制造业车间管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,制造业车间管理,1,课 程 目 录,一、如何找准生产管理人员职责定位?,二、如何有效地推行精细化生产管理工作?,三、如何成功地将精细化流程管理导入生产?,四、如何精细化生产计划管理与异常控制?,五、如何利用5S来做好精细化生产现场管理?,六、如何进行生产设备全面预防保养?,七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题?,八、如何有效控制生产成本?,九、如何达到精细化生产柔性管理的境界?,2,一、如何找准生产管理人员职责定位,1、,生产管理人员的职责与角色认识.,A、管理五原则,1) 精细化计划制订的进度表(,辅教01,),目标的明确 分配资源,策略或行动方案的精细化,落实人选.明确细目责任,2) 组织的文化及构建,扁平化组织.柔性化(,辅教02,)组织一个有效的组织,易于分工合作.,3,3）,领导是从品德做起,指导作用 激励作用,协调作用 同理心作用,领导是确定所做的事是否正确,管理是有效地把对的事情做好,领导与管理的差别,（,辅教3,）,4）改善人际沟通的方法,要有勇气开口 态度诚恳,提高自己的表达能力 选择合适的时机,积极双向地进行劝说，追求众人的成功,4,5）控制,控制类型,事前控制、事中控制、事后控制,预防性控制和纠正性控制,反馈控制和前馈控制,集中控制、分层控制及分散控制,（海尔的责任与检查的双重管理-,辅教4,）,5,B、干部的管理功能,a) 今日时代人类所面临的课题,(1) 从单一产品变成了系统组件 (2) 便捷,(3) 产品,短小轻薄,(4) 竞争性,(5) 创新与变化 (6) 速度,产生协同效果的条件,(1),柔性化,(2),自动化,(3),流线化,(4),资讯化,(5),组织小组,(,小集团,),活动,无缝衔接,.,6,C、各阶层干部必备能力的分配,公司结构,工作内容,企业的内部活动,1.经营,股东,企业目的,2.管理,董事,经营方针,3.督导,总经理,决定政策,4.作业 指定具体计划,经理,拟定实施计划 经营,主任,决定实施细则 管理,组长,督导,领班 班长,推行,作业者,作业,作 业,7,各阶层干部必备能力的分配,经营者,管理者,督导者,决断能力,待人技能,实务技能,8,D、干部的职责与角色定位,a) 现代工厂所面临的课题,(1) 从人事管理变为人力资源开发,(2) 兼顾管理与技术,倾向技术或能力领导与管理,(3) 依角色定位来制订权责或职掌(,辅教案例5,),(4) 执行力取决于角色定位及能力,产生执行力效果的条件,(1),过程化,(2),自动化,(3),前置预测、准备及控制,(4),信息透明化,(5),有效地小组,(,小集团,),活动，无缝衔接。,(6),责任锁定规范化（海尔）,9,C）,互 赖 期,知彼解己 统合综放,5 6,公众的成功,双赢的思维,4,独 立 期,3,要事第一,个人的成功,1 2,主动积极 以终为始,依 赖 期,成功有约八关照,7不断更新,8推己及人,10,1.2如何建立好管理的基础,设定公司业务(工作)目标,并将全公司的工,作连锁起来,并且,为了达成其效率及效果,将日,常的过程管理,有制度地、有组织地去实施的,事情，其基本精神在维持工作的稳定，凡是落,后进度或低于目标时，需及时纠正。,A) 何谓 日常管理的维持,11,B) 日常管理、项目管理在管理方面的关连表,日常 管理,结果系之管理,要因系之管理,态度,问题点,因为维持不够好而,产生的不良率或索,赔件数.,订定管理目标及目,标值.,如QC工程图(控制计划),上所定的要因均系日常,管理项目.,订定日常管理第一时间,对策或目标值.,一向如此,随机,项目管理,待改善的不良率损,失费、新制品销售,量等.,订定管理目标及目,标值.,跨部门项目改善对策及,细部展开,各自达成度之,管理项目.,订定每个对策及细部展,开项目的目标或目标值.,主动积极,选定项目要找有改善的机会及能力,12,C.重点管理的要义,20%努重力要在少 数,80%努有力用在少 数,80%成绩,20%成绩,日,常,管,理,成效百分比,项,目,管,理,问题百分比,13,D.利用限制理论来执行重点管理,限制理论,(TOC),的三个部份,一套问题分析与决策的方法,-TOC,思考程序,-,可用逻辑,与系统化的方式回答持续改善所必需回答的三个问题,:,“,什么地方要改变,?” “,要改变成什么样子,?” “,如何做改变,?”,一套日常的管理工具,-,以,TOC,思考程序为基础,-,可用来,显著的改善重要的管理技能,例如,:,沟通、协调、授权、有效改变与团队建立。,利用,TOC,思考程序所发展的创新应用新解，例如：,生产管理、营销、设计、开发、采购、仓储、物流、,专案管理、订定公司发展方向等。