第五章 企业计划与控制

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,计划的主要内容：,5W1H,WHY;WHAT;WHO;WHEN;WHERE;HOW+,计划的控制,和考核,要求：,1.,目的性。,2.,首位性。,3.,普遍性。,4.,效率性。,5.,创新性。,一、计划的内容与要求,分类标志,类 型,形式,宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算,职能,销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等,广度,战略性计划和作业性计划,时间跨度,短期计划和长期计划,明确性,具体计划和指导性计划,任何计划工作，其工作步骤都是相同的，,依次包括：,估量机会；,制定目标；,确定计划工作的前提条件；,拟定可供选择的方案；,评价可供选择的方案；,选择方案；,制定派生计划；,通过预算使计划数字化。,三、,计划的制定过程,1,估量机会,对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的,真正起点,。,对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。,2,确定目标,计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。,3,确定前提条件,计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件，并使计划制定人员对此取得共识。,所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。,4,拟定备选方案,在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。,此外方案也不是越多越好,即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定,还是要对候选方案的数量加以限制,以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。,5,评价各种备选的方案,计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素,比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量,直接影响到方案的评价。,6,选择方案,这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。,7,拟定派生计划,派生计划是总计划的分计划。总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。,如雇用和培训各类人员的计划、采购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。,8,编制预算使计划数量化,计划工作的最后一步是将计划转化为预算,使之数字化。预算实质上是资源分配计划。预算工作做好了，可以成为综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。,四、目标与目标管理,一、目标的含义和性质：,1.,含义：,它指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。,高层管理目标,事业部目标,部门目标,雇员的目标,必须改善公司绩效,利润显著增长,大幅度增加利润,不管用什么方法,快干，管它质量,如何,!,传统的目标设定过程,目标管理的由来：,1954,年，,美国管理学家彼得,德鲁克（,PeterDrucker,）在,管理的实践,中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。,他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标,.,二、目标管理,(,Management by Objective,MBO),什么是目标管理？,通过一种专门设计的过程，,使组织中的上级和下级,一起协商,，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标,。目标完成情况作为各部门或个人,绩效评定的依据,。,MBO,不是用目标来控制,下级，而是用它来,激励,下级。,目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。,其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。,我国,80,年代初开始在企业中推广，目前采取的,干部任期目标制、企业层层承包,等，都是目标管理方法的具体运用。,目标管理的层级结构,组织的,整体目标,事业部目标,部门目标,个人目标,XYZ,公司,消费品事业部,工业产品事业部,生产部,销售部,客户,服务部,市场部,研究部,开发部,目标管理的特点,明确目标,：,MBO,中目标应,具体、明确,，如，降低成本,7%,等。