资源描述
,练好“内功”，迎接挑战,职业经理人管理基本功,企业修炼与职业化经理人,角色认知,面对企业竞争的挑战,适应力,创意,快速,顾客满意,知识创造与管理,面向竞争的现代管理,1.,面向行动,2.,接近顾客，了解顾客的需求,3.,培养员工的创新精神,4.,通过发挥人的因素提高生产率,5.,领导身体力行，以公司价值观为动力,6.,扬长避短，发挥优势,7.,组织机构简单，工作人员精干,8.,按照适宜程度，集中与分权并举,企业的五项修炼,1.,从企业理想方面，树立共同愿景。,2.,从企业文化层面，倡导自我超越，树立企业为员工发展服,务的理念。,3.,从人力资源系统的改造这一层面建立人力资源管理，开发,员工潜能，鼓励员工创新，即改善心智模式。,4.,从企业改革组织结构入手，树立终身学习观念，提高团队,学习能力，加强适应环境的能力。,5.,从改变企业经营者工作方式的角度，应用以简驭繁、纵观,全局的系统思考技术。,企业管理建设的,10,大要点,1.,创新和变革,2.,目标及目标教育,3.,跨文化差异管理,4.,参与管理,5.,以人为本,6.,组织素质的提高,7.,团队建设,8.,权变管理,9.,学习型企业,10.,自我管理,如何提升管理水平,管理水平低的根本原因是,没有真正理解管理，重视管理,。,每个企业都有自己成功的一面，都形成,一套自己的管理方式,。,管理不是喊口号，它需要,实实在在地去做。,管理是个系统的工作,，,“,木桶原理,”,告诉我们，最薄弱的地方是,决定事情成败的关键。,好制度能使坏员工变好，不好的制度能使好员工变坏,。,变革的本质是权力和利益的再分配，关键是,要让人信服。,管理不是光靠,自己去总结,，需要,专业的人来做,。,管理可归纳为四个层次：,道治、德治、法治、术治,。,管理为何物？,管理与效率（效益）有何关系？,如果你是一个管理者你该干什么？,“,管理,”,能为企业的增值有效服务吗？,对“管理”的反思,？,企业经营与管理关系图,营销服务,客户网络,供户网络,金融网络,公共关系,生产,开发,人事,财务,行政,战略,文化,知识,信誉,合作,经营（,Busine,）,管理（,Manage,）,做买卖,-,做产品,做生意,-,做概念,做企业,-,做品牌,做事业,-,做人,做公司四境界,经营管理观念,发展战略,管理机制,管理模式,管理规范,管理能力,管理平台五步法,运营方向,运营政策,运营结构,运营标准,队伍素质,投入,产出,文化理念平台,发展战略,组织管理平台,员工素质平台,人力资源管理,财务管理,营销管理,生产管理,研发管理,行政管理,信息管理平台,采购管理,管理平台模式,目标：建立以责权利为基础的管理体系,责,权,利,人,管理机制,管理是通过他人完成任务,管理是对资源的有效整合,管理是理事管人的科学与艺术的结合,管理是什么,！,管理让我们达成目标，,管理教我们做得更加出色,！,管理的作用,用正确的方法做正确的事,提高我们的组织与个人的效率（一次性把事情作好）,降低成本，控制风险,优化资源，创造价值,管理为我们带来什么,权利,职责,明确业务流程,目标,规,范,操,作,程,序,(,总经理,),(,主管,),(,部门经理,),(,员工,),目标一致 全员奋斗,定位清楚 责权利分明,岗位不同 责任有别,明确流程 规范行为,协作配合 各司其职,找准位置 爱岗敬业,管理坐标系,让我们每个人都认清工作目标,明确任务,让我们每个人都知道该做什么,履行职责,让我们每个人都高效地工作,规范行为,让我们每个人都相互协作,形成合力,管理为经营目标实现提供保障,让所有的人都站好自己的岗位,演好角色,让所有的人都知道行动的路线,熟悉流程,让所有人都了解行动的程序,明白规则,让所有人都懂得良好的工作方法,掌握规律,管理为目标达成提供支持,让大家都有舒心满意的工作环境,营造氛围,让大家都有有序高效的工作条件,建立前提,让大家都有继续获得培养成长的机会,提供发展,让大家都有为达成目标与实现自我的动力,凝聚价值,管理为经营目标赢得提供服务,一只,“,狮子,”,可以带活一群,“,绵羊,”,一只,“,绵羊,”,可以带死一批,“,狮子,”,职业经理人的价值,决策与计划,执行与控制,沟通与指导,出点子、想办法、用好人,管理者该干什么,21,世纪企业主管成熟的标志,1.,能够提出和制定适当的工作目标,2.,有足够的自信心,3.,能洞察形势,4.,有较强的激励控制能力,5.,合理安排利用时间,6.,全球理念,7.,灵活性和适应性能力强,8.,善于激励人,9.,决策能力强,10.,具有较强的号召力,11.,谦虚,12.,创新理念,职业经理人,5,个新要求,1,.,知识的多元化,2.,强烈的创新意识,3.,新的人才观念,4.,高尚的文化素养和个人魅力,5.,终身学习的观念,成功领导人必备的五个素质,1.,目标,：理想，远景，战略，决策，沟通。,2.,热情,：热心与投入，感染他人。,3,.,业绩,：,敢为人先攀高峰。,4.,有恒,：不怕失败，从失败中吸取经验。,自信，热情是有恒的先决条件。,5.,自危,：,竞争者，新产品，新技术，新机遇。,领导者,第五级架构,领导人的角色,1.,导航员,：明确有效地处理错综复杂的难题。,2.,促进者,：开发与支配能力与资源。,3.,战略家,：开发与执行长期战略。,4.,创业家,：寻找并开拓新机遇。,5.,爱才者：,揽才，用才，留才。,6.,思想家,：利用，综合多方信息。,7.,创变者,：建立创变的环境。,8.,保护者,：维护并增进所有权益人的利益。,9.,精神领袖,：激发他人的热情为企业鞠躬尽瘁。,未来时代的经理,1.,系统化地思考问题。,2.,适应不同文化的能力。,3.,广泛的不断的培训。,4.,个人标准及行为准则。,“,一半是修行僧，一半是实践者,”,。,职业经理人,13,条戒律,1.,没有创意的鹦鹉,2.,无法与人合作的茺野之狼,3.,缺乏适应力的恐龙,4.,浪费金钱的流水,5.,不愿沟通的贝类,6.,不注重资讯汇集的白纸,7.,没有礼貌的海盗,8.,缺少人缘的孤猿,9.,没有知识的小孩,10.,不重视健康的幽灵,11.,过于慎重、消极的岩石,12.,摇摆不定的墙头草,13.,自我设限的家畜,一个经理的工作就像是一手施肥一手浇水。