XX工业公司管理体系和主业竞争力提升咨询的管理诊断

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理体系和主业竞争力提升咨询,第一次中期汇报,(高层管理汇报版),今日议程,一、项目汇报,1、项目介绍时间：8:00-8:15赵民,2、管理诊断汇报时间：8:15-9:00许朝辉,3、流程分析汇报时间：9:00-9:20沈浩云,4、销售系统诊断时间：9:20-9:40许朝辉,二、咨询项目下一阶段工作时间：9:40-10:10赵民,三、研讨时间：10:10-11:30,四、总结时间：11:30-12:00,现代管理理论的传播者,成功管理经验的总结者,复杂管理问题的解决者,时代管理创新的推动者,优秀管理人才的造就者,东方管理文化的实践者,说 明,1、本报告旨在提高XX公司的经营管理水平，不针对任何,部门和个人。,2、本报告系中期报告，所有结论非最终结论。,3、除非特别说明，货币单位均为人民币。,目 录,一、项目背景介绍,二、报告主要结论,三、行业及产品结构分析,四、产量规模与成本降低目标,五、核心流程分析,六、改进库存管理,七、销售系统诊断,八、下一步工作计划,项目回顾,行业分析和管理诊断,行业及产品结构分析,价值链分析,成本分析,流程分析,集团管理和,组织结构调整,集团管理体制,三个中心运作方式,组织结构调整,终期汇报,项目启动会,9月25日,流程再造,订单流程再造,研发流程再造,营销体系改进,12月24日,关键会议,组织结构分析,部门协调配合,管理流程,虚拟母子公司体制,第一次中期汇报,11月2日,第二次中期汇报,11月25日,研究目的和方法,研究目的,：,- 明晰XX的管理改进目标,- 确定XX管理系统的主要问题,- 提出借助流程再造推进改革的初步建议,研究方法：,- 内部访谈,- 二手资料收集,- 价值链分析,- 流程分析,- 成本趋势分析,新华信XX项目组访谈人次统计,内部人员,外部人员,高层人员,中层人员,员工,经销商,竞争者,总计,总部,销售公司,技术中心,制造部,品技部,物资公司,财务部,企划部,总计,8,8,1,1,1,2,6,1,1,7,16,6,5,2,38,1,2,25,14,5,21,4,2,48,21,38,6,8,1,4,5,108,8,8,目 录,一、项目背景介绍,二、报告主要结论,三、行业及产品结构分析,四、产量规模与成本降低目标,五、核心流程分析,六、改进库存管理,七、销售系统诊断,八、下一步工作计划,报告十大主要结论,一、XX有辉煌的过去，在供过于求的形势下，XX正在努力调整产品结构，但市场竞争的压力没有有效传递到研发、生产等部门，部分人员思想观念未发生转变，没有建立以市场为导向的管理机制。,二、XX在萎缩的70、90系列市场中领先；在高速增长的100、125、150系列市场中落后，产品结构不符合市场的发展趋势。只有2种型号的产品既有较大销量，又能赚取利润，产品结构急需改进。,三、XX有20个地区的销量没有达到XX全国的平均市场份额8%。,四、XX目前的销售预测准确率低，差异的标准差达43%。,五、XX摩托车主业过去两年的成本年均下降12%，慢于市场价格年均下降18%。按照XX目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，如果2001年产量120万台，摩托车主业将亏损3亿元。所以，如果2001年产量计划120万台，如果其他成本不变，必须同时降低采购成本4.4亿元，平均每天降低采购成本120万。,六、库存管理存在很大漏洞，摩托车行业的库存水平为26天的销量，而XX的库存相当于45天的销量。摩托车市场销售价格平均每月下跌1.5%，按照XX目前库存水平，成品库存的价值每月遭受跌价损失400多万元，全年库存跌价损失超过5,000万元。XX成车库单车每月的库存成本为72.6元。XX每年包括跌价损失的库存成本达6,227万元。通过加强库存管理，每年可以减少资金占用7,329万元，获得综合经济效益1,870万元。,报告主要结论摘要,七、生产环节上掉产17%，生产线的生产能力和敏捷性都相应降低（2000年9月抽查统计）。,八、成车合格率实际不高。委代室1月至10月18日在销售公司一门市开箱共抽检了107台成车，抽检合格率为76.9%，与厂内抽检合格率91.3%有很大距离。,九、XX的销售管理制度落实不到位，对分公司、经销商和专卖店缺乏有效的支持和约束。,十、研发与销售、制造、品质部门衔接不畅，研发周期长，速度慢于竞争对手近一倍，研发跟不上市场需求，难以达到预期投资效益。