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按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,第四章,組織設計的基本挑戰,指導教授：楊景傅 老師,報告組員,：,李亞潔,9825810,黃皓含,9825819,王家蓁,9825829,洪菽霙,9825831,為什麼會產生組織分化？,垂直分化與水平分化有何不同？,問題一：,組織分化的定義,組織中建立並控制分工,(,division of labor,),或專業化,(,specialization,),程度的過程。,分化,(differentiation),為何產生組織分化？,當組織面臨新的任務,專精化,(,specialization,),使成員有清楚的,職權,(,authority,),與,責任,進行組織中的,控制,(,control,),B.A.R and Grille,餐廳,B.A.R and Grille,餐廳,垂直分化,(,vertical differentiation,),是一種,層級,的設計方式,為了建立角色間與次級單位間的關係,彼此間的,報告關係,層級間,職權的分配,最終目的,:,使組織對本身的各種活動有更周延的控制，,而提升其價值創造的能力。,水平分化,(,horizontal differentiation,),將任務集合成角色，將角色及合成,次級單位,(,部門或事業部,),建立組織的,分工體系,最終目的,:,使組織成員變得更專精與更有生產力，,而提升組織創造價值的能力,B.A.R and Grille,餐廳的組織圖,仕者角色,負責人,餐廳經理,餐廳服務部門,用餐部門,雜工角色,酒保角色,其他角色,餐盤清潔角色,廚房部門,廚師角色,水平分化,(,集合組織中的任務,),垂直分化,(,職權的分配,),組織何時需要使用複雜的整合機制？,為什麼？,問題二：,整合,(integration),是協調各種任務、部門和事業部的過程，,目的在使他們能同心協力，而不至於目標,不一致。,整合的定義：,為什麼需要整合？,我們假定任務與角色的指派有助於工作過,程的協調，但實際上卻也造成人與人之間、,部門與部門之間溝通與協調的障礙。,(,本位導向,subunit orientation),整合的機制：,整合機制,描述,職權層級,(Hierarchy of authority),藉由指定誰該向誰報告來整合,直接接觸,(Direct contact),藉由主管間的面對面溝通來協調,聯絡角色,(Liaison role),指定某位主管，專門負責與其他單位的主管協調部門間的事宜,任務小組,(Task force),各單位管理人員一起在暫時性的委員會中，開會協調跨部門的事宜,團隊,(Team),各單位管理人員定期在永久性的委員會，一起開會協調跨部門的事宜,整合角色,(Integrating roles),一個全新設計用來協調兩個或兩個以上部門或事業部的角色,整合部門,(Integrating departments),一個全新設計用來協調兩個或兩個以上部門或事業部的部門,低複雜性,高,組織何時需要使用複雜的整合機制？,高度分化而複雜的組織需要高度複雜的,整合機制，才能有效協調組織內的各種,活動。,為什麼？,當組織變得巨大複雜，則部門間與事業部,間的溝通障礙便可能提高，次級單位間的,協調更為困難，為促使有效的分配資源，,協調組織各功能間的活動，來達成策略目,標，需要更完善的整合機制。,表示負責單位間整合的管理者,整合角色或部門,電腦硬體事業部,電腦軟體事業部,應用軟體事業部,任務,小組,銷售,生產,工程,行銷,研發,研發,生產,行銷,低,複雜,性,高,什麼因素決定集權與分權之間、,標準化與相互調整之間的平衡？,問題三：,集權,(centralized),：,指凡重大決策權均保留給高階管理者。,分權,(decentralized),：,指組織資源的使用與推動新的計畫等重大,決策權分配給組織的各階層主管。,(,最接近行動現場的執行者來做決策,),。,優點,缺點,集權,1.,高階主管協調組織,切，努力於共同目標。,2.,組織架構比較穩定，統一指揮、領導，行政命令一通到底。,1.,高階主管忙作業性決策，疏忽長期的策略決策。,2.,不太考量基層的意見,分權,1.,低階主管有即時做決策的權力，提升組織的彈性與應變能力。,2.,管理者較能發揮技術與 能力，對組織更盡力。,3.,鼓勵員工創新、冒險嘗試,4.,員工較無疏離感。,1.,各階層主管均有權力，,組織規劃與協調變困,難。,2.,組織失去對決策過程的,控制力。