把每个员工都看成是一朵花，把企业看成是一座花园,-,韦尔奇,组织角色转变,职能职责转变,工作技能转变,团队驱动转变,评价标准转变,自我实现转变,管理者角色转变,经理的角色,经理就好象是一个球队的,教练,，一个交响乐团的,指挥,。他要有良好的素质，包括：品格素质、知识素质和能力素质。,经理人五项基本作业,第一，要制定目标,决定目标应该是什么，应该做些什么，具体目标是些什么，把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。,经理人五项基本作业,第二，从事组织工作,分析所需的各项活动、决定和关系。对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。把这些单位和作业组合成为一个组织结构。选择人员来管理这些单位并执行这些作业。,经理人五项基本作业,第三，从事激励和信息交流工作,把担任各项职务的人组织成为一个团队。,经理人五项基本作业,第四，建立绩效衡量标准,经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。对成就进行分析、评价和解释。把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级,。,经理人五项基本作业,第五，一个经理人要培养人，包括他自己。,领导与管理方法比较,经理应具备的素质能力,坚强的领导能力，非凡的沟通技巧，良好的人际交往能力，处理压力和解决问题的能力，管理时间的技能。,自信、有进取心,有创造性思维,善解人意,有灵活性，同时又有组织纪律性,精力充沛、有韧性,有丰富的跨部门工作经验，善协调,多面手,有较好的技术背景,敏锐、反应敏捷,与高层领导有着良好的关系,善于沟通,遇事沉着、果断,个性成熟，有亲和力，能够使项目组成员快乐有生气,诚实、正直、热情,有管理经验，是精明而务实的管理者,性格特征,能力特征,行为特点,保持团队的注意力集中在关键性的目标,创造一个充满成就感、高绩效导向的工作环境,职业经理人,领导的意义,通过信息交流、解决问题、提供资源等方式将计划导,入行动。通过开会检讨，与属下讲座的方式检视计划,进展情形。,固定给予属下正面与负面的回应，并要求属下表达意,见。,通过指导、解决问题、鼓励、训练、检讨进度、分派,责任等方面，给下属必要的支持与栽培。,学习许多种以身作则的方法。,认可属下的贡献，给予鼓励。,职业经理人,沟通,指导,激励,辅导计划的执行,审查进度,给予并寻求回馈意见,支持与栽培员工,以身作则,肯定和奖励贡献,职业经理人,领导的行动方式,分享信息,将工作分成许多小的步骤,提供资源和预防障碍干扰,在“双赢”的原则下解决冲突,记录和沟通所有的改变,鼓励合作,职业经理人,辅导计划的执行,主持例行性回顾会议,主持解决问题的会议,收集和沟通阶段性的成果,职业经理人,审核进度,提供特定的、及时的回馈,同时提供强化性质和改正性质的回馈,处理绩效有问题的员工,征求回馈意见,乐意接受不断的回馈意见,职业经理人,给予并寻求回馈意见,这是你责无旁贷的任务,个别的训练与教导,随时回答员工的问题,充分授权,允许员工从错误中学习,与员工及问题事件保持密切接触,职业经理人,支持与栽培员工,开放及坦诚的沟通,期望别人做到的事自己先做好,言行要一致,职业经理人,以身作则,从成果与过程两方面，评估一个项目或计划,在工作与员工两方面达成持续性的改进,与员工庆祝成功，并奖励有贡献的人,研究并拟定出改进自己管理水平的计划,职业经理人,评估工作成果与执行过程,庆祝每一次小的成功,肯定个人的成就,让每一个人的贡献有目共睹,职业经理人,肯定及奖励贡献,经理,计划,组织,领导,例行管理,1,控制,例行管理,3,例行管理,2,例行管理,4,领导,作对的事,管理,把事作对,经理人的工作,高,职位,低,领导,90%,管理,60%,时间分配,经理人的工作,时间管理,经理人的沟通技能,沟 通是复杂而隐蔽的交谊舞,沟通是双赢的过程,是信息的传递,是思想的互动,是情感的交流,是关系的增进,沟通：有益与无益,有益,一次关注一个重点,耐心,弄清要讨论什么及为什么要讨论,倾听,尊重别人的意见,发泄和抱怨的气氛,达成协议的愿望,关注双方的需求,无益,只关注自己的观点,不准备承认别人的观点,打断别人的讲话,大家轮流发言,目的不明,争吵，发脾气,直接进入结论,强加于人的解决方式,只关注自己的需求得到满足,共同的沟通障碍,过早的评价,一心二用,直接跳到结论,偏见,简单思维,注意力分散,猜想,模式化,我们应当如何沟通？,目的明确,双向互动,有效传达,合理反馈,有效的沟通的要素,Ask,：问,怎么问？,Listen,：听,怎么听？,Look,：看,怎么看？,Speak,：说,怎么说？,聆听，使沟通的交谊舞跳得更,令人满意，你会聆听吗？,有效聆听的准则,作好心理准备,要有兴趣,争取和维持眼睛的接触,作笔记,注意字与词的用法,注意非语言的讯号,利用问题,听取意义不明确的字与词,检查理解的程序,暂停判断,评估所说的和所没说的,总结理解,为什么我们不能更好地聆听？,我们认为有许多更重要的事要做。,他们所讲的我们已经知道了。,有太多的分心事干扰，使得很难集中精力倾听。,不喜欢讲话者或所讲内容。,我们只想听那些想听的内容。,我们只关心结论。,我们更喜欢交谈，这样更加活跃，更能控制。,我们的思想自由游荡。,我们聆听仅仅为了给讲话者打岔。,我们的心是关闭的。,善于提问，让我们获得有效的信息,简短的,清楚的,强调重点的,相关的,正面肯定的,中立的,无确定答案的,善于提问的方式,封闭式问题,那是何时发生的？,你的旅行成功吗？,你喜欢那个候选人吗？,会议开得好吗？,那件事为什么会发生？,开放式问题,那件工作怎么停下来了？,你是如何设计并完成了你的旅行计划？,你认为那个候选人应该怎样做才能适合我们的需要？