,14,2） TOC的 节流 、开源,环（LINK）与链条（CHAIN）的观念,开源观,主要衡量基础：强度,大多数环的改善并无法改善整个链条,整体改善不等于局部改善的总和,节流观,主要衡量基础：重量,任一环的改善即可改善整个链条,整体改善等于局部改善的总和,15,环（LINK）与链条（CHAIN）的应用,问题,如何找出最弱的环（限制）？,如何做到统合综效的全面成功？,16,3）限制管理的逆境正转法,受制,力场,产出,化危机 为转机,化阻力 为助力,化限制 为突破点,化过失责任 为改善责任,化大家的责任 为我的责任,化不知 为学习,17,4） 压力转变为挑战的选择,从压力,转变为,挑战,从被动 主动,观望 舍我其谁,宿命 积极参与,沉默 勇于发问,无意愿 多管闲事,负面评价 正面评价,热心 拥抱,执行 享受,18,5）限制驱导式现场排程的 管理技术介绍,Push System Demand Pull System,从被动等受到的前推式生产,转变为,主动找需要的后拉式生产,Pull Is Better Than Push,19,E.无过失责任主义的视野,用我的责任取代大家的责任,.,工作具有后拉式的主动性,积极找工作做,.,文件的分发不必签收也能做好,.,有任务感及使命感,.,20,1.3 如何成为卓越的管理人员,1) 一分钟的态度转变 2) 一分钟的能力提升,意愿 积累教训经验,知难行易 学习新知识,人在情绪好的时候 学习新方法,产生好的绩效 知行合一地执行,帮助自己及别人产生好的情绪 质与量并重,悟出不同的结果,A.高效力的一分钟管理,21,3) 一分钟的 4) 一分钟的 基本技巧 有效结果,一分钟同意的目标 合乎人性,一分钟中肯的赞赏 产生兴奋与活力,一分钟态度的惩戒 效力高,效果好,(做好了,不是做完了),22,B.职务代理的落实与协作无缝衔接,工作轮调制度,.,b),职务三角滚动式自动代理,.,c),立体交叉,共同责任归属,.,d),主动及和谐,.,23,C.成功管理七要点,全心投入工作,不要三心二意,.,工作步调要快又准,.,专注于高附加价值的工作,.,多功能化地熟悉工作,.,统合综效,集中处理,众人成功,.,精细化地规划,简单化地工作,.,比别人工作时间长一些,.,丰田式的生产方式精华,(,辅教,6,),24,课 程 目 录,一、如何找准生产管理人员职责定位?,二、如何有效地推行精细化生产管理工作？,三、如何成功地将精细化流程管理导入生产?,四、如何精细化生产计划管理与异常控制?,五、如何利用5S来做好精细化生产现场管理?,六、如何进行生产设备全面预防保养?,七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题?,八、如何有效控制生产成本?,九、如何达到精细化生产柔性管理的境界?,25,二、如何有效的推进精细化生产管理工作,2.1 制造型企业的种类,A. 连续性生产:水泥厂、制糖厂、化纤厂、食品罐头厂及炼油厂等等。,生产管理重点:,生产计划,(n2,010,000Q,1,000,000),n:产品类别 Q:产品数量,26,B.重复性生产:家电产品如电视机工厂、洗衣机工厂及脚踏车工厂等等。,生产管理重点：,生产平衡,(20n100，1,000Q10,000),n:产品类别 Q:产品数量,C.间歇性生产:机械制品加工厂、齿轮厂、铝挤型工厂、压铸厂及模具厂等等。,生产管理重点：,生产排序,(100n2,000, 1Q1,000),n:产品类别 Q:产品数量,27,2.2 精细化生产整体工作的推进体系,生产策划与产品实现的日常管理体系,a) 六合一的同步协作程序文件(,辅教7,).,b) 有输入及输出的上下过程或工序的接口.,c) 采用流程,连贯各接口,全面精细化.,d) 将稳定后的第一时间对策纳入日常管理.,e) 将各环节的进出细部流程,返工流程,双向地精细,描绘,尽量做到一看就懂,懂就会做,做就会做对及,有信心有能力彻底执行.,f) 配合相应的作业指导书,检验规范及预测标准工时,28,2.3 如何将生产管理的项目指标(目标)化,A) 绩效管理是效率与效果的总和,a)绩效管理:,等于,过程绩效评估+目标管理,29,b) 绩效:包含效率及效果:,效率:, 是指努力地把事做好,( Do the things right ),效果:, 是指做对的事,( Do the right things ),30,c) 统合综效:,Do the right things right the right time.,在关键时刻,把对的事情,做好,31,B.目标管理的精细化分解:,包括日常管理、项目管理及机能别管理,日常管理:指SDCA是维持的工作 效率,(,辅教08,二次过程的PDCA改善),项目管理:指PDCA是改善的工作 效果,机能别管理:是维持与改善的部门别分工综合指标 效率+效果,32,C.绩效管理的连锁,a),如何双向地考核部属,同时又接受上级的考核;,b) 如何扮演好沟通者、协调者及说服者的双重角色;,沟通协调,产生共识,才能有共同语言,才能成为同志,才能成为同事,做事才会有同力,最终是达成共同目标,33,D.