,目 录,一、项目背景介绍,二、报告主要结论,三、行业及产品结构分析,四、产量规模与成本降低目标,五、核心流程分析,六、改进库存管理,七、销售系统诊断,八、下一步工作计划,价值链的起点是用户需求，终点是用户得到满足。XX唯一能做的是切切实实贴近市场，了解用户的需求并满足他们，才能取得成功,研发,采购,制造,营销,物流,服务,用户的需要是研发的起点,研发是决定产品市场价格的重要阶段,技术储备是进行长期市场竞争的必备条件,新技术的发展是促进营销工作的重要手段,是企业生产作业的起点,是控制产品成本的重要环节,是保证产品质量的重要阶段,是生产作业的中心环节,是产品质量的形成阶段,快速反应的制造系统能 最大限度满足用户需要,是企业产品转换成经济效益的过程,是企业与市场最重要的接口,是检验企业总体工作的唯一标准,收集用户信息的主要途径,是了解用户需求，发展市场动向的窗口,方便用户，安全快捷是物流的最高宗旨,成本效益是思考的出发点,是形成品牌优势的重要因素,是品牌创建的主要手段,解决用户困难是永恒的主题,是企业生存的重要保证,产品生命周期分析显示，100CC以上排量的车型处于上升期，XX应予以高度重视,研发车型,首推车型,成熟车型,萎缩车型,150cc,250cc,125cc,110cc,100cc,70cc,80cc,60cc,市场份额,资料来源：新华信访谈和研究,90cc,50cc,95-99年XX的主导产品70系列正以年均14%的速度下降，而市场主流产品125系列的增长速度只有20%，低于行业31%的增长速度,资料来源：XX公司提供的行业数据,年均增长率：,合计 -6%,150cc -3%,125cc 20%,100cc 127%,90cc 35%,70cc -14%,50cc -33%,114 万辆,102万辆,100万辆,61万辆,90万辆,50cc,70cc,90cc,125cc,50cc,70cc,90cc,125cc,50cc,70cc,90cc,50cc,50cc,70cc,70cc,90cc,90cc,125cc,125cc,100cc,95-99年全国摩托车100、125系列车型以年均25%、31%的速度增长，已成为市场的主流，而70系列则以17%的速度衰退,年均增长,合计 10%,250cc -32%,150cc 38%,125cc 31%,100cc 25%,90cc -7%,80cc -25%,70cc -17%,60cc -30%,50cc -6%,资料来源：XX公司提供的行业数据,775万辆,881万辆,972万辆,886万辆,1117万辆,50cc,125cc,100cc,100cc,90cc,50cc,125cc,100cc,90cc,50cc,125cc,90cc,100cc,50cc,125cc,90cc,100cc,50cc,125cc,90cc,70cc,99年XX在70系列占绝对的优势，但其它系列产品无明显优势，除了和几个主要的竞争对手争夺市场外，XX还面临众多杂牌厂家竞争,XX,XX,XX,XX,XX,其他,其他,其他,其他,其他,其他,钱江,钱江,钱江,其他,其他,其他,轻骑,轻骑,轻骑,轻骑,轻骑,轻骑,钱江,钱江,宗申,宗申,资料来源：XX公司提供的行业数据,市场份额,当前125系列是市场主流，但XX125系列的增长率为20%，明显低于行业的增长率31%,说明：XX60系列停止生产，80、250系列没有生产，100系列增幅大的原因是因为基数太小,资料来源：市场部统计资料,70、90系列在萎缩，XX应停止大量投入；100、125、150系列市场在高速增长，需要大量投入，提高它们的市场占有率,90系列,70系列,50系列,100系列,125系列,150系列,相对市场占有率,市场增长率,资料来源：XX公司,98-99年钱江摩托顺应市场变化和要求，改变产品结构，迅速扩大125系列的产销量，提升市场地位,64万辆,37万辆,50cc,100cc,125cc,150cc,50cc,100cc,125cc,150cc,资料来源：XX公司提供的行业数据,98-99年宗申集中力量扩大市场主流100系列车型的销量，减少了90系列车型的产量，扩大了市场份额,17万辆,23万辆,90cc,90cc,100cc,100cc,125cc,125cc,资料来源：XX公司提供的行业数据,98年各主要厂家和行业总量的排量结构比较：XX的产品比较均衡，钱江和宗申主打100和125系列，轻骑则以50系列的为主导,轻骑,XX,钱江,宗申,行业,资料来源：XX公司提供的行业数据,所占百分比,与98年相比，99年轻骑、钱江、宗申都做了产品结构的重大调整，与市场的结构更趋一致，XX的调整不大,轻骑,XX,钱江,宗申,行业,资料来源：XX公司提供的行业数据,所占百分比,XX的主要产品价格高于竞争对手约300-500元，部分地影响了XX的市场竞争力,资料来源：XX公司资料,300-500元价差,竞争对手价格,XX价格,价格：元,57.5%消费者可接受价格分布在3000-8000元，表明中国的消费者趋向于购买中低档的摩托车,资料来源：重庆工学院课题组2000年3月报告,所占百分比,XX产品结构中，车型多集中于3000-5000元的价位，这部分消费者对价格最敏感,3000元以下,3000元以下,3000元以下,3000-5000元,3000-5000元,3000-5000元,5000元以上,5000元以上,5000元以上,XX对市场变化的不适应导致了销售的全面下滑，在行业产销量以10%稳步扩大的形势下，XX产销量以-7%的速度下降，市场份额萎缩，目前已不足10%,钱江,轻骑,资料来源：XX公司提供的行业数据,其他,行业年均增长率:10%,XX年均增长率:-7%,销量（万台）,XX销售额和净利润以年均10%和21%的速度持续下滑，将严重影响今后的可持续发展,亿元,销售净收入 年均增长,-10%,净利润年均增长,-21%,资料来源：XX公司,由于成本居高不下，预计2000年XX摩托车主业将亏损1.65亿元，成本是必须优先解决的问题,亿元,19.15,注释：1-9月销售43万台，推算全年销售58万台,期间费用采用1999年全年数据,出口退税、补贴、军品、副业等损益不计在内,总收入,制造成本,税金,期间费用,资料来源：XX公司,亏损,目 录,一、项目背景介绍,二、报告主要结论,三、行业及产品结构分析,四、产量规模与成本降低目标,五、核心流程分析,六、改进库存管理,七、销售系统诊断,八、下一步工作计划,摩托车行业销量持续上升但整体利润下降，表明摩托车行业已经进入成熟期，今后将面临更加残酷的市场竞争,百万台,销量,利润,资料来源：XX公司提供的行业数据,近几年摩托车行业的利润整体下滑，行业前五名的产业集中度逐年下降，意味着厂家之间的竞争将越来越激烈，成本价格战成为主要手段,0,20,40,60,80,1995,1996,1997,1998,1999,0,5,10,15,20,25,产业集中度(%),行业利润,资料来源：中国摩托车信息网,行业集中度（百分比,行业利润率（百分比,在摩托车产业价值链中，材料和配件成本以及流通渠道加价占到零售价的65-80%，厂家只占到25%左右。说明行业的上下游力量强大，成车装配环节竞争激烈。,资料来源：新华信访谈和研究,XX10000多人的收入来源,原材料和配件,厂家,批发加价,二级加价,零售加价,返利,根据世界摩托车行业的经验，中国摩托车行业目前的企业中90%的企业将出局，最后达到寡头垄断,200多家,5万多台,平均产量,生产厂家,10-20家,生产厂家,平均产量,100万台,XX目前急需做的是降低成本，提高技术品牌实力，加强营销努力，力求在市场的价格大战中生存、发展，最后成为寡头垄断企业之一。,目前,5-10年后,成本-价格大战,资料来源：新华信访谈和研究,未来10年,年均淘汰10-15家,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者,三个赢利者,挣扎者,局部细分市场填补者,第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额,摩托车行业都正在进行从自由竞争到寡头竞争的结构调整，“三四规则”的规律将会部分起作用,摩托车行业正处于新进入者高峰期，成本优势成为在“春秋时代”生存和发展的关键成功因素,价格,成本,79年,95年,2005年,发展期,价格高,竞争少,由于制造经验积累导致成本下降,高的利润空间,新进入者高峰期,竞争日趋激烈,供给迅速增加,价格下跌,利润空间缩减,成本继续下降,兼并期,大批企业退出或被兼并,竞争激烈程度减弱,价格趋稳,成本趋稳,利润空间小但稳定,高利润吸引大批新进入者,成本居高不下的企业被兼并或出局,行业成本,市场价格,资料来源：新华信访谈和研究,XX12%的成本下降速度慢于18%市场价格的下降速度，导致在激烈的竞争中处于劣势,XX的综合成本,每年下降约12%,市场综合价格,每年下降约18%,价格,成本,1997年,资料来源：XX公司,由于XX的固定费用比例较大，产量的增加对降低单位成本贡献很大,基于2000年的成本、销量和期间费用水平，推算2001年的产量与平均单位成本之间符合以下函数关系：,说明：,Y：2001年的平均单位成本,X：2001年的产量,C,2k,：2000年的制造成本,Q,2k,：2000年的产量,E：期间费用,产量（万台）