数据和案例比较，找出招聘流程中存在的问题。,Design,（设计），,设计出更优的招聘方案和程序，避免问题再次出现。,Verify,（检验），,在工作中试运行招聘方案和程序，检验其是否可以有效地提高招聘效果。,DMADV,是,GE,的招聘程序,，将整个招聘活动监控在六西格玛管理下。通过持续执行,DMADV,程序，使招聘工作得到不断完善和提高。持续更新，是适应新形势的基础，也是实现领先的前提。,高效人力资源管理案例,MBA,提升捷径,#,结构化面试关键五步,面试准备,面试实施,第一步：关系建立阶断,第二步：导入阶断,第三步：核心阶断,第四步：确认阶断,第五步：结束阶断,#,制作标准化面试手册,主要内容包括：,前言：本手册的用途及如何使用本手册,招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程,招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级,各招聘岗位的,职位说明书,各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表,简历筛选记录表、面试评估表等表单,特别事项：对专门事项的说明,大势所趋：从非结构化到结构化面试,传统非结构化面试的弊端,什么是结构化面试,结构化面试的三大核心尺度,统一招聘流程,招聘流程规范“怎么招人”,招聘流程中的关键点,招聘流程案例分析,确定测评要素,工作分析明确“招什么人”,构建胜任力模型,设定面试考核要素,规范评分标准,面试方法确定“如何挑人”,构建面试题库,设计面试评价表,实际操作：一场有效的结构化面试,一个结构化面试范例,结构化面试关键五步,制作标准化面试手册,培养超级面试官,合格面试官的基本要求,超级面试官的超级技术,识人识面识心术,课程内容,#,合格面试官的基本要求,避免引导性提问,有意提问一些矛盾的问题，来判断应聘者是否隐瞒了某些真实情况,综合应聘者离职原因、求职目的、个人发展及其他问题，来判断了解求职者的求职动机,问题直截了当，言简意赅,有疑问马上提问，并将其回答记录下来,不要轻易打断应聘者的话,有效倾听,注意观察非语言行为。,面试人有效倾听的技巧,注意听应聘者表达的细节是否清楚：,可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：客户投诉？,善于倾听应聘者的玄外之音：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？”,善于区分应聘者表达的概念：“你说到是我们团队的业绩，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？”,在倾听时要避免以下误区：,选择性听觉,打断应聘者,急于追问,主观臆断,回答应聘者的疑问,给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业,回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。,切忌为了吸引人才而自主做出承诺,对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答。,#,超级面试官的超级技术,辨识真假,语言方式辨真假,微表情辨真假,行为辨真假,#,识人识面识心术,穿着识人,外貌识人,行动识人,语言识人,博客：,
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