,会议上是如何讨论那些议题的？,那件事是怎么引起的？,不在于我们说了多少，,而在于对方明白、理解了多少,真 实,具 体,清 晰,完 整,言辞准确恰当,与下级进行工作沟通的指导方针,简洁、准确，不要形容和描绘,概念清楚、尽可能排除误解,下达的命令要有可操作性,批评时对事不对人,倾听部下的意见,强调你需要员工的帮助,征求解决的方案,利用身体语言表达认可与鼓励,根据工作需要采纳可用的建议,察颜观色洞察心灵,用眼睛观察,用心灵感觉,言外之意,沟通,语言表达的技巧,陈述问题诚恳、简单明了、有重点；,使用“我宣布，我愿意，我欣赏，我认为”；,区分事实和观点；,询问而不是告诉；,提出改进意见而不是劝告和命令；,提出建设性的批评而不责骂或假设“应该如何”；,通过询问发现别人的思想和情感；,相互尊重的交流，寻找双方都能接受的解决方法。,沟通,身体语言的技巧,以赞赏的眼光与别人接触；,坐、立姿态坚定挺拔；,以开朗的表情辅助他们的评论；,以清晰、稳重、坚定的语调讲话；,保持开朗、稳重、轻松的表达，以微笑表示高兴；,以皱眉表示气愤。,平稳、平静地讲解，强调重点词汇，几乎不犹豫。,经理人团队建设的技能,团队的建设,团队的构成与建设,组织团队的技巧,有效团队的特征,团队内部冲突解决对策、办法,优秀团队的构成,建立优秀团队是经理成功执行工作的第一块积木。那么这块积木是由什么构成的呢？,-,A,级的团队成员,-,恰当的组织设计,-,科学的内部工作管理机制,团队组织的设计,团队组织的设计应从下列角度考虑：,-,团队目标,-,团队规模,-,人员组成,-,成员职责,团队组织的设计（续）,组织团队的技巧,-,基础广泛，知识能力互补,-,选择有权威的领导人,-,倡导项目团队精神,-,争取管理部门支持,选择优秀团队成员,特别提醒,你需要弄清楚的问题,我要不要这个人为我工作？,我要不要这个人做我的同事？为什么？,他到底能为组织贡献什么？,他做得最好的工作是什么？,团队成员责任,在分配任务之前要注意一些问题,安排某人做某项工作不是因为他有时间，而是因为他有相应的技术。,一项任务只能有一个主要负责人。,让每一分工责任者独立提出完成任务的方案。,考虑谁善于做此事，谁想做此事，谁与谁不能共事，谁喜欢提出相反主张。,从工作进程考虑，如有人中途退出，如何衔接。,警告,不要把几个能力很强的人分到一个组工作（各有主见，不能形成合力）。,根据人来设任务，而不是根据任务来选人，势必造成目标的偏离。,团队成员责任（续）,有效团队的特征,目标理解清晰,明确工作范围、标准要求、财务预算、进度计划、对结果和利益有共同的设想。,职责和角色期望明确,成员参与计划制定，明确自身责任以及与其他成员的相互关系， 共同完成他们在工作中的任务。,目标导向,成员乐于为完成工作目标付出努力，并明确努力工作的含义（如为完成工作进度自愿加班加点）。,有效团队的特征（续）,高度合作互助,成员之间开放、坦诚、及时沟通，乐于互相帮助，甚至互相接受建议性的批评。在此基础上及时作出正确决策，产生创造性的工作结果。,高度信任,成员之间相互信任，承认团队中每个成员都是工作成功的重要因素。,有效团队的交流准则,关键点,召集团队主要成员制定计划。,与团队每一个成员商定如何及何时交谈。,定出针对组织每一成员的策略，以确保交流不至于流于形式或引起误解而导致负面效应。,根据情况的变化及时修正更新交流计划，如发生人员变化时要及时更新交流计划，以使新人迅速进入角色。,团队常见的冲突现象,工作内容冲突,。,如何完成工作，工作量的多少以及检验标准等问题意见不一。,资源分配冲突,。放大本岗位工作的重要性，资源不能合理分配。,进度计划冲突,。,对完成工作的次序及进度的认识存在差异。,成本预算,。,对完成整体或具体工作所需成本的认识存在差异。,组织问题,。,承担责任与所授权不匹配。,个人差异,。,个体的价值观、责任感及工作态度不同。,引起冲突的原因,团队中出现冲突是正常的。但要了解其症结所在，即找出冲突的原因。,-,目标不明确,-,角色职责发生交叉,-,项目结构不健全,-,缺乏工作投入,-,沟通不畅,-,领导管理不到位,-,团队人员不稳定,-,不正当行为,引起冲突的原因（续）,关键点,一个卓越团队的秘诀在于能将平凡的事做得让人觉得不平凡；能将别人视为阻力的冲突转化为一种动力。在这个转化过程中，团队的资质又上了一个新的台阶。,面对冲突的策略,硬抗争策略,-,放大自己的利益，忽略别人的感受。,-,采取强硬态度促使对方让步。,忍让或妥协策略,-,按对方的意见来处理矛盾。,-,按对方的要求来修正自己的做法，避,免引起直接冲突。,面对冲突的策略（续）,退避策略,-,刻意逃避问题，视而不见。,-,表现出,“,事不关己，高高挂起,”,的姿态。,统合策略,-,各自充分说明自己的意见后，找出共同点和相异点。,-,各自都表达出一种愿意尽快解决问题的诚意。,-,双方交换角色想问题。,-,建议站在更高层次考虑问题，以便找出双方的需求，并达成共识。,面对冲突的策略（续）,解决冲突的效果,跨越障碍八步法,问题领域设定,现状分析,问题明确化,原因分析,统一认识,提出解决方案,实施新计划方案,判断问题是否解决,跨越障碍八步法（续）,教你一招,一个追求卓越的项目团队，解决冲突不是依赖于项目经理的裁决，而是建立并推行一种解决冲突的模式，让全员共识而遵循，形成共同努力化解冲突的气氛。,团队力量的表现,团队的集体行为,共同的目标,团队成员间相互协调,信息资源共享,团队形成过程,形成阶段,震荡阶段,正规阶段,表现阶段,经理人的有效管理技巧,有效的管理时间,确定每周的目标,每天制定一个工作日程表,集中精力完成每天的工作日程表,控制干扰,学会说,“,不,”,有效利用等待时间,文件工作的一次性处理,自我奖励,有效的下达指令,营造良好的气氛，在相互协作的气氛中下达指令,下达合理的指令,选择精练准确的语句,解释命令中的为什么,要有所预见，防止出现意想不到的问题,正确的授权应该是,“,放手的同时不要放眼,”,，管理者要随时了解下属工作进展，并适时提供必要的指导和帮助,授权，是向员工提供锻炼机会，要允许失败，但关键是要正视失败，并从失败中吸取经验，提高自己,正确授权的前提是知人善任，看一个人的关键是看他对待工作的态度,授权常犯的错误：意图含糊不清，重点没强调，反馈没说明，期限没规定,授权的基础是信任，高明的管理者应该,“,离事远点，离人近点,”,。