,平均单位成本,（元）,60,100,120,2300,2500,2540,2700,资料来源：XX公司,注释,Y：2001年净利润,X,i2k+1,：2001年i,系列的产量,T,i2k+1,:2001年i系列单台税金,E,2k+1,：2001年期间费用和,C,i2k+1,：2001年i,系列成本,假设：,2001年产销量相等,单位成本降低并不意味着经营状况的优化，还需要分析产量与净利润之间的关系,产量与净利润的函数关系：,资料来源：XX公司,注释,Y：2001年净利润,X：2001年产量（万辆）,X,i2k,：2000年i,系列的产量,P,i2k,:2000年i系列的销售价格,T,i2k,:2000年i系列单台税金,E,99,：1999年期间费用和,C,2k,：2000年制造成本,58：根据2000年1-9月销量推算的2000年销量（万辆）,假设：,1、2001年产品结构保持不变,2、2001年产销量相等,3、价格沿历史趋势变动，每年下降18%,4、成本,沿历史趋势变动，每年下降12%,5、单台税金的变动和价格变动幅度一致,6、期间费用保持1999年水平,XX公司产量与净利润的函数关系可以利用历史数据简化函数形式,资料来源：XX公司,按XX目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，年产120万台将亏损3亿,产量,净利润（元）,58万,100万,120万,-2.7亿,-3亿,-2.9亿,假设：,2001年价格在2000年价格基础上下降18%,2001年成本在2000年成本基础上下降12%,2001年产品系列结构不变,结果：,2001年产量58万台（2000年水平），亏损2.7亿元,2001年产量100万台,亏损2.9亿元,2001年产量120万台,亏损3亿元,资料来源：XX公司,注释：,Y：达到盈亏平衡时成本的降低幅度,X：2001年产量（万辆）,X,i,：2000年I,系列的产量,Pi2k：2000年I系列的销售价格,Ti2k：2000年I系列单台税金,E99：1999年期间费用和,C2k：2000年主营业务成本,58：根据2000年1-9月销量推算的全年销量（万辆）,假设：,1、2001年产销量相等,2、价格沿历史趋势变动，每年下降18%,3、单台税金的变动和价格变动幅度一致,4、期间费用保持1999年水平,XX当前必须以达到盈亏平衡作为降低成本的目标,产量与达到盈亏平衡时要求成本降低的幅度之间的函数关系：,通过上述函数分析，可以进行产量与成本降低目标的综合决策,产量,产量,成本降低目标,净利润（元）,58万,100万,120万,-2.7亿,-3亿,29%,23%,21%,-2.9亿,如不能采取加速降低成本的措施，2001年成本只在2000年的成本基础之上降低12%，由于处于亏本经营状态，产量越高，亏损越大。,2001年达到盈亏平衡的条件：,制造成本下降水平达到不同产量下的目标,期间费用严格控制在,1999,年的水平,产销率,100%,资料来源：XX公司,以市场为导向的产量和成本目标决策程序,市场调研,产品规划,销售预测,产量决策,成本目标,保障措施,激励机制,切实了解用户需求,准确把握市场动向,分析竞争对手优劣,明确,XX,的优劣,用户第一,综合考虑,XX,的利润要求,分析现有产品的赢利能力,加速新品开发，提高产品边际贡献,订立有挑战性的市场目标,全面传递市场压力,紧盯市场变化,提高生产柔性，应对市场突变,传递成本压力,明确成本降低要求和幅度，层层分解,强调内部挖潜，切莫简单成本否决,切实落实责任,充分支持重点部门,授权和控制紧密结合,剔除绊脚石,责、权、利明确,建立有效的激励体系,有赏有罚，言出必践,从成本结构分析，直接材料成本和期间费用所占比例大，是降低成本的关键。,*财务报表中财务费用的本期支付获取的现金折扣计入直接材料的减项,4.7%,采购84%,折旧30%,其它制造费用,41%,人工,39%,管理费用,34%,销售费用,48%,税,财务费用*,18%,直接材料76.7%,制造费用8.7%,期间费用9.9%,税,自制16%,资料来源：XX公司,主动调整产品结构，增加利润空间大的型号的产量比例，可以减轻降低成本的压力,125系列提供了接近一半的毛利。70系列的毛利虽然仍占很大比重，但逐年快速递减。50系列基本为亏损。