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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,宋联可博客：, 中国最大的培训讲师选聘平台,主讲人：宋联可,博士,非人力资源经理的人力资源管理,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,人力资源概念,“,人力资源”一词是当代著名管理大师彼得德鲁克于,1954,年在其,管理的实践,一书提出的。,美国学者伊万,伯格（,Lvan berg,）认为，人力资源是人类,可用于生产产品或提供各种服务的活力技能和知识,。,人力资源管理,美国著名人力资源管理专家雷蒙德,A,诺伊（,Raymond A. Noe,）在,人力资源管理：赢得竞争优势,中认为，人力资源管理是指,影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度,。,HR,60%,HR,20%,HR,50%,HR,30%,未来/策略性导向,(,Strategic Focus),例常/营运性导向,(,Operational Focus,),员工,(People),人事系统/流程,(Processes),自动化/外包20%,直线主管20%,直线主管60%,员工20%,直线主管40%,员工30%,高层企业主管,50%,变革推动者,员工关怀者,策略伙伴,服务提供者,各部门主管共同分担责任,Dave Ulrich: HR Roles,人力资源部门,的角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。,角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化。,直线管理人员,的角色与责任,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。,角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的,角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。,角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发与,管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。,企业人力资源管理责任,选,胜任力,胜任力是指将某一工作中有,卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征,，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识、技能,任何可以被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀与一般的绩效的个体特征（,Spencer,，,L.M.,和,Spencer,，,S.M.,，,1993,）。,构建胜任力模型,确定,战略绩效标准,1,选择,标准样本,2,收集,数据信息,3,分析,数据信息,4,建立,Competency,模型,5,验证,Competency,模型,6,根据愿景确定战略,/,商业目标,定义绩效标准,一般经理,优秀经理,一般员工,优秀员工,BEI,问卷调查,评价中心,专家评议组,访谈结果编码,调查问卷分析,确定,competency,项目,确定等级,描述等级,BEI,问卷调查,评价中心,专家评议组,分析和确定,competency,的过程,胜任力辞典法,自,1989,年起，美国心理学家麦克利兰（,McClelland,）开始对,200,项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征。,总共提练并形成了,21,项通用胜任力要项,，构成了胜任力辞典的基本内容。记录了大约,760,种行为特征。其中与,360,种行为特征相关的,21,项素质，能够解释每个领域工作中,80%,以上的行为及结果。因此，由这,21,项素质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以阐释。,#,选拔的步骤与方法,-C4,从企业选拔应聘人员的全过程来看，人员选拔可分为：,第一阶段的初步挑选，即粗选；,第二阶段的深度筛选，即细选；,第三阶段的最终甄别，即精选。,从人员选拔的具体内容和方法上看，其主要步骤包括：,1,、材料筛选（简历筛选、招聘申请表筛选等）,2,、笔试；,3,、面试；,4,、情境模拟测试；,5,、心理测试；,6,、背景调查,7,、体检。,1,、材料筛选法,-C4,申请表、履历分析、证明材料、推荐信、背景调查等都是材料筛选法的具体形式。,2,、笔试,-C3,是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的 一种选择方法。,3,、面试,行为描述面试,BD,（,Behavior description),：是通过要求应聘者描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况、关键细节，来了解面试对象各方面素质特征的一种面试方法，而不轻信应聘者自己的评价。,STAR,面试法,SSituation,即某项应聘者从事过的事件所处的背景。,TTask,即该应聘者为完成上述事件所承担的工作任务（目标）。,AAction,即该应聘者为完成上述工作任务所采取的行动。,RResult,即该应聘者在完成上述工作任务后得到的结果,4,、情境模拟测试,定义：指模拟真实的工作环境和过程，让考生在模拟的情景中表现自己的才干，由考官在旁边观察，并根据测评要素进行评价的一种方法。,形式：无领导小组讨论、即席演讲、公文处理测验、工作样本技术、角色扮演、管理游戏等。