东方大成管理咨询绩效管理与绩效指标的制定

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,中国人力资源开发网（简称：中人网 ）,绩效管理与绩效指标的制定,常见企业绩效管理失败的主要原因,主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视,（组织不力）,绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来,（平均化）,绩效管理系统过于复杂，管理成本很高,（过分精准化）,绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差,（支持效能低）,根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差,（形式化）,绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求,（通威）,绩效系统导致部门间的对立而不是配合,（一致性）,绩效系统与其它管理系统之间脱节,（系统性）,部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低,（整合性）,企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用,（联想）,战略性绩效管理系统的基本特征,关注企业长期目标,关注全方位的目标,从注重结果到注重过程,引起企业高层（董事会与经理层）高度重视,企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度,绩效管理的关键流程,确定公司工作目标、考评指标与内容,确定部门工作目标、考评指标与内容,确认员工的,考核指标（KPI）与内容、,标准,制定考核工作计划与考核方法,过程辅导,实施考评、结果反馈与沟通,考核结果汇总和报批,考核结果的分析、运用、存档,企业战略与经营目标,职位分析,职责确定,晋升/加薪,培训/,奖 励,奖励/考察上司,工作任务调整,沟通/培训/奖励,淘汰,调岗/沟通,脱产培训/降职,确定改进计划,实施、辅导,沟通过程,关键事件,常见的绩效管理模式,职能职责与能力体系,计划任务模式,目标管理（,MBO,）,关键绩效指标体系（,KPI,）,平衡计分卡（,BSC,）,企业发展周期对考核模式选择的影响,常见的考核维度或指标类别（定量与定性）,业绩,态度/企业文化,能力/行为,B、绩效考核维度选择的关键技巧,互动：您如何评价员工？,常见的目标跟踪的方法,定期报告,KPI记录,走动式管理,抽查法,常见的考核方法,指标管理法,行为固定法,行为观察法,关键事件法,常用各类考核指标的适用考核方法,财务类：指标管理法,客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法,内部流程：关键事件法、主基二元法,学习与成长：指标管理法、行为固定法,佛山日升：,月度,7:3,与,6:4,广西西能：,各类指标的比例,中兴通讯：,两维度考核,企业实战案例分享,C、不同对象考核方式选择与KPI指标制定方法,部门特点,考核方式及重点,部门举例,结果当期可见并易于量化,用当期的MBO或KPI量化指标考核,生产及销售,结果当期可见但不易于量化,选取服务性及关键关联指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）,人事行政,结果远期可见且易于量化,当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核,投资、技术,结果远期可见且不易于量化,当期重点对计划任务进行跟踪，选取关联性与流程性指标以及对关键事件进行考核,企业文化,结果不确定且量化不确定,当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核，以及对流程优化方面的考核,新组建部门,企业投资理财部考核,指标表,：,举例,企业销售部考核,指标表,：,举例,企业技术中心考核,指标表,：,举例,企业人力资源部考核,指标表,：,举例,企业实战案例分享,不同岗位人员的考核问题,岗位工作特点,考核方式及重点,岗位举例,过程及结果均易监控,用当期的工作任务MBO进行考核，通常可以采用扣分法进行考核,生产及后勤,过程及结果均不易监控,当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核,技术人员,结果易监控但过程不易监控,选取KPI指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）,销售人员,管理人员,过程易监控但结果不易监控,选取KPI指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚,投资人员,财务人员,工作任务不确定,当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核,新部门新岗位,管理人员考核指标：,考核指标表,特殊人员考核指标：,考核指标表,专业人员考核指标：,略,企业实战案例分享,某企业生产副总考核指标,考核指标,频率,权重,考核单位,业,绩,指,标,80%,吨加工成本,年度,40,总经理,质量（成品率、退换货率、工序不合格率）,年度,20,总经理,交货及时率,年度,20,总经理,预算执行情况,年度,5%,总经理,有无重大安全事故,年度,5%,总经理,其他相关部门对其所辖部门的满意度,年度,10%,其他相关副总,能,力,指,标,20%,计划能力,年度,25%,总经理、直接下级,组织能力,年度,25%,总经理、直接下级,领导能力,年度,25%,总经理、直接下级,控制能力,年度,25%,总经理、直接下级,某企业门卫考核表,名 次：,最终评价等级：,KPI指标制定的流程与方法,KPI是指关键绩效指标（Key Performance Indicator），通常是指可量化的指标。