,50cc,70cc,90cc,125cc,70cc,90cc,125cc,125cc,90cc,70cc,150cc,100cc,资料来源：XX公司,综合分析XX各产品销量和毛利率，发现销量大盈利高的产品很少，XX的产品结构有待改进,销量（台）,5,000,15,000,25,000,35,000,45,000,55,000,65,000,-10,-5,0,5,10,15,20,25,30,毛利率,%,金鸡区,JH125D(直）,JL90A改,公鸡区,JH90B,、,JL90B,改,JH125(150),、,JH125D(150),JH70II,、,JH125,JH125D(155),呆鸡区,母鸡区,资料来源：XX公司,根据不同产品对市场份额和毛利的贡献进行分析，可以制订相应的产品策略改进XX产品结构,产品,金鸡区,母鸡区,公鸡区,呆鸡区,比例,7%,43%,25%,25%,型号,特点,产品策略,JH125D(直）,JL90A改,销量大，毛利率高，是最有价值的产品,保持发展，使之成为长线产品,JH90C、JH90C、JL100(133),JH70II(134)、JH70III,JH125F、JH70III(134),JL125DA-130C、JH150(111),JH125G、JH125T-3,JH125DB-129,销量小，但毛利率高，为XX创造利润,应重点发展的产品，销售政策向这些型号和这些型号主销的地区倾斜，促使上量，向金鸡区域发展,JH90B、JL90B改,JH125(150)、JH125D(150),JH70II、JH125,JH125D(155),JH50QT-9、JH90A,JH70I(146)、JH70II(145),JH90A-D、JH70II(146),JH125D,销量大，但毛利率低，不创造经济价值，只起到占领市场份额的作用,通过价值工程研究降低成本；如成本难以降低，应考虑放弃或用新品替代,销量小，毛利率低，对XX没有价值,考虑放弃,目 录,一、项目背景介绍,二、报告主要结论,三、行业及产品结构分析,四、产量规模与成本降低目标,五、核心流程分析,六、改进库存管理,七、销售系统诊断,八、下一步工作计划,XX订单流程及流经部门：订单流程瓶颈集中在需要各部门配合工作的研发和生产环节,制造部,生产计划,要货计划,企划部,品保产能,市场库存,否,是,修改调整,每月15日,生产准备会议,每月18日,制造部,物资公司,每月20日,工装,采购,工装设备,外协厂,各分厂,每月25日,销售公司,经销商,分公司,物资公司,一分厂,零件生产,外协件检验入库,顺利,是,否,零件质量,零件缺货,储运部,供配库,市内库,分公司,订单,整车,整车,物料需求计划,计划变更,调度会,2-3天准备期,技术中心,小变动,用户,XX职能部门之间缺乏内部客户和流程意识，致使订单流程在跨部门间流动不畅，最终延长了流程周期,由于职能部门只对上级负责，部门之间存在严重的无形障碍，使跨部门的合作非常困难,企业内外的成本控制、信息传递、客户服务、营销等主要活动都需要密切的跨部门合作才能顺利进行,层级结构的天生缺陷使部门经理之间互相推诿，而高层管理也必须要花费大量宝贵时间协调部门之间的合作,企划部,质量部,物资公司,财务部,客户,配套厂,分管总经理,高层管理,部长,部长,总经理,部长,副总经理,注：本图仅作图示,销售公司,总经理,分管总裁,制造部,部长,技术中心,主任,副总经理,公司目前有至少六个部门在收集市场信息，但没有专职部门对这些信息加以集中分析,分公司,销售公司,市场部,企划部,统计室,销售公司,技服中心,技术中心,销售周报表,XX,销售形势和分析,XX,质量信息反馈,新品开发建议,竞争对手营销政策及新车动态信息,各地区竞争车型价格,对分公司信息的收集整理,不定期外地调研,摩托车行业信息,主要竞争对手信息,公司内部产销信息,XX,产品质量反馈信息,新产品信息工作组收集国外主要厂家新品和畅销品信息及当地行业政策和法规信息,产品策划室收集新品研发前期的市场调查,战略研究,中心,宏观政治、经济、政策和市场信息,与生产经营有关的各种信息,行业产销信息,产品和市场信息在股份公司/集团的流动没有形成闭环，降低了信息的有效利用,消费者,经销商,分公司,销售公司市场部,销售公司技服中心,品技部,技术中心,战略中心,企划部,公司,决策层,产品,发展处, 市场部收到分公司信息后没有进行整理反馈给分公司（例如销售月刊等）, 