,参与决策：,MBO,用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。促使,权力下放,，有助于在保持有效控制的前提下，使局面更,有生气,。,规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的,时间界限,，如,3,个月、,6,个月或一年。,反馈绩效：,MBO,寻求不断将实现目标的进展情况,反馈,给个人，以便他们能够,调整,自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。,（,1,）制定目标,（,2,）明确组织的作用,（,3,）组织实施执行目标,（,4,）检查和评价,（,5,）实行奖惩,（,6,）确定新的目标、重新开始循环,目标管理的过程和步骤,目标管理的不足之处,强调短期目标,。,目标设置困难,。组织实际上是一个,产出联合体,，合作中很难确定你已做多少，他应做多少。,无法权变,。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，会导致组织的混乱。使得组织运作,缺乏弹性,，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。,第二节 企业管理决策,决策的定义,类型和程序,定性决策方法,定量决策方法,博弈论,在现代管理科学中，对决策常有两种理解,一种是,狭义的,理解，认为决策就是做出决定，仅限于人们从不同的行动方案中做出最佳选择，即通常意义上我们所说的“,拍板,”；,另一种是,广义的,理解，相当于决策分析，它把决策看作一个过程，即人们为了实现某一特定目标，在占有一定信息和经验的基础上，根据主客观条件的可能性，提出各种可行方案，采用一定的科学方法和手段，进行比较、分析和评价，按照决策准则，从中筛选出最满意的方案。,一、决策的分类,（一）战略决策、管理决策和业务决策,根据决策所要解决的问题的性质，可将决策分为战略决策、管理决策和业务决策。,（二）,程序化决策和非程序化决策,根据问题出现的重复性及决策程序的规范性，可以将决策划分为程序化决策和非程序化决策。,（三）确定型决策和非确定型决策,根据决策问题所处的自然状态不同，可将决策划分为确定型决策和非确定型决策。,（四）单项决策和序贯决策,按决策过程的连续性分类，可将决策分为单项决策和序列决策。,（五）定性决策和定量决策,按决策问题的量化程度，可以将决策分为定性决策和定量决策。,程序决策,(,programmed decision),非程序决策,(,nonprogrammed,decision),可以依例行做法处理的重复决策标准化的例行做法。,结构化的问题。,简单，高度倚赖先前的解决之道。,没有“开发可行方案”的决策过程,例：换轮胎、铺货上架、抱怨处理,必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。,非结构化的问题,例：并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部门,决策过程,（,Decision-Making Process,）,决策是一种过程，而不只是在多项方案中做选择的简单动作。,界定决策问题,问题：现实与理想之间的差距。,大部份的问题没有明显的症候。,问题的认定是主观的。,完美解决一个错误问题的管理者，和无法正确地界定问题而未采取任何行动的管理者，是一样的失败。,管理者如何觉察差距？,1.,比较现实状态与标准或理想状态；,2.,标准是什么？,A.,过去的绩效；,B.,先前所设立的目标；,C.,其它部门的绩效；,D.,其它组织的绩效（如顾客抱怨）。,设立决策准则,决策准则,(decision criteria),是做决策所考虑的重要因素。,非决策准则与决策准则同样重要，因其与决策无关。,例：买车子。,非决策准则：省油；,决策准则：价格、样式,(,双门或四门,),、,大小、厂牌、配备,(,自排、冷气,),、维修纪录。,最佳选择,选择评估结果最高分的方案。,执行方案,如果最佳方案未能正确执行，决策过程依然是失败的。界定会受决策影响的人，并获得其对决策的承诺。,评估决策效能,评估决策的执行结果,是否真的解决了问题。方案之执行是否达成预期结果。,决策的方法,一、决策分析的定性方法,决策者在占有一定的事实资料、实践经验、理论知识的基础上，利用其,直观判断能力,和,逻辑推理能力,对决策问题进行定性分析的方法。,当决策者掌握的数据不多、决策问题及其主要影响因素比较复杂并且,难以用确切的数量或数学模型,表示的情况下 ，决策者通常凭借其,个人的主观经验和分析能力,，运用系统的、逻辑的思维方法，把有关资料加以综合，进行定性的分析、判断和推理。,Group Decision,Making,头脑风暴法,(brainstorming),一种创意激发的过程，,鼓励发表意见停止批评。,名义小组方法,(nominal group technique),团体成员必须出席，,但是独立作业。,德尔菲法,(,delphi,method),透过多回合匿名问卷，,达成专家的共识。,定性决策方法,对演法,尽量考虑可能发生的问题，,增加方案的完善程度和可行性。