目标管理的达标必需依托过程,1) 过程必需精细化.,2) 过程必需要有阶段性中期控制.,3) 过程必需精细化锁定责任.,4) 过程必需精细化地滚动及预测式规划.,5) 过程必需阶段性预测、滚动式地前置准,备,并彻底地精细化地执行.,6) 在成功的经验上,在失败的教训上累积经,验,建立好有形的,企业的最宝贵资产.,34,E.管理者稼动力的内涵,实绩工时,规定的方法上之最少工时,及,产品本身必要的最少工时,说明,基本的必要工时,产品设计,规格、制造方式、或操作方法在非常合理的情况下,所需要制造或操作的时间.,产品设计上的损失工时,1.因设计不良致加工或装配困难的损失工时.,2.适当品质标准,致加工作业的损失工时.,3.因设计不良而没采用最佳操作程序之损失工时.,制造方法上的损失工时,1.因机器设备,治具的不当而造成的损失工时.,2.因布置不当,致发生更多搬运的损失工时.,3.因操作方法的不良而造成的损失工时.,a) 工时结构,35,a)工时结构,36,b) 作业绩效之公式,(综合)绩效,=,=,= *,有效工时使用工时,(标准时间*产出量)+标准准备时间使用工时,有效工时实作工时,实作工时使用工时,37,b) 作业绩效之公式(续),=作业员作业效率 作业时间利用率,(效率) (稼动率),作业员对作业之 管理者管理效能,努力程度,38,e) 责任工时示例,总时间 (每日),(分钟),480 厂长责任工时,450 课长责任工时 30 厂长责任除外工时(例:停电),440 组长责任工时 10 课长责任除外工时(例:停机),430 班长责任工时 10 组长责任除外工时(例:待料),390 作业者责任工时 40 班长责任除外工时(例:质量问题),360 产出工时 30 90 管理阶层责任,作业者实际负责损失工时,39,d) 绩效计算及分析示例,以一名作业员为例,作业者效率= = =92.3%,班长绩效 = = =83.7%,组长绩效 = = =81.8%,课长绩效 = = =80.0%,厂长绩效 = = =75.0%,0.1分/件*3600件(480-90)分,360分(390+40)分,360分(430+10)分,360分(440+10)分,360分(450+30)分,360 390,360 430,360 440,360 450,360 480,40,综合绩效 = *,= *,= *,作业努力程度 管理效能,=75%,总损失率 = =25%,作业者责任= =6.3%,管理者责任= =18.8%,产出工时实作工时,480-360480,30480,90480,360390,实作工时投入工时,390480,92.3%(作业效率),81.3%(稼动率),41,2.4 造成工作效率损失的微小事项,微小的作业中断与停顿时间,2,3,分钟的休息 过仔细之作业,不必要之整理 中间休息,(,超时休息,),提早收工 不必要之闲谈,作业中断,(,上厕所,),不良重做,过份扫除、整顿 随意离座,(2),作业速度的减慢,作业动作不合动作经济原则,笨手笨脚的工作,缺乏工作干劲,42,(3) 忽视标准作业方法,忽视设备能力,a. 用较规定少或多的量进行工作,b. 加长或缩短加热或干燥时间,c. 拉长或缩短准备时间(LT),d. 减少或增加回转数(RMP),e. 减少或增加进刀量,不按标准作业方式工作,人机配置过松或不当,(非标的做法一,二),43,(4)管理者不当管理,开工时待机、待料,过度打扰作业者,机器故障,作业中断,不必要之集会或训练,资材不良之操作,(注意) 绝对不可矫枉过正,为了效率而将效果(结果或品质)忽略了.,44,2.5 设定良质目标的八大要点,确实可行,数量明确,时间限制,行为具体,安排优先,具挑战性,上下同意,立刻行动,45,2.6 如何将目标展开为具体的实施方案,质量政策逐次展开到目标管理,(,辅教,09,),目标管理的有效展开要因,a),缩短指标考核的周期,今日事今日毕,.,b),日常管理目标能弹性地进出项目管理,.,c) 80%,的稳定项目当作日常管理,.,d) 20%,的不稳定项目当作项目管理,.,e),滚动式地调整项目与目标管理,.,f),部门别或个人绩效抵触团队绩效时,调整部门别或个人绩效,.,46,C.目标的展开宁可用重点实施要领:,课及以下到课及以下单位,因大致和课的内,容类似,可不必夸张地谈到(项目),可以较简单的用(重点实施项目及,其相应的目标值)来代替项目,使之,更为精细化及更具体,控制及检讨,的周期可以更加缩短及有效地调整,.,47,D.项目及重点实施细目之连锁:,以此架构所设定的(项目),须全部以(重点实施细目)、(细目目标值)之形态,渗透到组织末端,有制度、有组织的、锁定责任到个人地推展业务.,公司 部 课 股 班 个人,一面做好如上的衔接,一面推行(项目)或(重点实施细目)之规划,称之为(项目管理)之连锁.,48,2.7 如何有效的分解与达成生产管理目标,A.