战略中心从市场部获得的信息不定期，而且也无义务将信息加工成战略方案反馈给市场部,企划部只收信息对外发布，一般不在内部流通,集团,/,股份公司缺乏一个既能收集各部门信息，又能将信息处理后形成战略方案的部门成为信息枢纽,XX订单流程主要环节所存在的问题分析,用户,缺乏对用户需求特征的系统分析和营销行为的相应调整,销售公司,对市场需求分析不够细化，销售预测的准确性有待提高,准备会议,参与人数众多，会议效率有待提高,环节,主要问题,造成后果,滞销品积压,/,新品不足,库存增加,/,新品缺货,加长订单流程周期,制造部,销售预测不准，生产计划调整频繁,零件供应和质量问题导致误工掉产严重（每月,100,小时）,员工质量意识不强,半成品资金占用超标（指标,1450,万，实际,2000,多万）,订单流程延长,产品质量不高,物资公司,交通堵塞影响外协件及时供应,外协件质量问题比较突出,生产线等料、停工或返工,延长流程周期,影响产品质量,分公司,是否有库存不在公司总部监管之内,库存占用资金高,经销商,存在虚假销售现象，增加流通领域库存,公司担负跌价损失,工装部,不隶属于制造部，新品上线时协调困难,影响新品上市时机,技术中心,新品开发周期较长,新品上市延迟失去市场,客户不能及时提货,仓库,安全库存水平还可以降低,增加资金占用,品技部,外协件检验最终裁定权在物资公司，品保职能未真正实现,质量把关不够严格，内部报告合格率与实际合格率有差距,影响生产过程顺利进行,产品实际质量不高,在生产环节，2000年9月实际成车产量为57,239台，掉产量为10,147台，相当于当月产量的17.73%，延时量800分钟，使得生产线的生产能力和敏捷性都相应降低,9月实际产量,57，239,0,10000,20000,30000,40000,50000,60000,掉产量10,147，相当于当月实际产量的17.73%,资料来源：XX公司,分析9月第1周至10月第1周掉产延时的原因，主要责任单位并不是制造部，而以其他配合部门为主,资料来源：XX公司,13778台,59单位/次,物资公司技术部和质量部检验处对于配套件检验表面上分工明确，但实施过程中必然会产生职责不明的现象,物资公司,品质技术部,检验处,采购部,技术部,配套厂,组装厂,仓库,是,制订标准,否,否,是,是,使用,否,配套件合格与否或使用与否的最终裁定权都在物资公司的技术部，品技部检验处事实上只起到执行检验任务的职能，并不能很好地执行质量控制和监督的把关职能。而“让渡使用”的做法与XX公司声称的高质量似乎也有矛盾，最终只会逐渐降低XX产品的质量。,从表面看，公司抽检的成车合格率很高，但在销售公司双碑一门市产品开箱抽检的合格率与日常质量报表相距甚远,委代室1月至10月18日在销售公司一门市开箱共抽检了107台成车，其中合格82台，不合格25台，抽检合格率为,76.9%，,与厂内抽检合格率,91.3%,有很大距离。,资料来源：XX公司,指标,厂内抽检合格率,销售现场抽检合格率,除协调问题突出的生产制造部门，新品开发流程周期的长短也将直接影响到订单流程的周期,分公司,销售公司,库存,否,是,制造部,常品,是,大订单,否,是,储运部,市内库,经销商,经销商,供配库,否,储运部,技术中心,小改动,是,否,技术中心,/定制修改,评估,否,是,/研发,用户,XX摩托研发简要流程及相关部门,市场调研,开发评审,概念设计,信 息 情 报,企评审,目标成本,和品质,资源配置,成本分析,概念车,A图,SED评审,0车试制,功能件,品质保证,B图,1车试制,SED评审,技术中心,销售公司,企划/财务,品技部,制造部,工装设备,物资公司,外协厂,装备投入,品确外协,品质保证,品确零件,品确车,外协采购,外协检验,性能试验,质 量 推 进,质量改进,E1评价,装备调试,段确外协,品质保证,段确零件,段确车,外协采购,外协检验,性能试验,质量改进,质 量 推 进,规格改进,E2评价,装备调试,量确外协,品质保证,量确零件,量确车,外协采购,外协检验,性能试验,质量改进,质 量 推 进,出厂评价,批量生产,质 量 稳 定 推 进,上市,商品化分析,E3评价,零件/装配,XX基干型产品开发目标周期大约为1.5-2年，而仿制或改进型产品目标开发周期需3-4个月,5-12个月,6-7个月,2-3个月,1-2个月,5-6个月,2-3个月,2个月,1个月,市场调研,概念车,A图/D0车,B图,D1车,品确,段确,量确,量产,0.5个月,由于人员专业经验不够，反复工作频繁,调研人员缺乏调研和专业经验，情报收集及决策缺乏长远意识,功能件需要外协厂开模，但由于,XX,可能在开模成功后将业务转给分厂，外协厂不愿轻易担负风险,技术中心和物资公司关于配套资源点的选择权和购买权分散至两个部门，效率不高,主要瓶颈,10000,公里路试,主要责任移交品技部和制造部后，开发任务延续性不够,由于无牵头部门，责任不明，量试量产有时无人推进,品确车和段确车装配与正常生产产生矛盾，且投入时间多，报酬低，工人不积极,公司对产品质量要求高，通过质检的周期较长,由于快速开发流程要求达到短、平、快，对技术中心的开发能力及部门合作提出了更高的要求，并行工程中生产、工装、质量和研发部门间的矛盾