当然只靠信任也是不行的，需要一定的机制配合,授权不授责,有效的授权原则,有效的激励,1.,富有挑战性的工作,2.,与业绩挂钩并随市场调整的薪酬,3.,可信赖的领导,4.,灵活性和信任感,5.,培训和职业发展机会,6.,所有者身份,7.,沟通,8.,自由地发挥创造,9.,愉快的工作环境,10.,灵活的福利计划,“,一分钟”管理,1.,一分钟目标，每个人都将自己的主要目标和职责明确地记,在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在,250,个字,内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。,2.,一分钟赞美。经理经常花费不长的时间，在职员所做的事,情中，挑出其优秀的部分加以赞美。,3.,一分钟惩罚。指某件事应该做好，但却没有做好，对有关,的人员首先进行及时批评，指出其错误的态度，然后提醒,他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。,对员工而言,被关心,沟通的渠道,建立信任,对你而言,了解工作的进展,与员工建立密切的关系,观察可能的问题,与员工在他们工作的场所中碰面,强化价值观,观察工作的进展,给予和接受回馈意见,传,达有价值的讯息,引导他们把事情做对,请教和回答问题,走动式管理的好处,“,走动式”管理,建立“学习型”组织的六要素,1.,拥有终身学习的理念和机制，重在形成终生学习的习惯,2.,建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途,径，运用各种方法引进知识,3.,形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化,4.,具有实现共同愿景的不断增长的学习力，重在共同愿景,时学时新,5.,工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，,提升人生价值,6.,学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。,建立学习型组织的步骤,1.,评估组织的学习情况,2.,增进组织学习积极性,3.,使学习能持续发展,4.,奖励冒险,5.,使员工成为学习资源,6.,把学习引入工作,7.,通过学习由大家描绘出组织发展远景，并成为员工共同努,力的方向与目标,8.,将组织远景融入生活,9.,系统思考,10.,明示未来努力的方向,必须面对一切挑战带来的机会，不断确定未来的发展方向。,管理其实很简单,-“,做”而论“道”,活力,巨大的个人活力，以行动为导向,激励,推动与激励他人的能力,锋芒,充满竞争精神与坚定的信念及魄力,执行,实现承诺，克服困难达成目标,价值观与业绩表现是成功的关键,GE,的成功之道,目标管理与考评技能,学习内容,什么是目标管理,目标管理的好处,目标管理的流程,目标管理的方法与技巧,目标管理与绩效评估,职位描述,员工选聘,人力资源开发,绩效评估,薪酬管理,目标计划,职位评估,组织分析,绩效管理生态图,公司战略与目标,角色与结构（职位的范围）,咨询（反对与讨论）,协商（反对与讨论）,评估（衡量产出）,具体成果（个人及团队）,对产出的要求,（负责到什么程度）,能力（知识技能与态度）,发展（确保确任）,绩效（执行工作）,绩效规划,检付,高度业绩,=,决策的品质,X,（,以完美的互相联系,+,工作参与提高士气,+,良好的目标）,新的经营管理，须具备下列四个条件：,（,1,）整体的组织目，必须与大部分员工及股东的要,求和欲望，维持充分的调和。,（,2,）员工的目标及配合，必须在能使当事人引起高,度工作干劲方式下决定。,（,3,）为达成双方同意下设定的目标，必须活用足以,引发全部潜力的方法。,（,4,）所有薪资、奖金、股息、红利等报酬制度，必,须切实反映本身对公司的努力贡献。,新一代的绩效管理系统,工作描述,&,战略计划,&,年度目标,绩效标准,观察,&,反馈,绩效评估,绩效发展计划,企业的目的：要为股东创造价值,价值创造,股东回报总额,自由现金流量,投资资本回报率,1.,企业,有明确目标和战略，指导未来的业绩目标,2.,领导层,明确自己的责任、目标，以业绩为基础、与股东价值相联系,3.,管理程序,以业绩为导向，引入创造价值的业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的管理层评估程序,4.,信息技术系统,及时准确的，支持业绩目标的设定、审核和评估,目标管理（,MBO,）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。,1954,年彼得 徳鲁克,管理的实践,“,每一项工作都必须为达到总目标而展开”,1960,年道格拉斯 麦格雷戈,在企业中的人的因素,“,综合与自我调节管理”,-,自下而上制定管理目标,1961,年爱德华 施来,成果管理,“,自上而下制定目标管理”,后来乔治 奥迪奥恩,管理目标的决定,“,管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。,什么是目标管理？,企业根据经营战略制定总目标，并将其分解为分目标，通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现。,什么是目标管理？,管理者在事前与下属商定彼此可以接受的目标及经费预算后，,充分授权,下属，让下属有,自由选择,最有效达成目标的手段。