利用直通率来串连及分解车间管理目标,a) 何谓PMC(生产管理及控制).,b) 何谓直通率,(,长鹰辅教47-110,).,c) 利用直通率作为团队绩效评估.,d) 不要利用直通率当作日常管理(成本高,很耗时,易生弊端).,e) 利用直通率当作团队的项目管理.,49,B.直通率的应用技巧,a),当作查核表(辅教11).,b) 当作项目管理的持续改善.,c) 当作预测达成目标的项目管理.,d) 将实际生产绩效与预测直通率相互比较,找,出缝隙(不良)加以改善.,e) 记录纠正方案及改善对策,整理出来,当作企,业最宝贵的资产,也可以制成查核表,当作未,来改善的参考,及制订新的责任归属或个人,绩效.,50,C.利用报告的分析与例会进行绩效管理追踪,a),绩效的分析报告与控制,每日只将各单位之绩效统计出来,并书面呈送各级主管签名就算了,若仅如此做,则对整个绩效之提高没有什么助益,只有将(数据)变为(情报),深入分析检讨差异,进而采取改善行动,才是管理所追求的正途.,b) 作业绩效的分析报告不宜偏失:,(1) 机械加工的分析.,(2) 输送带式或小组的分析.,(3) 手工作业的分析.,(4) 机器使用率(利用率)的分析.,(5) 标准工时、效率、效果、人均产能、报废率等绩效的检讨、改善与再标准化.,51,c) 作为奖工制度之基石,奖工制度之实施,一般必须满足下列条件:,标准工时要能公开,甚至预测式地测订,.,应用的总工时等于最长工位工时乘总人数,.,应用的总工时应扣除难度或安全等宽放,.,完成之工作量,要能确实的记录,.,而绩效,PAC,制度必需能充分满足以上条件,因奖工制薪资,=,工资基数*综合作业绩效同样的,管理及生产支援单位,(,技术、修护、生管、品管等,),亦可依此制度,设计加权指数,作为绩效与奖工评价之基础,.(,学习曲线,),52,d) 如何开例会,早会,-,效率、效果等绩效的前置预测及准备,检讨,改善,创新,再标准化,.,月会,-,以例会取代月会,通常总经理主持,周一、周四实施,.,物料需求会议,(MRP),准备未来三天,物料鉴审会议,(MRB),检讨过去三天,质量改善方针,(,项目,),专案会议,53,课 程 目 录,一、如何找准生产管理人员职责定位?,二、,如何有效地推行精细化生产管理工作？,三、如何成功地将精细化流程管理导入生产?,四、如何精细化生产计划管理与异常控制?,五、如何利用5S来做好精细化生产现场管理?,六、如何进行生产设备全面预防保养?,七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题?,八、如何有效控制生产成本?,九、如何达到精细化生产柔性管理的境界?,54,三.如何成功地将精细化流程管理导入生产,3.1 工业工程的领域,工作研究,时间研究,方法研究,其它,转下图,B,A,55,IE的工作研究简介(续),A,方法研究细分为四种,程序研究,作业分析,目视动作分析,影片分析,转下图,56,IE的工作研究简介(续),B,时间研究细分为四种,是流程管理的基础:,(1) 马表法,(2) 工作抽查法,(3) 时间公式与标准数据法,(4) 预定时间标准法(PTS),MTA法 ATMS法 WF法 MTM法 其它法,#1,#2,#3,#4,#5,#6-8,57,3.2 追求精细化先进的预定时间标准(PTS),PTS,的优点,1.,方便训练,IE,人员,并促进国际化先进有,竞争力的作业标准化的达成,.,2.,发展正确而有效的工作方法,并改善现,有工法,.,3.,选择合宜的工具,夹具及机械设备,.,3.2.1 预定时间标准之优缺点,58,4.辅助产品设计开发,以作为制造技术同步开发的参考;,5.不需评比,故可消除员工对学习曲线时间标准值之争议;,6.平衡工作或人员间的工作量,以减少平衡损失(Balance Loss);,7.能快速而正确地预定建立各作业之标准时间,并早期平衡;,59,8.建立公司内部常用或典型工作的(标准数据库与公式),成为一个俱有国际化竞争力的综合数据表.,9.用马表或VCD复检,可以检视预定时间研究所得的标准时间之准确性,去除疑点却仍俱有国际化竞争力;,10.同时完成方法研究与工作衡量,争取了宝贵的生产周期.,60,PTS 的 缺 点,1.使用PTS法之前,需先接受相关训练,并取得,合格验证.否则,易生错误.,2.使用PTS法之分析人员,需对工作之内容相,当了解.,3.必须相关部门成员集体培训,产生共识.,61,4.(程序时间)与(机械运转时间),无法由PTS,来求算.而仅能由(标准数据与公式)与马,表测时,来建立标准时间.,5.约有十余种不同的方法(系统),故初学者,都不易选择适用自己业务上之方法,需由,资询师指导,通常采用MTM-2法或MODAPTS法.,62,3.2.2 MTM法简介,项目,MTM,中文,方法时间衡量,英文,Method Time Measurement,年度,1940,发表人,H.B.Maynard,G.J.Stagemertin,J.L.Schwab,特点,以动素为基本动作单元的基础,短周程、高反复性,泛用系统,已有1.MTM-2;2.MTM-3;3.MTM-C;4.MTM-V;5.MTM-M;,6.MTM-Bygg;7.STAMP;8.4M Data;9.UMS;10.ADAM,11.MTM-UAS;12.MTM-MEK;13MTM-GPD等十数种，,以方便不同业种使用。