也显得突出,1个月,1个月,B图,D1车,品确,段确,量确,量产,0.5个月,如顺利，品确、段确和量确过程可以灵活合并，缩短周期,方案车,1-1.5个月,5-7天,D1,车装配使用的一般为外协厂已有零部件，不另行开模，技术规格不符导致的设计变更需要重新调整工装，造成资源浪费,外协零件的质量问题制约了产品快速投放市场,段确车经费原来由产品发展处拨给，但现在经费来源不清，生产工人积极性不高,路试,7000,公里,技术中心将品确车移交下游部门后，研发责任中心也相应转移，但负责段试量试的制造部却缺乏相应的技术力量延续后阶段任务,制造部,技术中心,品技部,品技处,新品室,新品品技室,项目组,一分厂,新品工段办,新品段试量试在各部门都设有相应的机构加以推进，然而实际操作效率不高，主要原因是此阶段核心牵头部门不明确，而且制造部在产品开发中设计变更处理的技术力量不强，造成新品商品化推进不力，上市时间延迟。,物资公司,技术部,管理科,新品量试量产上市后，没有牵头部门进行及时跟踪和质量信息反馈，并快速改进质量，结果很可能反被民营企业利用，成为他们的技术研究成果,XX106,民营企业,量产,投放上市,仿制和改进,时间,投放上市,2年,JH125-G,新产品的量产上市并非研发过程的结束，研发是动态的螺旋上升的过程，如果产品有市场但与消费者需求有差距，却没有及时的市场和质量反馈信息，则研究成果很容易为竞争对手利用和仿制，并可能超越XX新产品,1-2个月,信息,未及时有效推进,1996年至1998年，新、老产品的销售产值都呈下滑，销售总值也呈下降趋势，但99年新产品销售产值的回升扭转了销售总产值的走势,资料来源：XX公司,老产品产值,新品产值,亿元,销售总产值,2000年1-9月当年新品销量和产值比例低于99年，预计当年销售总量也将低于99年：XX新品问题愈加突出,资料来源：XX公司,0%,20%,40%,60%,80%,100%,99年销量,2000年1-9月销量,2000年1-9月销售产值,老产品,老产品,前二年新品,前二年新品,当年新品,当年新品,老产品,前二年新品,当年新品,484132辆,17.17亿,近三年新品,775273辆,近两年的新品研发数据统计表明，XX的实际研发力量比较薄弱,资料来源：XX公司,开发类型,自主开发,总数,比例,已完成,进行中,停止/失败,平均周期,11,11%,2,4,5,约2年,仿制,16,16%,7,7,2,约7个月,改型,72,73%,36,20,16,约6个月*,总数,99,100%,45.5%,31.3%,23.2%,*因难以精确统计，此处不包括微小改动,XX新品研发和量产上市存在重大脱节，又从另一个侧面反映了部门间工作接口的不协调，更进一步说，是研发流程的中断,在99年延续的8个项目中，有4项由于,无人推进量试量产,（其中3项因为工装进度推迟）而造成延期甚至无限推迟，有2项属于设计经验原因而延期,资料来源：技术中心,XX新品开发项目管理结构与现行组织结构及激励体系不相适应，很难真正实现理想的效果,LPL,总负责人,DPL,设计开发负责人,SPL,销售负责人,EPL,制造负责人,EQPL,品质负责人,EGPL,装备负责人,EBPL,采购负责人,技术中心对设计开发人员没有一套系统的评估考核和激励方案，项目是否能按时按质完成没有保障,根据目前各部门各自为政严重的现象，,LPL,对其他部门人员的监控考核难以有效实施，由于缺乏经济利益驱使，更无从激励他们,品质、装备和采购与制造属于并级部门，,EPL,在这种假设的管理结构中难以控制下属人员,从技术中心内部的项目管理流程分析，技术中心尚未建立一套科学的研发管理控制体系,信息系统,决策系统,监控和,评估系统,激励系统,组织结构,用户需求信息,-,销售公司,国际产品动态,-,技术中心,用户反馈,-,售后服务中心,内容,结果,存在问题,产品开发建议报告,信息收集制度不健全,情报人员综合能力不强,产品综合评估,定价及成本,目标用户市场,竞争产品分析,销售预测,投资收益预测,产品开发可行性分析报告,缺乏能真正发挥作用的专业职能部门,研发过程的跟踪和推进,研发成败分析和反馈,销售和财务业绩跟踪,产品上市后的评估报告,涉及部门间合作，推进效率不高,研发人员和协作部门人员权责明晰,研发结果奖惩分明,该奖励的慷慨奖励，该处罚的严厉处罚,由于部门间权责不明，存在扯皮推诿，难以严厉执行奖惩,研发部门与其他部门工作性质不同，应有一定的独立权,分别设立基础研究和应用研究部门,快速开发和产其开发相对分离,技术中心收其他部门约束较多,内部设置可以进一步健全,研发是订单流程中的一个瓶颈，而成车库存是订单流程中最长的环节，应该立即采取优化库存