,事后，管理者以原订目标与下属实际执行成果相,核对,，确定纠正、调整和奖惩。,目标管理的优点（,MBO,）,有利于工作行为与组织整体目标一致,实用且费用低,为控制提供明确的标准,有利于沟通,有利于更好的开发人力资源,减少工作中的冲突和紊乱,提供更好的目标评价准则,更准确地判别什么是需要解决的问题,促进人才的发展和提高,使工作任务和人员安排一致,管理者,有更多时间从事,“,规划,”,与,“,监控,”,；,能充分调动下属的积极性；,提供下属考核依据,“,目标管理”有什么好处？,下属,明确工作内容；,有更多发挥才能的机会和舞；,能使考核公平化。,“,目标管理”有什么好处？,有助于我们评估工作进度,有助于我们安排工作轻重缓急,使我们把重点从工作本身移到工作,成果上,“,目标管理”有什么好处？,“,目标管理”的流程,确立目标,制定行动计划,目标追踪,（资源提供）,目标考核,（绩效考核）,目标修订,考核结果反馈,/,奖惩,计划修订,计划实施,管理循环（,management cycle,）,训练,执行,工作分配,修正做法,标准化,找出问题,的原因,检查结果,日程表,实施计划,方针,策略,目标,ACTION,PLAN,CHECK,DO,为什么要有企业的宗旨；,如何设定企业的宗旨；,什么是企业的是使命；,使命与企业的战略目标。,企业的宗旨、使命与目标,设立目的,为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。让组织里的每个人都清楚了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面。,宗旨的重要性,决策的参考背静,合作的焦点,激励成功的动力,公司员工的信念、向心力、步调一致之根本。,为什么要有企业宗旨？,如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。,摘自,第五项修炼,彼得 圣吉,如何设立企业宗旨？,思路,揭示客户至上的指导思想,明确说明企业组织存在的道理,清晰勾划公司的未来前景,确保指导思想在公司各层的贯彻，,真正起到指引的作用,做法,与客户沟通,调研环境,与组织的大目标一致,勇于创新,少用或不用形容词,分析和整合资料,重点,发动员工参与,特别重视过程,必须言简意赅,WHAT-,要做什么？,WHO,？,-,为谁做？,HOW,？,-,怎么做？,WHY,？,-,为什么做？,什么是企业的使命,使命：企业的战略目标,企业使命：,企业使命即企业,/,部门的重,大责任，须清楚的陈述在一,定的时间内可以实现的一个,或一组目标，这些目标可以,作为本组织凝聚力的出发点,使命的特点：,-,可将本组织的注意力集中于宗旨目标,-,是明确的、有吸引力的、且一致的,-,是富有挑战性的、有难度的,-,是可以在一特定时间（近期）内实现的,目的：,确定目标和使命，使组织,里的每个人都能对他们需,要做什么和为什么要做感,到有把握和信心,设定目标的程序,公司总目标,高阶主管目标,中阶主管目标,低阶主管目标,目标三角形,目标三角形,单位目标设定流程,的,*,各业界、同业界的动向,*竞争对手的动向,*顾客的动向,*需求的动向,*其他,*,公司的经营理念与方针,*公司目标（长、中、短程,.,*,事业计划,*关联部门的状况,*业绩的推移，其他,问题点的把握、解决方策的检讨与决策,问题点的把握、解决方策的检讨与决定,本部门目标,部属的改善提案,从部属收集情报,把目标、方针细分给部属负责执行,与部属共有,上级主管的目标,上级主管的方针,职责分解,目标分解,公司宗旨和长远战略,公司长远发展目标,2000,年发展战略,2000,年发展目标,组织结构,各专项规划,部门宗旨,部门职责,中期发展目标,部门年度目标,部门绩效,考核,工作流程,处职责,岗位职责,部门季度目标,处季度目标,岗位工作计划,岗位绩效,考核,目,标,有效目标的特征,具体明确的,可以衡量的,可以接受的,切合实际的,为人知道的,确立目标,让我们清晰、明了地知道什么是我们想达到的结果。,有效目标的特性,具体明确的：,在,T,时间内，通过,X,策略达成,Y,结果。,确立目标,帮助我们观察进度和衡量最终结果。,可以衡量的：,有效目标的特性,在,T,时间内，通过,X,策略达成,Y,结果，以,Z,标准来衡量。,确立目标,定量：,物理单位或结果。如台数、人次、分析报告,衡量标准写法,定性,准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果：完成、认可、批准、同意、通过、使用,确立目标,目标要符合实际现状，但是要具有挑战性。,切合实际的：,有效目标的特性,确立目标,被我们普遍接受和认可的，并愿意为之努力。,可以接受的：,有效目标的特性,确立目标,让每位员工和相关部门都清楚地知道目标是什么。,为人知道的：,有效目标的特性,确立目标,练 习,确立目标,确立有效目标练习,思 考,管理者在确定目标中的作用,确立目标,?,“,目标管理”的流程,确立目标,制定行动计划,目标追踪,（资源提供）,目标考核,（绩效考核）,目标修订,考核结果反馈,/,奖惩,计划修订,计划实施,职责分解,目标分解,公司宗旨和长远战略,公司长远发展目标,2000,年发展战略,2000,年发展目标,组织结构,各专项规划,部门宗旨,部门职责,中期发展目标,部门年度目标,部门绩效,考核,工作流程,处职责,岗位职责,部门季度目标,处季度目标,岗位工作计划,岗位绩效,考核,明确了解组织结构及部门工作使命,如何理解部门工作使命,该部门在组织中处于何种定位？,部门的主要日常营运工作是什么？,该部门实现了组织中的哪些战略目的？,目标体系图内的“目标”与“方针”,方针：,1,。开拓台南地区营业额,2,。营业员推销能力再加强,目标：,提高市场占有率,3%,方针：,设定重点商品甲,目标：,商品甲的市场占有率提升,5%,目标：,争取台南地区经销共,7,家,方针：,1,。每周拜访次数增加,5,次,2,。主管每周搭配部属拜访经销商,3,次,3,。