,5,、心理测试,-C3,应用心理测试法的基本要求：,要注意对应聘者的隐私加以保护,要有严格的程序,结果不能作为唯一的评定依据,心理测验的分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法,人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。,兴趣测试类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。,能力测试：,语言表达能力测试：侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通。,组织能力测试：侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建。,事务处理能力测试：侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理。,情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演。,5D,模型（,Five Disposition Model,）,“5D,模型”是“五类性格模型”（,Five Disposition Model,）的简称。,“,5D,性格”俗称“我的性格”、“五行性格”。,通过两个维度划分出五种性格类型。,两个维度：,感性,理性；内倾,外倾,五类性格：,金；木；水；火；土,五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性。测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属性密切相关。,更多,5D,模型知识：, 360,度绩效考核方法,4.2,平衡计分卡,4.3,关键绩效考核方法,4.4,目标管理法,4.5,标杆超越法,#,常见的考评错误,12345,12345,Stereotyping,刻板印象 （简单归类、贴标签）,“和我相似”效应,常见的考评错误,12345,12345,对比错误,居中倾向,常见的考评错误,过宽或过严倾向,面谈过程,要点,我们存在的问题,面谈准备,自我评估，员工自我参与,收集有关资料,面谈实施,员工放松,正面积极的氛围,60%,70%,听,开发性的问题,实施跟进,走动管理鼓励员工,积极的跟进检查,三明治法则,#绩效,面谈过程,如何进行绩效反馈面谈,建立并维持彼此信赖,清楚地说明面谈的目的,在平等立场上进行商讨,倾听并鼓励部属讲话,不要与他人做比较,重点在绩效而非性格,重点在未来而非过去,优点与缺点是并重,勿将考核与工资混为一谈,以积极的方式结束面谈,5D,赞美术,外倾,内倾,感性,理性,虚心求教,以柔克刚,以小见大,旁敲侧击,穿针引线,推测联系,投其所好,戴高帽子,察言观色,求同存异,5D,批评术,外倾,内倾,感性,理性,先扬后抑,泼水激将,避重就轻,避实就虚,换位思考,责己感人,嬉笑怒骂,杀一儆百,恩威并施,自我教育,育,#,培训子系统的基本功能,-C4,培训需求分析,培训规划,培训组织实施,培训效果评估,#,培训分类,-C4,1,、岗前培训,2,、在岗培训,3,、脱产培训,1,、岗前培训的内容,-C4,岗前培训的常规内容,主要有规章制度、企业概况、产品知识、企业文化。,岗前培训的专业内容,业务知识,技能,管理实务,2,、在岗培训的内容,-C4,在岗人员管理技能培训,一般包括：观察与知觉力、分析与判断力、反思与记忆力、推理与创新能力、口头与文字表达能力、管理基础知识、案例分析、情商等方面。,在岗人员专业性技能培训,一般包括：行政人事培训、财务会计培训、营销培训、生产技术培训、生产管理培训、采购培训、质量管理培训、安全卫生培训、电脑培训和其他专业性培训。,培训迁移的有效促进,培训迁移是指一种培训中习得的经验对其技能的影响。有效促进员工培训迁移的主要因素包括：合理确定培训目标、精选培训教材、合理安排培训内容、有效设计培训程序、使员工掌握学习规律等方面。,3,、脱产培训的实施,-C4,1,、脱产培训的审批,2,、培训效果的评估,3,、培训合同的签订,#,常见培训形式,1,、课堂培训,2,、现场培训,3,、自学,1,、课堂培训方法,-C4,讲授法,研讨法,案例分析法,专题讲座法,2,、现场培训方法,-C4,现场培训方法又称实践法，是指受训者在工作场所边于边学的培训方法。,具体形式：,工作指导法,工作轮换法,特别任务法,个别指导法,3,、人事部门对自学的管理,-C4,1,、制订自学计划或帮助员工制定个人自学计划,2,、对员工进行自学方面的指导,3,、对自学效果进行检查、评价,#,培训效果的四级评估,-C2,1,、反应评估,反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。,2,、学习评估,学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。,3,、行为评估,行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行为层面的评估主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。,4,、结果评估,结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。,收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员。,激,火,金,水,木,土,设立目标,树立榜样,强化归属,外倾,内倾,感性,理性,名,权,爱,利,信,设立目标,树立榜样,强化归属,正式认可,领导出面,公开赞誉,事先承诺,公平回报,小恩小惠,适时沟通,关心生活,创造感动,采纳意见,晋升职位,授权负责,说服：激励他人按你的意愿工作。,1,、说服途径,中心途径,当人们在某种动机的引导下，并且有能力全面系统地对某个问题进行思考时，更多地使用说服的中心途径（,central route to persuasion,），也就是关注论据。