,63,3.2.3 MODAPTS,(,比较辅教12,),项目,MODAPTS,中文,单位预定时间标准,英文,Modular Arrangement of PTS,年度,1966,发表人,Australian Association for PTS&Research,特点,以1.Movement,2.Ter,m,inals,3.其他活动,等三分类之标准单位(Modular),来建立人体动作或活动与时,间标准间之关系,易学,一致性佳,生产线活动及自主管理与改善提案活动等非常适用,64,3.2.4 MTM-2数据卡的精细化精神,代 号,GA,GB,GC,PA,PB,PC,距,离,-5,3,7,14,3,10,21,-15,6,10,19,6,15,26,-30,9,14,23,11,19,30,-45,13,18,27,15,24,36,-80,17,23,32,20,30,41,GW1-1KG(2磅) PW1-5KG(10磅),A,R,E,C,S,F,B,14,6,7,15,18,9,61,有39个数据,由1TMU至61TMU如下,(辅教13),65,3.3 从精细化动作引伸到简明的工序及流动的流程,3.3.1 从动作到流程,A) 可分解动作或不可分解动作,B) 从动作到工序,C) 从工序到工位,D) 工位人数增减的应用,E) 从工位到流程,F) 从流程计算生产周期与交期,G) 宽放,平衡,节拍与生产周期,66,3.3.2 流程的组合因素,工序或工位标准工时,动作宽放,移动或搬运,等待或闲置,单件流或小批量流的单位时间,平衡调整,设备或注意力的插入时间,单位时间产量或人均产量,标准化与绩效评估,改善,再标准化,(,辅教,51,真正的学习,),(,辅教,54,-,改变的焦虑,),67,3.3.3 各种流程程序图介绍,(,辅教14,),(Flow Process Charts),3.3.4 从传统的静态群集布置改善到动态的流,线化布置的研究,3.3.5 追求流线化布置的利润,3.3.6 流线化布置比群集布置容易发现有缝衔,接,俱有QRQC的功效,方便改善.,68,3.4 从个人绩效提升到团队绩效的排拉法,a),排拉法的成败基础,仍然是动作改善法,b) 标准工时分为工序与工位两种,工序标准工时无法灵活应用,只有工位标准工时才能用在平衡产线,c) 因为内外在因素的影响,管理者必须,随时调整工位数量,这时候,可分解动作就发挥,了可以平衡产线的功能,管理者应随时计划好,流线化布置,在各种状况下的柔性管理规划.,(,辅教16,) (,辅教16A,),69,3.5 浅谈流、流动、拉动、供应链,这是价值观的澈底改变,凡是动的事物,才俱有高价值,流动涉及流量与流速,受内外在因素的影响,流量与流速一直在变,管理,要做好变化中流量与流速的平衡,.,管理,就是如何将精细化流程导入生产柔性管理,规划,.,G,）,卓越的管理者,将推动变为拉动,采取主动,而且还,精巧地,拉动一个供应链体系,.,70,3.6 流程的优化与安全,优化就是竞争力,贵在利润极大化,安全就是稳定与合格,贵在减少损失,流程就是一条龙,直通率或团队绩效,流程的优化,着眼在精实生产、,IE,与,TPS,流程的安全着眼在,QRQC,的控制与质量管理,71,课 程 目 录,一、如何找准生产管理人员职责定位?,二、如何有效地推行精细化生产管理工作？,三、如何成功地将精细化流程管理导入生产?,四、如何精细化生产计划管理与异常控制?,五、如何利用5S来做好精细化生产现场管理?,六、如何进行生产设备全面预防保养?,七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题?,八、如何有效控制生产成本?,九、如何达到精细化生产柔性管理的境界?,72,四、如何规划精细化生产计划管理和异常控制,4.1 后拉、预测及滚动式生产作业计划的实施,瓶颈节拍制,.,DRB,式排产,(,辅教,18,),后拉、预测及滚动式团队绩效生产排程,.,73,后拉预测及滚动式排程的特色,具有前置预测及准备的效果,具有流动细而快,对策细而快的,QRQC,效果,配合信息透明化的局域网,迅速确实,必须配合今日事今日毕的日清日结管理,具有缩短生产周期及柔性调动的功能,必须配合不堆货、不等待、不走动等措施,74,4.2 如何化解瓶颈环节的制约与产线平衡,4.2.1 如何化解瓶颈环节的制约,A.瓶颈环节的优化是产线的重点管理.,B.瓶颈环节先排产或先改善.,C.瓶颈环节的最佳化便是生产节拍.,D.工站间与工站间的瓶颈平衡技术.,4.2.2 瓶颈管理概念,A.瓶颈就是限制;就是弱项.,B.瓶颈是重点管理的对象,其改善也最具有附加价值.,C.瓶颈是突破的重点,俟机改善或避开.,D.瓶颈管理要从源头开始.