12把财务砍刀

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,砍掉成本：,企业家的,12,把财务砍刀,1,导 语,商场刀兵相见，而增加收入是你的长枪，降低成本是你的砍刀，学会使刀弄枪，你将威力无穷,!,拿着枪冲锋陷阵，不如举起刀削削减减，拿起砍刀，砍掉成本！每砍掉一分钱，企业就增加一分利！每杀死一个成本，企业就增加一倍利润！本书将教给企业家,12,个简单、实用、可操作的赢利工具，即李家十二路刀法，一读就明白，一用就见效，成本控制立竿见影！,2,企业经营者的两把刀：,一是抓销售,二是抓成本控制,相关观点：,现金流会一刀杀了企业,成本是企业的大后方,成本降低,10%,，利润就翻一番,成本就在我们手中,学会和成本赛跑,把成本当成魔鬼杀死（直接成本、费用、税收）,3,企业家要克服的最大障碍：,不懂财务，不看账目，害怕数字,喜欢事后算账而不是事前控制,企业家用形容词太多，数字太少,企业家要懂得三张表：,损益表、资产负债表、现金流量表,管理者要抓住几个重要的数字：,现金流；损益平衡点；银行对账单；积压的订单；产品库存；退货记录；员工人数；产品销售量。,4,第一把,砍价,慧眼识刀,5,1,、在财务问题上，有两个关键：一是总结，二是控 制。,2,、设立专职的职业杀手：专人、专注、专心、专一、专能。专人专岗，专业审核每一分钱，把每一分成本当成魔 鬼杀死。,3,、建立专门的财务制度和砍价方法，让 企业的木桶严丝合缝，滴水不漏。,6,4,、职业杀手的工作职责,建立专业的财务制度和砍价方法：木桶严丝合缝，滴水不漏。,运用专业工具和方法：价格数据库、成本数据库、供应商目录、供应商特点等。,防范风险：要有识别和防范风险（法律风险,/,品质风险,/,的能力。不能盲目砍价。,保证品质：砍成本的过程中，要注意因成本降低而导致品质降低。,成本每砍一分 利润就增加一分,5,、在财务问题上，要有追根究底的精神。,7,“职业杀手”的八项修炼,现代企业管理知识,成本理论,价值分析,财务管理和会计知识,流程知识,产品制造技术和生产工艺,成本预警系统理论,投资分析和可行性分析,职业杀手：总经理；财务总监；营销总监；财务助手。,8,第二把,砍人手,让每个人都听到刀声,9,美国人力资源协会统计：在一个三人组成的团队中，有一个是创造价值的；有一个是没有创造价值的；还有一个是创造负价值的。,员工有两种，一种是有价值的员工叫做资产,;,一种没有价值的员工，叫做负债。有无价值主要是取决于员工对公司创造的价值,或者是财富。员工有没有创造财富，就是绩效管理，绩效管理是用来知道这个员工有价值还是有负价值的。,千斤重担人人挑,人人头上有指标,全部都是绩效管理,全部都是数字量化,每个人工作必须要有指标,量化指标,.,招聘人员过多，会令团队绩效下降。,杜绝：人浮于事，人员臃肿、官僚作风。,10,1,、一个员工的成本是他工资的,5,倍,直接工资之外，培训成本、管理成本、办公成本等等很多附加成本。,2,、请神容易送神难，不要轻易增员,3,、人人头上一把刀,用利润导向，让数字说话,;,目标导向和结果导向。,团队里的两种员工：一是创造销售收入的人、营销的人；如何提高；把营销变成创富中心。二是花钱的人、创造产品的人；如何降低；把成本变成价值中心。,11,4,、,绩效评估模式。,20% -,企业最有优秀的人（加薪、提升空间）；,70% -,合适的人（加强评估）；,10% -,创造负价值的人（淘汰）。提升绩效人人有责，控制成本也人人有责。,5,、建立电网。 对每一个工作岗位做最低的工作要求设立电网，末位淘汰，每个岗位都必须设立最低的绩效要求。,12,管理者对成本的总体战略,1,不断跟员工强调降低成本对公司成功的重要性,2,雇佣高品质的员工,3,授权给员工,4,增加员工的能力,5,鼓励员工打破范例,6,采取水平沟通,7,将成本降低月奖酬挂钩,8,将成本降低后的收益反馈给员工,13,第三把,砍机构,快刀斩乱麻,部门数字化，以利润为导向，以成本控 制为基础。