每人月应增加新经销商,1,家,第二级,第三级,，,具体化,具体化,降低费用,6%,的目标体系图,总经理,降低费用,6,%,（节省,3,亿元）,降低制造成本,5%,（节省,2.5,亿元,降低销售费用（节省,.,亿元,维持管理费用,1.5,亿元,降低可控制造费用,1,亿元,降低直接原料费,0.5,亿元,降低可控制制造费用,0.8,亿元,节省直接人工费,0.2,亿元,节省电力费用,0.5,亿元,采用自动化机器节省加工费用,0.1,亿元,改善锅炉节省燃料费用,0.4,亿元,B,课长,C,课长,丙、行政部,乙、业务部,甲、生产部,A,厂长,A,课长,B,厂长,工作分析与职位描述在目标管理体系中的作用,工作分析,职位描述,工作绩效衡量标准,关键业绩指标和工作目标评价,职责说明的步骤,2.,指出每项工作的目的或目标。,1.,明确列举必须执行的任务。,3.,分析任务并归类相关任务。,4.,简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。,5.,指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。,6.,合并相关行为并加以标题以便参考。,目标管理与关键业绩指标的确定,关键业绩指标的定位与价值,关键业绩指标的分类,关键业绩指标选择的标准,关键业绩指标与工作目标设定的配合,关键业绩指标（,KPI,）的定义和价值,关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分,关键业绩指标的特点,有力推动公司战略的执行,为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动,使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,关键业绩指标的价值,定义,基于对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而被修正,是能有效反映关键业绩驱动因素的 变化的衡量参数,是对业绩结果中可影响部分的衡量,是对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作过程的反映,是由高层领导决定并被考核者认同 的， 在组织横向和纵向保持一致性,关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键业绩驱动因素,总体,分解,关键业绩指标,战略,反映关键业绩驱动因素,投资资本回报率,提高营运效益,减少资本占用,创造持久竞争优势,削减成本费用,提高资产利用率,优化投资方案,扩大收入,保护资源,改进技术,提高市场占有率,优化销售区域配置,优化客户,合理定价,总销售收入,生产成本制造费用,利润总额,市场占有率、批零比、新客户业务量,产销率,现金收入回收率,产品价格与进口产品价格差异,创造,股东价值,加快资产周转,吸引和激励人才,关键业绩指标分类,界定,考核目的,策划细分,举例,效益类,体现公司价值创造的直接财务指标,全面衡量创造股东价值的能力,资产盈利效率,现金获利能力,盈利水平,资本回报率,自由现金流,利润总额,、,税息前利润,营运类,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力,成本控制,收入管理,质量安全环保,管理,资产投资管理,部门管理费用,市场份额,事故率,实际资本支出与预算差异,产量计划完成率,科技进步贡献率,组织类,实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标,衡量推动企业价值观、建立与人员组织竞争力的能力,岗位聘用,考核、培训与,培养,薪酬福利,员工总数,培训覆盖率,员工满意度,指标分类说明,效益类指标：,体现公司价值创造的直接财务指标，以全面衡量创造股东价值的能力。如：资本回报率、自由现金流、利润总额等；,营运类指标：,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量。如：市场份额、客户满意度等,；,组织类指标：,实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标，衡量推动企业价值观的建立与人员组织竞争力的能力。如：人员数量、培训覆盖率、员工满意度等,。,工作目标：,不可用数字表现的重要绩效指标，由其他可衡量办法描述。如：到什么时间达到什么效果,基于企业的整体业务战略设定,与业务单位的经营目标相关,与受约人岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,确保可衡量,一切指标完成的最终结果必须是,“增加股东价值”,体现业务单位的工作重点，如,“部门管理费用”,包括直接管理的工作及密切参,与协调支持的工作,促使管理者集中注意力，为工作,有限排序,计算方法、数据来源、信息采集、,计算渠道均需具备,关键业绩指标的选择标准,选择营运类指标时应考虑的问题,反映岗位独特的工作成果, 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个, 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性, 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性,例（,1,）投资资本回报分析,税后净营业利润（亿元）,投资资本,（亿元）,投资资本回报率（百分比）,商品销售收入（亿元）,净营业利润率（百分比）,营运资本周转率 （次,/,年）,毛利率 （百分比）,其它业务收入（百分比）,投资收益（百分比）,营业和管理费用（百分比）,税项（百分比）,投资资本周转率（次,/,年）,固定资产和投资周转率,（次,/,年）,+,+,-,-,体现赢利能力,体现资产管理效率,例（,2,）衡量公司价值的标准,以投资资本回报率和自由现金流为核心,衡量标准,衡量目的,销售收入,企业规模,利润,盈利能力,投资资本回报率,自由现金流,资产盈利效率,以现金回报股东的能力,由追求规模转为追求效益,由追求效益转为追求创造效益的效率,考虑投资者投资的机会成本,考虑投资者实际可支配的利润,考虑经营活动的竞争力,关键业绩指标的设计来源,关键业绩指标的,收集与创新,公司战略及,业务单元,业务计划,监管标准及行,业经济技术指标,国际同行业公司,国内主要竞争对,手考核标准,现有工作业绩,汇报系统,组织机构与,岗位分工,发现关键价值,驱动因素,明确,各岗位,数量化平衡,借鉴先进经验,筛选与公司战略,及计划密切相关,的指标,配合政策与,竞争力分析,的需要,工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）,财务类指标：,地区公司投资资本回报率（百分比）,地区公司自由现金流（万元）,地区公司税息前利润（万元）,营运类指标：,HSE,达标率（百分比）,部门管理费用（万元）,职位：储运安全处长,工作目标设定：,保证健康安全环保制度得到全面执行（在规定时间内下达符合监管规定的,HSE,指标体系及实施方案；每,X,天内完成对,Y,个部门的,HSE,实施情况检查）,保证质量达到规定的统一标准（在规定时间内下达符合企业生产需要的质量指标体系，每,X,天对,Y,个质量指标给予检查并作出评价及意见）,提高全员,HSE,意识,在当年内采取,A,，,B,，,C,（如宣传、培训）等措施，使,X%,比例的员工了解,HSE,体系,工作目标设计的原则,具体的：,可衡量的：质量、数量、时间（及时性）,、,费用,实际可行的：,与企业经营目标紧密相关：,互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标,工作目标设计的原则,质量：满意率、差错率,数量：完成数,及时性：在什么时间内完成什么、回应的时,费用：绝对值、降低率,工作目标设计的原则（举例）,制定继任计划：,在,2000,年底,，对,50,个,职位制定继任计划,引入,各种,培训课程：在年内至少举行,10,种,不同类型的培训课程， 并达到,90%,的满意度,及时,递交设计报告：在对部门进行审计后,一周内,递交审计报告,明确具体？,可衡量？,可实现？,与企业成功紧密相关？,特殊项目目标举例,在,7,月,31,日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。,在,5,月,30,日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。,在,12,月,31,日前，找出一种使,XYZ,产品成本降低至少,5%,的方法。,在年底前完成,A,项目的第一阶段。,工作目标设计的步骤,了解公司战略目标，部门使命,分析对这些职责的期望,写出工作职责描述,进行岗位分析,检查一致性,对关键结果区域设定衡量标准,如有特殊项目，对特殊项目设定衡量标准,工作目标的设定举例（总部财务处预算处处长）,该岗位的作用,使投资支出与成本费用有一定的预算，并能通过对预算的管理控制，产生最大的效益,完成该目标要,做些什么？,工作活动内容,A.,协调预算谈判程序,B.,跟踪了解各个区域预算实施情况,C.,汇总、整理预算实施数据,D.,分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息,E.,根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施,F.,为今后制定预算向领导提供参考意见,G.,及时完成领导布置的各项临时工作,H.,培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作所需的知识、信息及技能,I.,调动员工积极性，确保各项工作顺利完成,J.,工作目标设计（续）,工作活动内容,A.,协调预算谈判程序,B.,跟踪了解各个区域预算实施情况,C.,汇总、整理预算实施数据,D.,分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息,E.,根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施,F.,为今后制定预算向领导提供参考意见,G.,及时完成领导布置的各项临时工作,H.,培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作所需的知识、信息及技能,I.,调动员工积极性，确保各项工作任务顺利完成,J.,归纳合并为,主要职责,主要职责,1,、协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达,2,、跟踪、汇总、分析预算实施数据，及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用,3,、分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供相关信息及有效的预算方案建议,4,、培训、指导员工，帮助员工获得完成工作目标所需的知识、技能及相关信息,工作目标设计（续）,主要职责,1,、协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达,2,、跟踪、汇总、分析预算实施数据，及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用,3,、分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供相关信息及有效的预算方案建议,4,、培训、指导员工，帮助员工获得完成工作目标所需的知识、技能及相关信息,下道工序或客户可能的期望是什么？