例:产品开发端,工程开发,端,客户端,市调端,营销端,采购端,供应商,周边环节.,75,4.2.3 如何解决瓶颈,A.增加设备或人员.,B.延长工时.,C.并联,同步或细而快的排产.,D.自动化,技术改善,工程改善.,E.利用经济动作原理,做出优化或平衡.,4.2.4 生产负荷平衡,A.流水线或加工流线的平衡.,B.动作平衡、工位平衡与工序平衡.,C.开发适当批量、流速，应用在流线化的节,拍平衡。,D.工站间与工站间的瓶颈平衡.,76,4.2.5,减少运输、等待及推货时间,缩短周期.,A.低乘载高频率式的交货或厂内工序移转细而快.,B.制造流程订出单件流或小批量定量生产的标准工时.,C.减少人员或设备的堆货或等待.,4.2.6 提高生产管理系统的柔性,A.设备不落地生根,能弹性布置.,B.能够一个流混合生产.,C.人员多寡的缓冲调度.,D.多能功培养,适应变动.,E.模组化产品设计.,F.模组化设备设计.,(,辅教19,),77,4.3 工厂的五大类运作分析,工厂的五大类运作,作业-,运输-无附加价值,检验-无附加价值,迟延-无附加价值,储存-无附加价值,80%属于无附加价值,(,辅教20,),78,4.4 运用U型生产线布置方式提高生产线的柔性.,设备布置的流水线化,.,站立式作业,.,培养多能工取代单能工,.,人与设备分离,.,方便输入与输出的平衡控制,.,(,辅教,21,)(,辅教,DVD),79,4.5,通过快速换型技术,实现多品种少批量的生产切换,A) 切换的种类换,a)模具、刀具、夹具及治具的切换。,b)基准变更的切换。,c)装配生产成品、零组件、材料的切换。,d)制造前的一般准备及产线平衡作业。,B) 快速切换的五个阶段,1) 将原来切换时间减半.,2) 朝向10分钟以内切换努力.,3) 朝向3分钟以内切换努力.,4) 朝向1分钟以内,一触即发的努力.,5) 不需要切换的境界.,80,C)快速换型的概念和方案,概念,改善方案,换线收线再换型,换线不换型,低效率换型,快速换型技术,设计变化变型多,模组化设计,整套换模,模组化换模,81,D) 快速换型(切换)的思维步骤:,1) 内外作业分离,2) 内作业转移为外作业,3) 缩短内作业时间,4) 缩短外作业时间,5) 零切换,E) 快速切换的法则:,1) 切换是平衡作业之一,2) 手可动、脚勿动,3) 使用道具不用工具,4) 不要与螺丝奋战,5) 不要取下螺栓螺丝的思维,6) 基准不要变动,7) 事前准备作业妥当,82,4.6 如何建立及落实人均产量的团队绩效指标,团队绩效指标比较容易评估总体损益,非直接劳动力,都属于无附加价值类,从省人化提升到少人化的技术领导管理,(,辅教,24,人均产量,),83,课 程 目 录,一、如何找准生产管理人员职责定位?,二、如何有效地推行精细化生产管理工作？,三、如何成功地将精细化流程管理导入生产?,四、如何精细化生产计划管理与异常控制?,五、如何利用5S来做好精细化生产现场管理?,六、如何进行生产设备全面预防保养?,七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题?,八、如何有效控制生产成本?,九、如何达到精细化生产柔性管理的境界?,84,五.如何利用5S来做好精细化生产现场管理,5.1 为什么五S是工厂管理的根本,A.五S是看得到的,摸得到的,直接的,训练式的,比较适合开放式的学习环境.,B.它是样板式训练,模仿性高,学习门槛低.,C.五S的六大效益:P、D、C、Q、S、M 正好适,合企业的全面生产绩效指标.,D.五S与看板,目视化,颜色化的结合,有细而快,的直观效果.,E.五S可以依需求做出灵活的宣导,依程度做出,深与浅的不同要求.,85,5.2 五S的核心与本质,五,S,活动的六大效益展开表,.,(,超链接,-26,),五,S,与六,S,与七,S,的区别,.,六,S,或七,S,是在五,S,的基础上增加了一项管理的,重点,基本上是相通的,.,C.,五,S,的推行方针与目标,决定了工厂五,S,的成败,尤其清扫的深度,决定了工厂五,S,活动的推进,是否丰收,.,86,5.3 精细化生产的目视直观效果,广告牌方式的基本原理,1) 不要把不良品交给后制程,2) 由后制程向前制程领取规定数量的半成品,3) 前制程仅生产后制程领用的数,4) 目的是维持生产流速流量的稳定,5) 广告牌可做为微调及QRQC的手段,6) 用有限广告牌维持全制程平衡顺利,87,5.4 如何利用看板目视管理(斑马线-27),序号,名称,说明,1,红标签,为了区别需要的东西,不需要的东西所使用的红标签及红标签作战,2,现场巡视标板,为了使任何人皆可看得见知道在何处、有何物、有多少的标示板.使用于广告牌作战,3,白线与斑马线标示,为了使半成品放置区或通道等均能区分起见而划线.使用于整理、整顿,4,红线条,表示仓库内库存或放置区半成品的最大存量.使用于广告牌作战,5,警示灯,将工厂内有异常立即显示采取管理并通知监督者的警示灯,88,广告牌目视管理一览表,（,电子看板-28,）,序 号,名 称,说 明,1,生管广告牌,为了遵守及时化生产的运用工具，有拉引广告牌（后拉式）和在制品广告牌。