,每个部门都是利润中心或成本费用中心。,14,、机构臃肿的三个方面,盲目扩大。招人成了家常便饭,没有招聘到优秀的、能够独当一面的员工,在招聘过程中，要巨人政策，而不要用侏儒政策，即要招水平高的人。,没有通过绩效量化，没有形成利润中心、价值中心,、企业通病,上级不安排工作，下级就坐着等；上级不指示，下级就不执行；上级不询问，下级就不汇报；上级不检查，下级就拖着办。,多干事情多吃亏，出了问题找借口，听从指示没有错，再大责任可分担。,15,、提倡“走动管理”、“周游式管理办法”。,、机构扁平化一专多职，不设副职。副总兼部门正职、职责明确、独当一面,组织机构层次减少，组织反映就变快,对每个岗位进行数字量化，把每个部门变成利润中心。,以客户为导向、利润为导向考核团队。,16,第四把,砍固定成本,手起刀落,凡是五千元以上的资产，就叫做固定资产了。固定成本就是负债。资本性开支是旋涡。把生产线建在别人的厂里。,17,固定成本增加后，要承担“七宗罪”（七种浪费）,占用了大量的资金,不管使用不使用，它每天都要产生大量的折旧,产生大量的磨损,一旦转产，或者使用不足导致的损失，根本无法估量,固定资产在建造中，仍需要大量的成本，同时还要耗费大量的时间,经常闲置会产生浪费,随着技术的影响，固定资产要不断更新，会产生不断维护、修理的花费,18,降低固定成本的重点,1,清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理,2,必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出,3,分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包,19,第五把,砍采购成本,借刀杀人,企业的尖刀要做到,三个核心,：,一为核心业务，二为核心产品，三为核心客户,20,一、管理中的“鲶鱼效应” 制造危机感,资料收集的方法,:1,上游法。,2,下游法。,3,水平法。,资料收集的渠道,:,1,杂志、报纸等媒体,;2,信息网络和产业调查服务业,; 3,供应商、顾客及同行,; 4,参观展览会或参加研讨会,;5,加入协会或公会,21,二、供应商的选择是中心任务,选择供应商的条件：,信用情况,。在进货前采购人员必须了解供应商的信用情况，主要包括：是否准时收款发货，履行采购合同情况，以及遵守交货期限,品质保证,。明确了解供应商提供的商品质量，在商品性能、寿命、经济指标、规格等上面严格考量，并对不同供应商提供的商品进行比较,价格,。在保证商品质量的基础上，进货的首选是能提供价格低廉商品的供应商,费用,。比较不同的供应商，比较不同地区的进货成本和进货费用，从中选择采购成本最低的,时间,。了解采购产品的运货时间及结算资金占用情况等,服务情况,。将不同供应商的服务项目和服务质量进行对比,22,将你采购的物品分为三个不同的部分：,A,类物品。高值,-,占采购总值的,70%80%,，但通常占物品总数的,15%20%,。,B,类物品。中值,-,占采购总值的,15%20%,，但通常占物品总数的,30%40%,。,C,类物品。低值,-,采购总值几乎可以忽略不计，但占物品的大多数，通常占,60%-70%,。,23,控制程度,A,类物品：严加控制，最完备的记录（包括供应商成本、竞争对手成本），最高层监督，次次竞标,B,类物品：严加控制，最完备的记录，采购经理监督，经常竞标,C,类物品：严加控制，一般的记录，采购经理监督，竞标看情况而定,采购记录,A,类物品：最准确完整与明细的记录，实时地更新记录，对事务文件、报废损失与发货严密控制,B,类物品：正常记录处理,C,类物品：简单记录,优先级,给,A,类物品以最高的优先级,B,类物品只要求正常处理，仅在最关键的时刻给以最高优先级,给,C,类物品最低优先级,24,三、让采购员和供应商保持对立,四、永远做供应商眼中的“坏孩子”,五、过关斩将，直捣黄龙，动之以情，釜底抽薪,六、供应商是你的共赢商,25,第六把,砍预算,刀刀进逼,26,1,、设立预算制度,调查。