,外周途径,有时不可能在某种动机下去思考，忙于其他的事情而没有专注于信息，不会花时间去推敲信息的内容，此时会更多的使用外周途径（,peripheral route to persuasion,），也就是关注令人不假思索就接受的外部线索，而不考虑论据。,2,、,CO,说服心理术,主场优势,修饰仪表,“是”的氛围,共情思维,有力证据,具体事例,求同存异,刚柔相济,勇于放弃,3,、,CO,说服句型,说服句型,用建议代替直言,提问题代替批评,4,、,5D,说服术,外倾,内倾,感性,理性,寻求支持,理性分析,敢于放弃,强硬态度,刚柔相济,留,#,留住人才,12,大策略,使命留人、制度留人、利益留人、薪酬留人、福利留人、前途留人、文化留人、培训留人、机会留人、成就留人、荣誉留人、感情留人,5D,留人策略,外倾,内倾,感性,理性,使命留人、,制度留人,利益留人、薪酬留人,福利留人、前途留人,文化留人、培训留人,机会留人、,成就留人,荣誉留人,、感情留人,使命留人、,制度留人,利益留人、薪酬留人,福利留人、前途留人,文化留人、培训留人,机会留人、成就留人,荣誉留人、,感情留人,使命留人、制度留人,利益留人,、薪酬留人,福利留人、,前途留人,文化留人、,培训留人,机会留人、成就留人,荣誉留人、感情留人,使命留人、制度留人,利益留人、,薪酬留人,福利留人,、前途留人,文化留人、培训留人,机会留人,、成就留人,荣誉留人、感情留人,使命留人,、制度留人,利益留人、薪酬留人,福利留人、前途留人,文化留人,、培训留人,机会留人、成就留人,荣誉留人、感情留人,#,薪酬概念,-C4,薪酬包括外部回报和内部回报。,外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。,直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等。,间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务，比如单身公寓、免费工作餐等。,内部回报指员工自身心理上感受到的回报措施，主要体现为一些社会和心理方面的回报，一般包括参与企业决策、获得更大的工作空间或权限、更大的责任、更有趣的工作、个人成长的机会和活动的多样化等。,#,薪酬管理原则,-C4,对外具有竞争性原则,对内具有公正性原则,对员工具有激励性原则,对成本具有控制性原则,#,福利,-C4,广义的福利是指在支付工资、奖金之外，企业员工的所有待遇，包括社会保险在内。,狭义的福利是指在工资、奖金以及社会保险之外，企业员工享受的其他待遇。,法定福利与补充福利,-C4,1,、法定福利,法定福利亦称基本福利，是指按照国家法律、法规和政策规定必须发生的福利项目。法定福利包括：,社会保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险以及疾病、伤残、遗属三种津贴。,法定带薪假日。,特殊情况下的工资支付，是指除属于社会保险，如病假工资或疾病救济费,(,疾病津贴,),、产假工资,(,生育津贴,),之外的特殊情况下的工资支付如婚、丧假工资、探亲假工资。,工资性津贴，包括上下班交通费补贴、洗理费、书报费等。,工资总额外补贴项目：计划生育独生子女补贴、冬季取暖补贴。,2,、补充福利,补充福利是指在国家法定的基本福利之外，由企业自定的福利项目，企业补充福利项目的多少和标准的高低在很大程度上要受到企业经济效益和支付能力的影响以及企业出于自身某种目的的考虑。,补充福利的项目五花八门，经常见到的有：交通补贴、房租补助、免费住房、工作午餐、女工卫生费、通讯补助、互助会、员工生活困难补助、财产保险、人寿保险、法律顾问、心理咨询、贷款担保、内部优惠商品、搬家补助、子女医疗费补助等。,集体福利与个人福利,集体福利是指全部员工可以享受的公共福利设施，包括员工集体生活设施，如员工食堂、托儿所、幼儿园等；集体文化体育设施，如图书馆、阅览室、健身室、浴池、体育场,(,馆,),；医疗设施，如医院、医疗室等。,个人福利是指在个人具备国家及所在企业规定的条件时可以享受的福利，如探亲假、冬季取暖补贴、子女医疗补助、生活困难补助、房租补贴等。,经济性福利与非经济性福利,-C4,1,、经济性福利,住房性福利：以成本价向员工出售住房，给予房租补贴等。,交通性福利：为员工免费购买电、汽车月票或地铁月票，用班车接送员工上下班。,饮食性福利：免费供应午餐、慰问性的水果等。,教育培训性福利：员工的脱产进修、短期培训等。,医疗保健性福利：免费为员工进行例行体检，或者打预防针等。,有薪节假：节日、假日以及事假、探亲假、带薪休假等。,文化旅游性福利：为员工过生日而举办的活动、集体旅游、体育设施的购置。,金融性福利：为员工购买住房提供低息贷款。,其他生活性福利：直接提供的工作服。,企业补充保险与商业保险：,补充保险包括补充养老保险、补充医疗保险等。,商业保险包括：安全与健康保险：人寿保险、意外死亡与肢体残伤保险、医疗保险、病假职业病疗养、特殊工作津贴等；养老保险金计划；家庭财产保险等。,2,、非经济性福利,咨询性服务，如免费提供法律咨询和员工心理健康咨询等。,保护性服务，如平等就业权利保护,(,反性别、年龄歧视等,),、隐私权保护等。,工作环境保护，如实行弹性工作时间，缩短工作时间，员工参与民主化管理等。,#,简化企业文化创建五法,1,、口号让复杂的文化简约,2,、故事让枯燥的文化生动,3,、制度让易变的文化稳定,4,、行为让抽象的文化具体,5,、视觉让平淡的文化鲜活,口号让复杂的文化简约,口号显独特优势,口号应迎合大众,口号要易于记忆,口号表述要恰当,故事让枯燥的文化生动,故事是诠释理念,故事需精心提炼,故事要广泛传播,制度让易变的文化稳定,制度能落实理念,制度应可以操作,制度要全面指导,行为让抽象的文化具体,行为要设立标准,行为是全员自发,关键时刻看行为,视觉让平淡的文化鲜活,标志说明是什么,标志体现价值观,标志要易于辨识,视觉设计要系统,广告要达到,5P,
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