,2,生产管理板,在生产线处显示生产状况的标示板，将生产实绩、稼动状况,停止原因等一一记入.,3,作业指导书,将人、机、物有效地组合成为决定工作上的作法表格，各生产线都要标示。,4,不良品展示,为使不良品有所警戒，显示在现场每一个人都认识现品不良状况，主要为防止再发。,5,防止错误板,为了减少错误，以自主管理方式的一种防止板。,89,5.5 如何利用目视管理来发布信息,A.目视管理的方式,颜色 先进先出、季节、不良品,灯号,(,闪灭,),找障碍、维修,看板 生产数量、,SOP,、,SI,标识 流程图、存量、产线,影画,VCD,、,DVD,、培训,照片、录像带 电脑、,PPT,、作业照片,现物 限度样本、首件,90,B.目视管理的功用,1) 认识(物料编号),2) 警告、警戒(黄灯、趋势),3) 判定(维修品),C.视觉化,1) 透明化 视窗,2) 状态的视觉化 浮筒,灯号,3) 故障地图,4) 状态的定量化 标记,5) 颜色化(提案实绩等),91,D.目视管理的范例,加油方法,TPM,目视管理的要领,(1),润滑方面的标示,(2),仪表类的标示,(3),品质目视管理的要领,超链接11,超链接12,超链接13,超链接14,92,5.6 五S信息与卡片巡视术-(走动管理)的手法,（a）是工作上的（团队一体）,93,(b) 卡片式现场巡视术,维持,现场稳定正常,的,QRQC,工具,进行步骤,:,A.,由主管率领干部赴现场巡视,B.,相关人员针对,”,现场三不”填写卡片,C.,展开卡片并建立卡片之主题标牌,D.,绘制巡视广告牌并公告之,E.,在,QRQC,之后,召集相关人员开会研讨对策,并整理,问题点对策表,94,(3)卡片式现场巡视要领,A.,卡片式特性要因图,a.并非点贴以单字的卡片而是贴以写有短文,(名词+动词+形容词)的卡片.,b.短文内容是为达成特性要求之必要条件或固,有技术,全员必须遵守者,或质量问题需要解,决者,目的是维持顺利生产.,95,卡片式特性要因图之基本结构,特性,修正之场合重叠贴以新的卡片,针对之图表，查核目,前作法是否良好,特性值之图表,96,(b),卡片式特性要因图的应用,制程顺序型,制程3,制程2,制程1,制程8,制程7,制程6,97,(2) 流程图型式,(问题点)(标准作业),A作业,B,C,D,次制程,卡片,98,(3) 设备图型式(A),卡片,99,(3) 设备图型式(B),卡片,100,5.7 创建和应用不同的视觉控制工具,计算机区域连网,.,电子广告牌信号或数量,.,电子帷幕,.,插式广告牌,.,张贴或张挂式,.,告示,;,公布栏,.,固定或开放式,.,101,5.8 五S的有效性,无给制兼职责任人员及小组的编组,.,由最高管理者授权及支持并独立作业,.,责任人员要有能力,;,经验,;,热忱与创意,.,经常活泼性带动,防止老化,.,交即奖惩,分布全厂,.,多用正面激励,.,多用图像,;,漫画,;,字体要大,.,七分钟发表录像,(,企划部集会发表,),专案发表录像,102,课 程 目 录,一、如何找准生产管理人员职责定位?,二、如何有效地推行精细化生产管理工作？,三、如何成功地将精细化流程管理导入生产?,四、如何精细化生产计划管理与异常控制?,五、如何利用5S来做好精细化生产现场管理?,六、如何进行生产设备全面预防保养?,七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题?,八、如何有效控制生产成本?,九、如何达到精细化生产柔性管理的境界?,103,六、如何进行生产设备全面预防保养(TRM),6.1 设备管理的八大支柱,1)提高综合稼动率,2)间接部门的效率化,3)品质保养,4)自主保养,5)TPM体制之建立,6)技能教育训练,7)计划保养,8)个别改善,104,6.2 数字化的设备综合效率管理,A.现场的基本数据.,1) 短暂停机件数.,2) 短暂停机损失时间.,3) 短暂停机调查件数.,4) 短暂停机调查工时.,5) 设备综合效率=设备时间稼动率*,设备性能稼动率*良品率,105,B.设备稼动率管理及改善,短暂停机或空转损失分析,(1),导致品质不良,(4),限制操作台数,(2),导致能源损失,(5),导致工伤,(3),降低稼动率,(6),无人工厂最大致命伤,2),速度损失时间分析,不良或修理损失时间分析,物料损失 工时损失,开机无产出损失时间分析,(1),前置作业太长,(2),加工条件不安定,(3),作业技能不足,106,6.3 设备的六大损失,(,辅教33,),故障多,前置作业调整太长,空转短暂停机,速度慢,制程不良品多,开机稼动率低,(,时间与性能稼动,),107,6.4 改善慢性损失,向零目标挑战,A.设备的六大损失改善,B.零目标=零故障*零不良,C.