,如客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市场供求关系、整个资本性开支等，即对内部和外部环境做彻底的分析和预测。,对比。,分析这个年度以及对比上个年度，第一个步骤是对营销、市场、客户、产品；第二个步骤是对成本、供应商、创新、贷款、资本性开支、即对花出去的钱作预测和对比分析。,预测。,以前两项数字为参照，制定一个公司的年度经营计划，即一个假设的成本开支。,利润是要求出来的。,方法永远比问题多。,27,2,、预算要有“法律效力”,年度预算有了，要将其细分到月度，最重要的是每个月都要对预算执行情况进行分析！,要让员工把预算当成公司的“法律”，“法”不容情，违“法”必究！,预算管理循环：,公司战略,-,预算目标,-,预算编制,-,薪酬计划,-,预算考评,-,预算监控,28,3,、要充分挖掘人的潜能,向供货商要求；向管理人员要求；向员工、向财务人员要求。,相信人的潜能象弹簧一样。需要重压！,29,第七把,砍库存,刀走偏锋,30,1,、库存是利润的杀手。,做到零库存，你所向披靡。,不是以产品为中心，而是以服务客户为中心。,学习戴尔公司的新营销模式：先市场，后产品；先客户，后产品；先感应，后回应。,31,2,、要市场不要工厂。,要把库存和各级管理者的效益挂钩。,库存和营销负责人挂钩,库存和生产负责人挂钩,库存和库房管理者挂钩,32,3,、最低存货标准,确定一个安全的存货量和最低的存货量。,公式：,安全存货量,=,（预计每天最大耗用量,预计平均每天正常耗用量）,预计定货提前期,最低存货量,=,安全存货量,+,前期内正常的耗用量,33,4,、降低企业库存细则,直接送到生产线,循环取货,聘请第三方物流,与供应商时刻保持信息沟通,通过与供应商建立良好关系，确保优先送货，从而缩短等待时间,供应商也会为某些库存付费，应该探索这种可能性,定货时间尽量接近需求时间，定货量尽量接近需求量,采取互惠政策，与其他非本地区的竞争对手共享库存。,转移库存。针对那些有季节性特别是持续时间较短的产品，在旺季来临时往往需要大量的库存以应对骤增的销量。,34,第八把,砍劣质客户,见人下刀,无限地满足客户可能会导致企业困境。,35,1,、四个类别客户,A,类：铂金大客户（最有价值的客户）,B,类：黄金大客户（最有增长潜力的客户）,C,类：铁客户客户（一般价值的客户）,D,类：铅客户（负值客户、亏损客户）,针对客户类别，建立大客户的管理模式和流程。,劣质客户坚决封杀！,36,盈亏平衡点,企业的盈亏平衡点，是指企业的营业收入能够弥补固定费用的那一点。,如果企业的固定费用如下所示：,租金,10000,工资,10000,办公用品费,500,公共设施费,500,固定费用总额,21000,如果我的毛利率为,20%,，那么，盈亏平衡点的销售额为,210000,。,2=105000,。,即取得,105000,元的收入才能保证企业继续开门营业。,37,2,、对客户授信要苛刻,对客户进行诚信分类，并确定授信额度。,评价客户资信程度的“,5C”,评价法,信用品质（,Character,）：客户不会赖账。这是一切交易的前提。,偿付能力（,Capacity,）：客户偿付能力有多高。这取决于客户流动资金的数量、质量。流动资产越多，变现能力越大，偿债能力越强。,资本（,Capital,）：客户的经济实力与财务状况怎么样。这是客户偿付债务能力的最终保证。,抵押品（,Collateral,）,:,客户有没有提供资产作为信用担保的抵押。