KPI指标指定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。,CPI、CSF、KPA,KPI制定的关键流程,www.,dfdczx,.com,绩效管理体系设计,指标（,KPI,）,流程,熟悉公司的战略,规划和业务目标,熟悉公司的业务,规划,把战略目标转,化为,KRA,拟定初步的,KPI/,与相关部,门负责人探讨,与绩效管理人员一,起确定本部门的,KRA,和,KPI,与本部门成员沟通，,使相关人员都清楚,部门的,KRA,和,KPI,是否取得共识,?,将各部门的,KRA,和,KPI,汇,总，纳入绩,效管理系统,是,提出不同方案,召开绩效会议，最后确定,KRA,和,KPI,是否取得共识,?,为每个部门制作一,份用于填报,KPI,考,核情况的表格,将绩效考核表格发,给各部门负责人,否,参考标准：,1.,部门业务规划,2.,绩效管理表格,将全部,KRA,和,KPI,汇总，报领导审核,开始,审核,否,是,分析业务流程,制定初步绩效目,标,与各部门负责人和,绩效管理员沟通,制定行动方案,签定绩效计划,将计划送绩效,管理办公室,管理审计部（绩效办公室）,相关部门负责人,绩效,管理委员会,计划流程,KPI指标的选择标准,与企业的总目标吻合,是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率）,对企业的贡献度,适用于二八原则（数量）,KPI指标的选择方法：,价值树分解法,月亮图法,投资回报率,38,税前利润率,36,资产周转36天,收入130000万,毛利10000万,毛利率7.7,费用4800万,应收周转36天,存货周转54天,应付周转54天,两金合计250万,分解收入3000万,销售毛利5,政策性返点2.7,市场费用1000万,订货控制,配货控制,销售员帐期,控制36天,财务费用1000万,总经理,销售经理,某销售员,产品经理,某销售员,某销售员,订货专员,配货专员,销售经理,产品经理,产品经理,其他销售管理,费用2800万,相关经理,销售/产品经理,销售/产品经理,销售/产品经理,积压处理,产品经理,以价值树对,KPI,进行分解,产品经理,市场部经理,相关经理,指标制定的几个注意点,目标的一致性：,横向与纵向,指标的可控性：,必须是有效可控的,考核的平衡问题：,量化的合理性,目标管理（,MBO,）的完整流程示意,(,PLAN,DO,SEE),经营方针、部门目标、科室目标的确认,/,共有,个人业务分配,(,Job Allocation),个人业务目标的设定及认可,(,合议,),1),目标项目设定,: 5,项左右,2),以目标项目别业务量和重要度为基准设定,各项权重,(,权重之合为,100),3),目标项目别 5、4、3、2、1,评价尺度具体化,4),与评价者进行目标面谈,认可,(,合议,),在经常管理下，被评价者的业务履行。,评价者,(,直属上级,),的指导、支援。,设定目标,(,PLAN),履行业务,(,DO),自我评价,1),各项目标达成度评价,:,5、4、3、2、1,对达成度的评价意见及反省,2),各项目标评价结果综合,:,(,各项评分,比重,)-,评价者评价,1),根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况，,实施目标达成度评价。,2),各项目标评价结果综合,o. 1,次综合,:,(,各项目标评分,比重,)-,o. 2,次综合,:,(,20% 80%)-,评价面谈,Feedback,评价,(,SEE),D、平衡计分卡（BSC）设计方法,平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。,平衡计分卡（BSC）的核心内容,财务：公司的成长和盈利战略,客户：,公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位,流程：,公司在关链领域改进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的战略,学习与成长：,企业创新与发展员工战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施,平衡计分卡举例,国电集团某厂的,BSC,：,指标表,佛山日升：,部门考核指标表,企业实战案例分享,主管为下属制定指标的程序：,方法：“四傻瓜原则”,直接配用（独立负责或分享指标）,间接改造（范围、数字）,普遍适用（通用目标）,日常工作（职能职责）,宣布本部门,考核指标,发动员工,自定指标,与员工沟,通调整指标,备选指标,中确定具体,考核指标,与员工,签订绩效,合约,E、,绩效指标确定与绩效考核的关键技巧,KPI指标制定的SMART原则,何为SMART：,Specific:明确的、具体的,Measurable:可衡量的、有标准的,Agree