,二、决策分析的定量方法,决策分析的定量方法是指决策者在占有历史,数据和统计资料,的基础上，运用,数学,和其它分析技术建立起可以表现数量关系的,数学模型,，并利用它进行决策的方法。,现实中的很多问题都可借助这种方法进行分析，如，如企业生产中的配料、下料问题、总产值、利润额、产品的生命周期等。,1,、确定型决策,确定型决策分析适用于方案实施中遇到的,客观情况只有一种,的场合，即在确定的环境下只有一种自然状态的场合。,盈亏平衡分析法,盈亏平衡分析又称盈亏决策分析或量本利分析。,收入,=,支出,盈亏平衡点的确定,保本点产量,Q=F/(P-V),保本点销售收入,S=Q*P,式中：,Q,盈亏平衡时的产销量；,F,产品固定成本总额；,V,单位产品变动成本；,P,单位产品销售价格。,2,、风险型决策,风险型决策分析是在,状态概率已知,的条件下进行的，一旦各自然状态的概率经过预测或估算被确定下来，在此基础上的决策分析所得到的最满意方案就具有,一定的稳定性,。,图解方式,层次清晰，计算方便,1.,决策树所用图解符号及结构,决策点,方案枝,状态节点,概率枝：注明概率,结果点：概率枝的末端的三角结点,2.,运用决策树进行决策的步骤,（,1,）画出决策树。,（,2,）标注期望收益值或期望损失值。,（,3,）比较、选取期望收益值最大的方案。 “剪枝”,3,、不确定型决策,在知道可能出现的各种自然状态，但又,无法确定,各种自然状态发生,概率,的情况下做出决策。,如何确定,一个行动优于另一个行动,确定衡量行动优劣的准则,乐观决策准则、悲观决策准则、折衷决策准则、后悔值决策准则和等概率决策准则等。,乐观法则,决策者认为问题的,未来好的状态,发生的可能性极大。反映了决策者充满信心，态度乐观。也体现了,进取,精神与,冒险,性格。,悲观法则,持悲观准则为决策原则的决策者遇事常想到事物的,最糟的一面,，较多地考虑是否能承受得住失败带来的打击。这充分的表现了决策者,稳妥,的性格与,保守,的品质。,乐观系数法则，又称赫维茨法则,根据对形势的判断确定一个在,0,与,1,之间的乐观系数值，然后根据最大收益值（或损失值）和最小收益值（或损失值）两者，计算出一个,折衷,的收益值，然后比较各方案折衷收益值的大小，确定折衷收益值最大的那个方案为最优方案。,指数平均法,既稳妥又积极的决策方法。,后悔值决策准则，又称萨凡奇准则,是指通常在决策时，应当选择收益值最大或者损失值最小的方案作为最优方案。,后悔值是指决策者,失策所造成的,损失价值。后悔值决策准则要求决策者在选择决策方案所产生的,后悔感最小,。,等概率决策法,假定,未来各种自然状态发生的,概率相同,，然后，求各行动方案的期望收益值，具有,最大期望收益值,的方案，即是等概率决策准则下决策的最优方案。,4,、,竞争型决策分析,博弈论,Game Theory,竞争性质的决策问题,存在,竞争对手,，每个决策主体的行为后果都要受到,对手的影响,，并且这些决策者之间的利益是相互冲突的，这类特殊的决策问题就是竞争型决策。,冲突与合作,研究当决策主体的行为在发生直接的相互作用时，人们如何进行决策以及这种决策的,均衡,问题。,囚徒困境,警方拘捕两个同案犯罪嫌疑人（囚徒）后，为,防其,相互间,串供,，而将两人,分别拘押,、隔离审问时，两疑犯所面临的认罪策略选择的问题。,选择有两种：坦白或不坦白。,前提：没有条件串供。,坦白从宽，抗拒从严。若两人,均坦白,，则可从轻处理，分别判刑,5,年,；,若两人中有一人坦白而另一人拒不坦白，则,坦白,者可,免于处罚,，而,拒不坦白,者，将从重惩处被判,10,年,；,当然，若,两人均不交代,，而警方手中又无足够的证据可以指控犯罪嫌疑人，那他们只可能被按妨碍公务罪被判,1,年,。,纳什均衡,假设有,n,个局中人参与博弈，给定其他人策略的条件下，每个局中人选择,自己的最优策略,（个人最优策略可能依赖于也可能不依赖于他人的战略），从而,使自己利益最大化,。,所有局中人策略构成一个策略组合（,Strategy Profile,）。,在给定别人策略的情况下，没有人有足够理由打破这种均衡。,对亚当,斯密的“看不见的手”的原理提出,挑战,：按照斯密的理论，在市场经济中，每一个人都从利己的目的出发，而最终全社会达到利他的效果。,但是我们可以从“纳什均衡”中引出“看不见的手”原理的一个,悖论,:,从,利己目的出发,结果,损人不利己,既不利己也不利他。,合作,纳什均衡,合作的必要条件,第一、关系要,持续,，一次性的或有限次的博弈中，对策者是没有合作动机的；,第二、对对方的行为要做出,回报,。,博傻理论,经济学家凯恩斯,就业、利息与货币通论,为了能够专注地从事学术研究，免受金钱的困扰，曾出外讲课以赚取课时费，但课时费的收入毕竟是有限的。于是他在,1919,年,8,月，借了几千英镑做远期外汇。,仅仅,4,个月的时间，凯恩斯净赚,1,万多英镑，这相当于他讲课,10,年的收入。但,3,个月之后，凯恩斯把赚到的利润和借来的本金输了个精光。,7,个月后，凯恩斯又涉足棉花期货交易，又大获成功。,凯恩斯把期货品种几乎做了个遍，而且还涉足于股票。到,1937,年他因病而“金盆洗手”的时候，已经积攒起一生享用不完的巨额财富。,凯恩斯在这场投机的生意中，最大也是最有益的收获是发现了“笨蛋理论”，也有人将其称为“博傻理论”。,一、控制的涵义,控制,:,是指对组织内部的,管理活动及其效果,进行,衡量和校正,，以,确保,组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。