,经济状况（,Conditions,）,:,不利的经济环境对客户偿付能力的影响有多大。,38,了解客户信用的三把尺,（,1,）财务报表：让你的客户提供最新财务报表的复印件,（,2,）其他供应商提供的赊销记录：向这个客户的其他供应商摸底，了解这个客户的情况。,（,3,）信用评级机构：有许多机构为你提供某个企业的信用度。,3,、一个企业有三大稀缺资源：人才、时间、金钱,4,、开发新客户的成本是老客户的,5,倍,39,12,条服务客户的黄金法则,：,相信世上没有做不到的事情,一定要热爱自己的企业和事业,投入热情，永不懈怠,要有归零的心态，成绩只属于过去,设定明确的目标,微笑、倾听、有信心,知识结构决定人脉,成为有责任者,每一份额外的努力都有倍增的回报,让客户随时随地都能找到你,客户是被要求出来的,建立所有的客户档案,5,、服务决定成败,40,6,、砍亏损客户，不是所有的客户都能带来利润。,砍欠款客户，建立一整套应收帐款管理办法。砍无诚信客户，客户分级，诚信分类，授信管理。砍小客户，企业只为一部分客户服务，无限的满足所有客户就会破产。,41,第九把,砍日常开支,刀下在每一个细节,浪费无处不在！,砍电话,砍汽车,砍应酬,砍办公设备,砍办公费用,砍差旅费,42,1,、砍电话,电话管理细则,所有手机都由自己买，一律不由公司购买,电话不需要太多的功能，只要能打出去接进来、耐用就可以了,根据工作职责，确定手机报销标准。,所有的电话只能打市话；,每月都打印出每部电话机的费用明细，员工打私人长话、帐单里的信息费、没拨,17909,的长话费用，都由经理承担,将电话费用记入成本当中进行核算,训练员工怎么打电话，怎么快速表达，怎么言简意赅,电话在响了六声后，对方没有接，立即挂掉，六声以后电信局就开始记费了,必要时，打电话先制作,5W2H,的表格，整理后再打电话。,打过去电话如果对方正在讲话，就改时间再打，或要求对方打过来，不要等待。,43,2,、砍汽车,公车管理细则,统计每一部汽车百公里的耗油量，确定数字预算，进行月盘点，如超标，司机承担,50%,油费，节约下来奖励,50%,的油费。,到十字路口时熄火，下坡时挂空挡,指定维修厂家，所有维修更换的元件全部交还公司,任何人使用公司车，所有的汽车费用要计算，打到客户的合同单里,鼓励员工乘车，而不用单位的车,打出租必须再,24,小时内报销，必须经理签字，确认,停车费、过路费的报销由坐车人签字，写明时间、证明车是他使用,44,3,、砍办公设备,办公设备管理细则,标出用品的价格。所有用品全部标示价格,所有的纸张都要正反两面使用，如没翻面使用，每张罚款,10,元,不准员工使用公司的一次性用品，一经发现，罚款,10,元,耗材超标，经理承担,50%,冻结所有的家具开销,严格限制打印、复印纸张的消耗，每个人定量使用,总、分公司之间。联络制定标准化。不能随意。方法可分为：普通信件；限时专送；电话传真；电话等,尽量使用自然光。不要养成白天开灯的习惯,空调机每月清理一次,复印时尽可能复印双面，降低纸张的费用。,制度的管理要切中要害,45,第十把,砍会议,刀刀索命,46,会议是时间成本的大敌,会议成本,=,每小时平均工资的,3,倍,2,开会人数,会议时间（小时）,节约时间成本，会议要短，限时发言。,节约商讨时间，会议要达成决定的，不是商议讨论。,节约机会成本，解决问题，落实结果,47,1,、 把会议搞成限时演讲,开会前问自己四个结果：想得到什么？不要这个结果有什么损失？不开这个会，能够有其他方法来替代吗？开了这个会是不是绝对能得到想得到的这个结果？,开会不是讨论问题的，是为了达成协议、达成共识的。,凡是能口头解决的，尽量口头解决，不能口头解决的，推行“一张纸”制度；凡是写给上级看的，只能是一张纸，直截了当写明题目、问题、方案、风险、结论等。,停止不必要的文件流动，确保员工把精力花在提高利润上，而不是互相打扰、互相折磨！