高效执行(宋联可)-中华讲师网

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,高效执行,主讲人：宋联可 博士,提 纲,一、,为什么执行难,三、执行是什么？,四、,执行型人才的特征,二、,执行力缺失的原因,七、,优秀公司的七大执行纲领,五、执行的基本原则,六、制度执行力,一、为什么执行难,?,许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！,执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。,?,?,?,为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？,为什么事必躬亲反而弄得更糟？,为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？,为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差,十万八千里？,为什么,执行力缺失,企业的成功,=,30%,的战略,+40%,的执行力,+30%,的运气？,二、执行力缺失的原因,中国企业的执行问题是由三大原因造成的,人员原因：由于管理水平导致的执行问题,制度原因：由于制度导致的执行问题,文化原因：由于文化导致的执行问题,文化原因导致的执行问题：,无为而治，结果是良好的愿望，沉重的打击,1,、中国是一个人治的社会，讲究,“,用人不疑，疑人不用,”,，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是,“,用人要疑,”,，制度第一，能人第二,。,2,、中国是一种清谈文化，讲究,“,大道无术,”,，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究,“,大道有术,量化管理。,3,、中国是一种面子文化，讲究,“,以情理服人,”,，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究,“,以理情服人,”,，理在前，情在后。,制度原因导致的执行问题：,制度变形，结果是再好的制度也执行不下去,执行就是做事,自己做（能人体制）,别人做（法治体制）,熟人环境里永远实现不了职业化,人的原因导致的执行问题：,选用和善用有执行力的人才,1,、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。,2,、员工是最大的资产，执行力问题是真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）,3,、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。,中国企业常见的执行问题,企业战略形成后，缺少一种执行能力保证战略目标转换成为战略绩效（不是做什么，而是做到了什么）；,企业员工执行能力跟不上企业家对其不断提升的要求，因而也无法将企业的战略进行完整贯彻。,这是快速扩张的中国企业面临的最主要的问题！,三、执行是什么？,图：执行定义图示,决 策,计 划,目 标,执行,执 行 力,能 力,手 段,执行是什么,目前最权威的说法还是来自拉里,博西迪和拉姆,查兰在,执行,一书中的阐述：,“,执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间,缺失的一环,”,。,执行是什么,他们认为：,从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。,该论点的关键要点：,执行是一种纪律，是策略不可分割的一环,执行是企业领导人首要的工作,执行必须成为组织文化的核心成分,构成执行的四要素,四、执行型人才的特征,执行型人才的特点,自动自发；,注重细节；,为人诚信，敢于负责；,善于分析判断，应变力强；,乐于学习，追求新知，具有创意；,对工作投入；,有韧性；,有团队精神，人际关系良好；,求胜的欲望强烈。,在这九点里面，最重要的三点是自动自发，注重细节以及为人诚信。,执行人才是对自己、对工作高度负责的人，这类人共有的品质是：,信守承诺,结果导向,永不放弃,哪些人不是执行型人才？,极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。,五、执行的基本原则,信念比利益更重要,速度比完美更重要,胜利比公平更重要,结果比理由更重要,要敢（不在乎条件）,要快（勤奋努力）,要对（盯住目标）,执行的十六字原则,结果提前，自我退后,锁定目标，专注重复！,成功执行的关键：三要,要敢（不在乎条件）,要快（勤奋努力）,要对（盯住目标）,执行秘诀,执行开始前,决心第一，成败第二,执行过程中,速度第一，完美第二,执行结束后,结果第一，理由第二,执行的八字方针,认真第一，聪明第二,执行的二十四字战略,决心第一，成败第二,速度第一，完美第二,胜利第一，理由第二,执行的四十八字真经,结果提前，自我退后,锁定目标，专注重复,认真第一，聪明第二,决心第一，成败第二,速度第一，完美第二,胜利第一，理由第二,六、制度执行力,要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：,战略假定,人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。,真正有执行力的是那些将决策措施化的人。只有制定一个有效的措施，才能保证战略的实施,假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办,把公司战略转化为个人战略：制定措施,要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：,措施假定,人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。,我们所有有人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。,假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？,把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查,要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：,目标假定,人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变,我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册写下的使命等同于每个人的使命。,假定目标的实现让员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？,把被改变成改变：奖罚的由来,一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃,HOW,怎么挑？,WHO,谁来挑？,WHEN,什么时候挑？,WHERE,在哪儿挑？,WHOM,谁来检查？,WHAT,结果如何考核,。,结果？,执行就是有水吃,执行三化,1.,流程化（从头到尾流程化）,2.,明晰化（工作内容明晰化,),3.,操作化（明晰内容操作化）,制度执行力的三要、三化,制度设计的三要原理：,要假定战略是不能执行的：必须有措施,要假定措施是贯彻不下去的：必须要检查,要假定检查也是没有用的：必须要奖罚,制度实施的三化原则：,流程化,明晰化,操作化,企业执行力的三大核心：,战略流程,人员流程,运营流程,要点：通过组织激励员工整合资源，进而提升组织的执行力！,战略：,做正确的事！,人员：,选正确的人！,运营：,正确地做事！,检查跟踪,Review,一对一责任,Responsibility,结果定义,Result,即时激励,Reward,4R,业务管控机制,结果定义决定了你起步的方向,结果定义决定了你的行为方式,R1,：结果定义,R2,：一对一责任,千斤重担众人挑,人人头上有指标,全世界一模一样的汉堡是检查出来的,1,、常规性月度考核,;,2,、总部检查,;,3,、抽查,4,、神秘客人制度,R3,：结果跟踪,人们只会做你检查的,不会做你希望的。,R4:,即时激励,你立即激励什么,你就立即得到什么,!,决定动力的并不是金钱,而是成就感。,因为重视而忠诚，因为期待而卓越！,即时激励的三大好处,通过高层第一推动，达到及时纠偏,通过表达是非态度，明确好坏标准,通过放大关键行为，形成集体记忆,执行前,执行中,执行后,R1,R2,R3,R4,一个流程事前、事中、事后全部控制死了，,所以,4R,本质上是一套,业务流程管理系统,检查,即时,激励,即时,惩罚,执行,从管人到管事,从被动管理到自我管理,从能人依赖到机制管理,凡是工作,必有计划,凡是计划,必有结果,凡是结果,必有责任,凡是责任,必有检查,凡是检查,必有奖惩,4R,流程的“五个凡是”,七、优秀企业的七大执行纲领,第一、创造危机,“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰”,张瑞敏,十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。,任正非,第二、行动能力是淘汰出来的,“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。,韦尔奇”,第三、凡是已经决定了的，就是对的,“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”,哥伦布,考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。,柳传志,第四、人们不会做你希望的，只会做你检查的,“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。 ”,IBM,总裁郭士纳,第五、没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变,“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它,如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做”,DELL,总裁戴尔,第六、备忘录,“,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。,”,宝洁,CEO,雷富礼,第七、亲自作出表率,没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？,