,二、控制的重要性,1,、控制是管理职能循环中的重要一环,2,、有效的控制是确保计划完成，目标实现的重要环节,3,、有效的控制能够保证授权的效率,三、控制类型,1,事前控制（前馈控制）,2,实时控制（现场控制）,3,事后控制（反馈控制）,四、,控制过程,确定控制标准,衡量实际业绩,进行差异分析,采取纠偏措施,确定控制标准,这里假定行动的标准是已经存在的，它来源于计划和目标，能够对实际活动进行度量。,标准一般从,计划中产生,，计划必须先于控制，没有计划就没有控制。,（,1,）如何衡量？,有四种信息常被管理者用来衡量实际工作的绩效,个人观察、走动管理,统计报告、图表,口头汇报、会议、谈话、电话,书面汇报,四种信息形式各有优缺点，管理者在控制中必须加以综合运用。,衡量实际业绩,通过比较确定实际工作绩效与标准之间的偏差。,如果偏差显著,超出某个范围,，就应该引起管理者的重视。,采取管理行动,什么也不做（没有什么问题）,改进实际绩效,修订标准,进行差异分析,1,、人员,使员工按照他所期望的方式去工作。,2,、,财务,费用控制,企业追求利润，自然要对收支情况进行控制，尤其是,成本控制,；,非营利性部门追求高效率，也要进行财务控制。,预算控制,是一种重要的财务控制手段。,五、,控制的焦点,3,、作业,对生产产品或提供服务的过程进行控制。,4,、信息,开发管理信息系统，避免不精确、不完整、过多的或延迟的信息，而做到能在正确的时间、以正确的数据、为正确的人提供正确的信息。,5,、组织绩效,在生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性、员工旷工率等方面进行控制。,六、控制的基本原则,1,、重点原则：,事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎是不可能的,应抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制,重点原则,。,重点,：组织目标；影响组织目标实现的重要环境和主要因素；事先未能预料而实际发生了的重大例外。,管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上，他们的控制就越有效。,2,、及时性原则,迅速发现问题并及时采取控制措施。,控制信息要力求准确：,一是要尽量建立,客观的衡量方法,，对绩效用,定量,的方法记录并评价，把,定性的内容具体化,；,二是管理人员要从组织的角度来观察问题，,避免个人的偏见和成见,，特别是在绩效的衡量阶段；,三是确保信息的可靠性。,3,、,灵活性原则,未来的不可预测性,控制应保证在发生某些,未能预测到,的事件的情况下，如环境突变、计划疏忽、计划失败等情况下，控制仍然有效，因此要有灵活性。,控制的灵活性原则要求：,制定,多种应付变化的方案,留有一定的,后备力量,采用,多种灵活的,控制方式和方法,4,、经济性原则,控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，其耗费之大正是今天许多应予控制的问题没有加以控制的主要原因之一。,控制的经济性原则要求：,实行,有选择的,控制，要,正确而精心,地选择控制点，太多会不经济，太少会失去控制；,改进控制方法和手段，努力,降低控制的各种耗费,而提高控制效果,控制中的阻力,过分的控制,：,一般地，人们越是感到控制过分，反对和抵制控制的情绪也就越剧烈。,不恰当的控制点,：,即使不是面面俱到的控制，如果控制点选择不当，也会遭到反对和抵制。,不公平的报酬,：,有时人们反对控制是因为管理者未能根据考评的结果给予公平奖惩,责任制度问题,：,若职责不明，就容易被一部分人钻空子，通过千方百计地推卸自己的责任，反对和抵制组织对自己的控制。,反对控制的表现形式,当人们反对控制时，常常会以以下几种方式,表现,出来：,对抗某项制度；,提供片面的或错误的信息；,制造控制的假象,一切正常；,故意怠工与破坏。,消除控制阻力的方法,建立有效的控制系统,让尽可能多的人参与控制：,参与可减少和避免人们对变革的阻力。,采用目标管理：,采用目标管理可减少人们对控制的反对和抵触情绪。,建立记录备查制度：,建立平时各方面的记录备查制度可减少人们对控制的反对情绪。,总结 ：有效管理的基本原则,1.,以目标为中心,管理的目的是为了有效地实现目标,没有目标，无需管理；,目标不清，管理混乱；,目标错误，一错百错,。,制订,清楚,的目标,简单、明确、易懂易记,确立,正确,的目标,与内外部环境相适应,坚守,目标不动摇,围绕目标开展各项工作,2,、以人为本,人是一切活动的行为主体,加强对人的研究是开展管理工作的基础,激发人的积极性是搞好各项工作的关键,3,、随机应变，创新为要,不存在普 遍适用的管理方法,随机应变，具体问题具体分析每一种方法都有其优缺点,融会贯通，创造性地加以运用学他人思想、创独特方法,4,、注重经济性,我们所拥有的资源是有限的,把有限的资源集中用于正确的目标要做正确的事,力求以比较经济的方法来达成目标讲究方式方法,5,、加强管理者素质培养,管理效果取决于使用者的水平,正确选拔管理者管理者应具备相应的素质,注重管理者培养要使管理者掌握专业技能,