,48,2,、 管理好自己的时间,赢取时间的细则,：,（,1,）把该做的事按重要性依次排列，前一天晚上就安排妥当。俗话说“凡事预则立，不预则废”。,（,2,）每天清晨比规定时间早,15,分钟或半个小时开始工作，这样，你非但能立个好榜样，而且有时间在全天工作正式开始前好好计划一下。,（,3,）开始做一件事情前，把所有需要的资料、报告放在桌上，这样免得你为寻找东西浪费时间。,（,4,）购买各种工具书籍、手册放在办公室，尽可能的吸收和储备知识，这样可增进你的处事能力，减少时间浪费。,（,5,）把最困难的事搁在工作效率最高的时候做，例行公事可以在精神较差的时候做。,（,6,）养成构想、概念、灵感、承诺,.,存放在档案里的习惯，这样虽时过境迁，但仍会记忆犹新，因为没有比忘记履行承诺更糟的事了。,49,（,7,）训练速读。想想看，如果你的阅读速度增快,23,倍，那么行事效率该有多高？这并不难做到，书店有许多增进你这些能力的指导训练书籍。,（,8,）利用空闲时间。它们应被用来处理例行工作的，假如那位访问者失约了，也不要呆坐在那里等，可以顺手找些工作来做。,（,9,）琐事缠身时，务必果断地摆脱它们，以便专心一致地处理较特殊或富创造性的工作。,（,10,）管制你的电话。电话虽然不可缺少，但如果完全被你太太或朋友占用了，那这工具岂非像一个被没掉的天才？还有，在拿起电话前，先准备好每件要用的东西，如纸、笔、名片及预定话题、资料等。,（,11,）晚上看报。除了业务上的需要外，尽可能在晚上看报，而将一日之计的宝贵,光阴用在读信、看文件或思考业务状况上。,（,12,）开会时间最好选择在午餐或下班以前，这样你将会发现在这段时间，每个人都会很快地作出决定。,50,（,13,）当你遇到一个健谈的人来访，最好站着接待他，奇怪吗？这样他就会打开窗子说亮话，很快就道出来意了。,（,14,）休息片刻，来杯咖啡、茶、冷饮，甚至只要在窗前伸个懒腰，就足够使你精神抖擞了。,（,15,）沉思。每天花片刻时间思索一下你的工作，可寻求出各种增进工作方法及满意的灵感，受益匪浅。,（,16,）最后时限。给自己规定最后时限实行自我约束，持之以恒就能帮助克服优柔寡断、犹豫不决和拖延的弊病。,（,17,）忽略。有些问题如果你置之不理，它们消失了。通过有选择地忽略那些可以自行解决的问题，大量的时间和精力就可以保存起来，用于更有用的工作。,（,18,）活动与效果。终日忙忙碌碌不一定是治最佳工作方式。重视做一件事情要达到的目标，趋向活动的效果。,51,第十一把,砍面子,按刀自宫,52,中国，乃至世界：没有票子，就没有面子。,大企业是靠简单、节俭炼成的！,合适的就是最好的！,带最少的人出去！,53,第十二把,还刀于鞘,-,心中有刀，手中无刀（封刀）,想出刀快、准、狠、稳，你还要练习内功心法，大致掌握你的企业的财务脉络,54,就是付款，每年有,317,天封刀，成熟的企业收款快、付款慢，特殊情况下可以单独付，付款集中管理控制现金流，可以节省时间成本，免得天天跑银行，排队、沟通；还有集中控制以后容易削减成本，可以对照、参考，有一个轻重缓急的资金安排，这一切最后一点就是封刀了。,每周只有,1,天付款买东西，,6,天封刀；,每月只有,4,天付款，,26,天封刀。每年,317,天封刀。,集中付款的好处,：集中便于管理；集中付款可保证现金流的平稳，控制人力,总经理需加强学习,：营销知识、财务知识、团队管理知识,55,1,、技术创新突显你的成本优势,2,、流程再造改善你的成本构成,目标成本法,目标成本法是以给定的竞争价格为基础，决定产品的成本，以保证实现预期的利润。这样，成本便由价格决定。,目标成本,=,市价,-,预期利润,3,、规模经济压低你的单位成本,4,、信息化完善你的成本管理,信息化建设是当今全球发展的大趋势，包括企业内部网与企业外部网建设、电子商务与,ERP,整合信息系统开发、系统使用规章制度制订、员工信息技术素质培训等 。