,集權和分權的優缺點比較：,過分集權,高階主管：有重大決策權。,低階主管：不敢輕易行動，缺乏因應部門,問題的自主權。,過分分權,主管只顧追求自己部門目標，無法達成組織,整體目標。,平衡集權與分權,1,、中低階主管作機動性決策，高階主管專心,於長期策略性決策。,2,、兼顧長期策略決策與短期的彈性與創新。,標準化,(standardization),：,是要求人們遵守特定的模式或範例，這些,模式或範例是由一組被認為能妥當地處理,某特定情況的規則或規範所組成的。,相互調整,(mutual adjustment),：,是組織成員以自己的判斷，而非標準化規,章來處理問題、做決策與提升協調性的過,程。,標準化,1.,過分僵化遵守明文或不成文的規則。,2.,缺乏創新的空間。,3.,決策失去彈性。,相互調整,高階層以及處理複雜、不確定性的部門較依賴此方式。,互相平衡,1.,讓組織中的行為具可預期性。,2.,員工保有彈性行事的自由。,3.,創新因應新環境。,【,個案分析,】,McDonalds,面臨變動中的環境,1.,麥當勞面對的環境正快速變遷，愈來愈不,容易管理，從,2000,年代早期開始，公司所,遭遇的問題也日益增加。,2. 2002,年，開始實施分權，麥當勞股價跌到,6,年內的新低，產生嚴重的績效問題。,3. 2003,年，過度分權，麥當勞營收、股價持,續下跌。,4. 2004,年，組織結構改變成功，營收、,股價,成長。,個案簡介：,麥當勞在什麼樣的環境壓力之下，,決定要改變集權和分權之間的平衡？,1.,消費者健康意識高漲。,2.,環境保護團體的批判。,3.,競爭者越來越多。,集權,分權,產品品質與環境整潔標準化。,1.,廚房統一操作手冊各餐廳自行設計菜單,(,在地化,),。,2.,授權地區主管制定經營決策。,3.,快速回應顧客需求與競爭者的作為。,在怎樣的情況之下，麥當勞的管理者意識到,(a),過度集權,(b),過度分權？,過度集權,過度分權,1.,標準化菜單，各地區顧客需求不同。,2.,機械式結構，缺乏即時決策權。,1.,未確實落實菜單在地化。,2.,客源流失。,3.,品質、環境清潔不如以往。,什麼,情況下組織會,偏好,(a),機械式結構,(mechanistic structures),(b),有機式結構,(organic,structures),(c),融合兩者,問題四：,機械,式,：,個別式專精化,角色專精於特定的、範,圍較窄的任務。,A,B,C,X,Y,Z,有機式,：,整合式專精化,角色被指派一項或多項任,務，學習新任務並發展新,的,技術與,能力。,A,B,C,X,Y,Z,機械式,有機式,彈性程度,低,高,組織設計,集權,分權,角色關係,標準化,相互調整,任務分配,專精、高度分工,團隊方式、共同貢獻,整合程度,簡單,複雜,整合機制,層級式,網路式,溝通方式,垂直,水平,溝通內容,上下級之間的指示,資訊及建議,決策方式,特定組織層級,具相關知識技能的人,比較兩者差異：,參考資料：,T.Burns and G. M. Stalker,低,高,環境不確定性,有機式,機械式,環境和組織結構的關係：,參考資料：,T.Burns and G. M. Stalker,之研究,情境理論,(Contingency Approach),組織的結構設計要根據所面對環境的,不確定性來設計。,組織,環境,組織,環境,不良配適,良好配適,混合設計：,現實中幾乎沒有純粹的有機式或機械式，大,部分的組織設計都是混合兩者。,卓越的組織，是可以平衡兩者的組織。,軍隊,平時階級嚴明機械式結構,戰時戰場的快速變化彈性指揮有機式結構,一般企業,生產、會計部門精確、有效率的任務機械式結構,行銷、研發部門面對快速變化環境有機式結構,有機式組織的實例：,SONY,毛遂自薦制度,(self-promotion),研發團隊組成事業群,(business groups),新力之道,(Sony Way),融合有機式和機械式：,Wal-Mart,在零售點的控制方面，,Wal-Mart,設計一個權責清,楚的垂直式營運結構，讓管理階層密切監督零售,點營運，必要時採取改善行動。,總 部,營運副總裁,區域副總裁,區域副總裁,地區主管,店長,店長,區域副總裁,監督,回報,零售點主管之間互相分享資訊和創新性的做法,建立夥伴制度，讓員工自由提案納入營運系統之中,主管組成團隊,(team),方式研商未來策略,激勵優秀員工加入股票選擇權計畫,Wal-Mart,在相互調整方面的做法：,區域主管,區域主管,區域主管,分享資訊,分享資訊,分享資訊,謝謝大家,!,
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