upon:指标及目标得到双方认可的,Realistic:现实的、可实现的,Time bound:有时限的,案例：一个企业考核指标的,SMART,原则,考核评分标准示范表,.,NO,评价项目,详细管理目标,权重,评价尺度,5,4,3,2,1,成果,指标,管理,销售额管理,30,1200,百,$,以上,185,百万,$,以上,1700,百万,$,以上,155,百万,$,以上,140,百,$,以上,债权回转管理,15,20,日,25,日,30,日,35,日,40,日,战略,产品,销售,ABS,销售扩大,20,1500,$,/T,以上,1400,$,/T,以上,1350,$,/T,以上,1300,$,/T,以上,1300,$,/T,以下,有限,利益,增大,SAN,15,1300,$,/T,以上,1200,$,/T,以上,1150,$,/T,以上,1100,$,/T,以上,1100,$,/T,以下,构筑,顾客,市场调查,SYSTEM,构筑,10,6,次以上,5,次,4,次,3,次,3,次以下,顾客管理活动,10,6,次以上,5,次,4,次,3,次,3,次以下,(,销售部门,),(,管理部门,),评价项目,定义,着眼点,职务知识,为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。,是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?,是否掌握并灵活运用与担任业务有关 的法规、业务manual、处理程序等,?,是否,掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并灵活运用,?,解决课题能力,理解,/,分析力,迅速准确地掌握与业务有关的问题,、,状况及方针,、,指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。,是否正确理解和消化业务指示或方向,?,是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中,?,认识并分析,问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性,?,判断力,根据对问题或状况的正确认识, 能够,总结出符合现实之结论的能力。,能否正确理解上司的指示或命令,，导,出解决方案,?,对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断,?,企划力,设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。,是否具备在开展业务中,，,探讨各种对策,、,预测结果，,从而,系统地提出达成目标的方法,、,程序及手段之能力,?,活用所收集的情报,，,能否提出解决问题的具体方案,?,业务促进力,迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。,能否树立彻底的解决方案和,日程计划在规定期限内完成目标,?,在困难的情况下,是否,也完成了所赋予的目标,?,表现力,/,交涉力,对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。,能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人,?,能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务,?,能力评价标准举例,评价项目,着眼点,Passion(,热情意识,),-.,对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。,是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中,?,怀有多少热情投入业务,?,Safety,(,安全,/,遵守纪律意识,),-.,优先考虑公司的纪律和安全的态度,是否一向遵守公司的所有规定,? (,遵守保安,/,上下班,/,时间等,),在工作场所是否依据安全方针行事,?,(,遵守安全帽的佩戴,/,禁烟,/,程序及顺序等,),Teamwork(,共同体意识,),-.,为了部门和组织，协作的意志和态度,不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务,?,公司业务是否优先于自己的工作去履行,?,Customer Mind,(,顾客精神,),-.,业务计划和履行上一向站在对方,(,顾客,),的立场思考并行动的态度,在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度,?,为了满足内外顾客作了多少努力,?,Conduct(,道德,/,伦理意识,),-.,道德品行要端正的意志和态度,是否严格遵守工作时间,?,在工作时间里是否热衷于工作,?,是否有隐瞒或歪曲事实行为,?,态度评价标准举例,提供电子版考核指标样表供参考,