设备保养零故障的对策,a) 延长平均故障间隔MTBF,b) 缩短平均修理时间MTTR,c) 预测及管理MTBF及MTTR,d) 生产时间外保养,108,6.5 设备初期清扫与困难源排除(零故障的五大对策),A.清扫,加油,锁紧.,B.遵守使用条件.,C.复原对策.,D.改善设计上弱点.,E.提高技能.,(TPM零故障的五大对策-,辅教34,),109,6.6 自主保养的七步骤,初期清扫,发生源对策,清扫加油之查核,总点检,自主保养点检,整理整顿,自主管理之彻底,110,6.7 设备保养点检表的有效设计,尽量采用计量的点检表,计数点检表的设计与应用,计量点检表的设计与应用,点检表的时间控制设计与应用,点检表与走动巡视看板的结合应用,达成,QRQC,目的与看板的功效,111,课 程 目 录,一、如何找准生产管理人员职责定位?,二、如何有效地推行精细化生产管理工作？,三、如何成功地将精细化流程管理导入生产?,四、如何精细化生产计划管理与异常控制?,五、如何利用5S来做好精细化生产现场管理?,六、如何进行生产设备全面预防保养?,七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题?,八、如何有效控制生产成本?,九、如何达到精细化生产柔性管理的境界,?,112,七、如何有效地挖掘生产状态,7.1 工厂有哪些常见问题,值得用精细化生产.,A.忙的时间很忙,堆货,闲的时候等待,不够平衡.,B.多样小批量生产,换产频繁,错误连连,效率低.,C.业务改单,开发改变设计频繁,产线穷于应变.,品管恐惧退货,抓得严,出货困难,客诉却不少.,D.品管又无法预防出错,不良率及报废仍偏高,质,量管理无附加价值.,E.来料质量不稳定,离零缺点很远.,G.经常欠料及待料,退料补料换料搬动频繁.,H.维修走动频繁.,113,7.2 如何从4MIE来改善各个环节的问题,从流程来说明减少改正缺点的重要,.,人员,改正缺点的事后控制,跟预防品管来比较,需要,更多的时间和人力(成本),设备,材料,方法,环境,输入 程序 输出(浪费多),资源运用,工作方式,密集式检验,稽核,检查或调整,产品,服务,或,不合格,合格,报废或,修补,顾客,114,B) 用多能工或动改法来提高效率平衡产线,用多能工,特勤小组,一专二精训练等来提升效率,平衡产线,.,用组织扁平化或职务轮调来增进彼此的业务了解,减少部门间的冲突,.,效率提升的激励方法,例如计件计时的互补,.,不合理的工艺改善,.(,辅教,35-,动作经济,22,原则,),115,C) 适当配置机动单位(水蜘蛛),机动单位之运用,-,可机动支援生产线,弥补,效率损失缺口,使生产顺畅或解决作业瓶颈,.,(2),机动部门的组成与任期,-,由工艺熟练之资深,多能工担任,任期,1,2,年,平时则安排于线外,生产,修理或备料工作,.,116,D) 培养多能工随时调整生产安排,横向组织变革,导入,多能工的培训,.,多能工的有效做法,.,a),前工位能力培训,.,b),后工位能力培训,.,c) U,型布置多能工的有效利用性,.,d),生产线操作职务轮调,.,e),与,QC,检验员,品管员的职务轮调,.,117,7.3 如何利用组织变革来推行精细化生产,横向组织变革的意义与做法,纵向组织变革的意义与做法,成功的组织变革首重在发起阶段的人性化,组织变革实战,a),前置准备,b),宣导,激励,思想工作,甄选,c),利益重分配规划与试算发表,d),多能工培训,绩效考核,生涯规划,(,辅教,22,组织变革,),118,7.4 直通率用于精细化生产,与限制理论配合作业,.,将,ISO/TS16949,的,APQP,同步工程的做法,引用到精细化生产上,(,辅教,37,),C),将上一个工位的不输出不良,与下工位的,不接收不良,结合成无缝衔接,.,D),三不政策的落实,要借重多能工培训,.,119,E) 直通率的步骤:预测,实绩,比较,纠正方案,及改善对策,必须按部就班地整理出来,最,后制定出标准化的查核表,方便日常管理,绩效的提升,(,辅教10,).,F) 利用直通率做好持续改善的项目管理.,G) 利用直通率提升日常管理绩效.,H) 利用直通率做好项目管理与日常管理的碰,撞,提升碰撞的频率,速度与绩效.,120,课 程 目 录,一、如何找准生产管理人员职责定位?,二、如何有效地推行精细化生产管理工作？,三、如何成功地将精细化流程管理导入生产?,四、如何精细化生产计划管理与异常控制?,五、如何利用5S来做好精细化生产现场管理?,六、如何进行生产设备全面预防保养?,七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题?,八、如何有效控制生产成本?,九、如何达到精细化生产柔性管理的境界?,121,八.现场成本控制为企业生存的根本,8.1 运用产出观的思维来节约成本,成本观与产出观导向的生产管理优先顺序考量:,产出观的管理重心是:放在瓶颈或限制的管理上,达到四两拨千斤或事半功培的效果,122,8.2 价值观的成本导向,(,辅教38,),消费者导向,(,外部客户,),次制程导向,(,内部