,管理信息化，生产和财务报表可精简,40%-50%,，办公自动化可使文件精简,50%-60%,，实行内部网络系统化，,80%,的文件可在网上查阅。,56,5,、人力资源建设有效降低时间成本,人力资源建设可遵循的方针,：,（,1,）优化薪酬与福利。,（,2,）创造学习与晋升的机会。,（,3,）提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。,（,4,）建立员工股权收益机制。,（,5,）建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。,（,6,）建立合理的奖惩制度。,57,管理内功,内功就是针对内部的管理，针对制度、针对系统加强、完善，使制度更加的高效务实。,内功一,紧握财务三张表（现金流量表、损益表、资产负债表）,看清楚你的财务地图,分清什么是魔鬼，什么是天使,抓住你的生命线,内功二,心念数字百分比,58,1,、把数字和百分比放在心上,财务报表的分析主要是三块：,运营能力,实际的经营能力、运行能力,获利能力,挣钱能力,偿债能力,保证债权人利益的一种能力,2,、运营能力象征速度,体现在资产负债表中，即存货和应收帐款。有两个比率：存货周转率、应收帐款周转率。,59,3,、获利能力体现效率,获利能力即销售毛利率。,4,、偿债能力反映质量,偿债能力有短期偿债和长期偿债两种。有两个指标：一是流动比率、一是速动比率,流动比率的标准值是,2,：,1,，也就是说流动资产是流动负债的两倍，,速动比率与负债间是,1,：,1,的关系。,60,内功三,轻舟漫泛现金流,现金回收的技巧,：,1.,支票投寄入邮箱，当地银行在授权下定期开箱收取支票。,这样就省去账款回收中先将支票交给企业的程序，银行收到支票可直接转账。,2.,银行业务集中法。,企业在主要业务城市开立收款中心，指定一家开户行为集中银行，集中办理收款业务。这样节省了客户支票到企业再到银行的中间周转时间，加速了收款过程。不过这两种办法稍微增加了一些管理成本，可情况使用。,3.,加速收款。,如果客户在,30,天内偿付货款，就给予,2%,的折扣；,60,天内付款，就给予,1%,的折扣；,90,天内付款，就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。,61,现金支出的技巧,：,1.,推迟支付应付账款。,一般情况下，对方收款时会给企业留下信用期限，企业可以在不影响信誉的情况下，推迟支付时间。,2.,采用汇票付款。,汇票支付结算方式存在一个承付期的过程，企业可以利用这段承付期延缓付款时间。,现金最佳持有额度,=,现金总需求,/,现金周转次数,62,内功四,横刀立马万人敌,对待财务管理，三种认识上的错误：,1.,抓住不放型,2.,放任自流型,3.,疑神疑鬼型,该专职的专职，该外包的外包,建立财务体系,目标控制法,财务人员必须听话,把一支笔变成多支笔,相信数字，相信制度,63,建立财务体系的财务管理三大步骤,：,1.,企业的核算和分析，应该叫事前管理。比如财务预测的问题。在企业战略制定过程中，要进行财务预测，而且反过来用财务预测给企业战略提供科学的依据。,2.,财务的计划控制。你在想着正常的财务目标实现的同时，有哪些容易出现问题的地方，有哪些在执行过程中容易出现偏差的地方，这个点就是我们财务上的控制点，你在这个点上一定要控制。这就叫内控制度。,3.,核算就是事后管理。大家知道，财务到了核算这个阶段之后，已经到了最后。核算是需要有票据的，你组织了所有生产要素以后最后形成的结果才形成票据，然后会计依据票据做账，这是事后财务核算。,64,给企业家的四个忠告,企业家要有现代会计观念,财务先行,奖励高手，奖罚分明,养成富人的思维模式,65,分享结束，感谢各位！,66,