,下道工序或内部,客户期望：,及时收回报告或,建议，较易看懂,，数据较完整、,准确，预算的计,划能顺利落实，,提出的建议具有,较大的参考价值,等,哪些做好,了就满足,这些期望,关键结果区域,预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实,提供的信息及时、完整、准确、易于理解,提出的建议具有较高的参考价值,工作目标设计（续）,关键结果区域,预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实,提供的信息及时、完整、准确、易于理解,提出的建议具有较高的参考价值,怎么知道做得,好与不好呢？,评估标准：,预算程序依照计划推进，取得结果与预期目标间的差异小于,X%,及时：在每月,/,季,/,年进行信息汇总处理，在,XX,时间内提交信息及建议报告。,数据完整准确：每当有查询时，均能在,X,小时内提供详细资料及解释。,报表清晰易读：听取报表接受者反馈，满意率应达,X%,提交的预算方案有力促进公司整体效益提高，有可操作性。建议的被采纳率应高于,X%,由建议接纳者对建议参考价值提供反馈，满意度应高于,X%,工作目标设计（续）,工作目标设计（续）,目标设定与业绩合同,业绩合同的目的与作用,业绩合同的设计流程,业绩合同的设计原则与方法,中层以上管理人员与上级就应实,现的工作,/,业绩订立的正式书面协,议,定义公司各管理层的主要考核,方面及关键业绩指标、工作目,标设定,确定各主要考察内容的权重,参照历史业绩及未来策略重点,设定业绩需达标准,参与决定合同受约人薪酬与非,物质奖惩,保证公司总体战略的具体实施,使管理者把精力集中在对公司,价值最关键的经营决策上,在全公司创造业绩至上的企业,文化,以合同的方式体现被承诺的业,绩达成的严肃性,业绩合同是,目的,业绩合同的定义及目的,合同具有两个作用,明确公司中每个部门如何创造价值,实现公司内部资源的合理分配，将,资源集中从事最具潜力的业务,提高公司内部管理透明度，对业绩,进行监督和及时反馈,制定明确的目标和评估方法，并根,据考核结果决定各部门领导对公司,的贡献。,将个人对业绩负责的作法制度化,建立有效的激励机制，促使管理者,改变行为，使他们的利益与股东利,益相一致,激励集体业绩,明确个人的责任,结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标,公司战略及业务计划,岗位工作职责描述,关键业绩指标辞典,针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充,检查经理的考核指标是否在下属中得到承担，进一步分解检查同级别员工的标准是否统一,理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果,组织机构图,各部门工作使命,公司高层管理制定,人力资源部协助,岗位工作职责界定,关键绩效指标选择,工作目标设定,分配权重,检查内部一致性,根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重,关键目标,所需信息,参与人,业绩合同设计流程,人力资源部协助,主管经理确定,受约人认同,公司战略及业务计划,岗位工作职责描述,人力资源部执行,业绩管理合同各部分内容,1.,受约人、发约人基本信息：,2.,本职位关键职责描述：,针对本考核期的主要任务,3.,一般性指标,4.,数据类指标：,数据类指标补充说明,5.,项目类目标：,业绩管理合同各部分内容,6.,特殊罚分因素：,不可犯的错误，可能扣除全部得分,7.,额外加分因素,特殊情况，上级的上级审批,最多,10%,销售类、研发类一般没有,可能由人力部综合平衡,8.,自评：百分制,9.,终评,三方签字,对业绩合同组成要素的说明,受约人信息,权重类别,业绩考核内容,职位描述,权重,目标值设定,实际值,通过填写职位及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩，,便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于,一体化人事管理体系的建立,列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的可衡量性及,对公司整体效益、营运、组织的影响,作为设定业绩考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内,容的基本参照信息,分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡,量受约人的重要工作成果,界定业绩考核内容中各部分的相对重要性,关键业绩指标的目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而,界定目标完成情况与业绩完成情况的对应关系,年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况,管理人员业绩合同的设计原则,目标：,通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致,设计原则,以价值为驱动,以岗位职责为,基础,公平一致性,可行性高,描 述,联结股东回报与公司经营业绩,建立以价值创造为核心的企业文化,全面体现各岗位关键业绩成果,充分反映岗位特色,开放的、充分的 上下级沟通并认同,衔接性和横向的可比性,参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况,通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍,关
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