管理的措施，并以此促进相关部门的管理变革,实施措施,统一销售预测、库存控制与生产计划,调整安全库存水平,提高销售预测准确度,只保留重点车型库存,提高运输效率和能力,尽快订单制生产方式,调整产品战略，取消市场价值低的车型,相关部门,管理变革,销售公司、企划部、制造部、物资公司,月计划的制定和执行以销售公司和制造部为主，企划部协调生产相关事宜，物资公司保障零配件供应,销售公司、制造部,销售公司,建立信息支持系统，提供技术手段，作为考核指标,销售公司,技术中心、销售公司、企划部、制造部、物资公司,销售公司、储运部,精细化库存管理，平衡销售需求与资金占用的矛盾，制造部提高制造敏捷性,加强盘存，对没有市场的型号清理库存,销售公司在产品战略上发挥重要作用，使产品组合更好平衡市场需求与公司利益,储运管理精细化,几乎涉及所有主要部门,管理精细化，组织效率高，快速满足订货需要，基本取消本库和中转库存，节约整车库存资金，降低经营风险。在产销量很大时，意义尤其重大,目 录,一、项目背景介绍,二、报告主要结论,三、行业及产品结构分析,四、产量规模与成本降低目标,五、核心流程分析,六、改进库存管理,七、销售系统诊断,八、下一步工作计划,XX可控制的库存集中在市内库和供配库，分公司的库存帐面有13404台；总库存量71468台，库存金额2.44亿元,资料来源：XX公司2000年9月25日库存资料,台,万元,市内库48921台,供配库9144台,分公司库13403台,分公司库0.46亿元,供配库0.31亿元,市内库1.67亿元,合计71468台,合计2.44亿元,XX至9月底大于30天库龄的成品库存占55%。,50系列,150系列,125系列,100系列,90系列,70系列,市内库,供配库,分公司库,90天,6090天,3060天,50系列,70系列,90系列,100系列,125系列,150系列,1-9月销量,435634台,9月底库存量71468台,1999年12月摩托车行业的库存为79万台，低于行业月平均销量，约为26天的销量。,资料来源：XX公司提供的行业资料,行业库存水平保持在26天的销量，而XX的库存相当于45天的销量，明显高于行业平均水平。,天,资料来源：XX公司提供的行业资料及内部库存资料,19天,根据三种主销型号从1999年4月至2000年9月间的价格走势推算，销售价格平均每月下跌1.5%,价格（元）,150D（111）,JH125,JH125D,时间,按照目前库存水平，成品库存的价值每月遭受跌价损失400多万元，全年库存跌价损失超过5000万元,库存价值（万元）,跌价损失,削减库存,库存实际价值,库存实际价值,库存实际价值,库存实际价值,经销商的库存虽不占用XX的资金，但当XX价格下调时，XX要承担跌价损失,价格调整,经销商库存,支付经销商的调价补贴,2000年8月XX部分型号调价，补偿经销商于前一个月内购进的该型号的成车3572台的损失，共计69万元,2000年10月，直至24日，当月销售仅为4.4万台，至25日，就达到6万台，一日间销售1.6万台。经销商库存被人为增加。,XX成车库存承受利息损失、跌价损失和仓储费用，单车每月的库存成本为72.6元。XX一年支付的综合库存成本高达6227万元。,库存量,平均库龄（天）,库存资金占用（万元）,库存资金月利息损失,（以4%估算）（万元）,库存月均跌价损失（万元）,单车月仓储成本（元）,单车月综合库存成本（元）,市内库,合计,供配库,分公司库,市内库,市内库,市内库,市内库,48921,71468,9144,13403,45,3122,24400,4576,55.7,10.4,15.3,81.4,250.5,46.8,68.6,366,10,单车平均,51.2,11.4,72.6,16702,年综合库存成本（万元）,6227,要合理安排安全库存水平。根据统计学原理，每月实际销量一般符合正态分布的规律，以缺货率5%为安全库存目标，库存水平可保持在1.64倍的预测标准差,1.64,5%,实际销量,平均销量,安全库存水平与销售预测准确率相关，但XX目前的销售预测准确率低，差异的标准差高达43%,销量（台）,差异,2000年,提高销售预测准确率可以降低安全库存,安全库存,(万台),预测标准差,假设：月均销量6万台,削减库存每年减少资金占用7329万元，产生综合经济效益1870万元,现有总库存,建议安全库存,可削减库存,节省的资金占用,每年可减少仓储费用,每年可减少资金占用利息,每年可避免跌价损失,削减库存的综合经济效益,71468台,50000台,21468台,7329万元,258万元,293万元,1319万元,1870万元,0,1,000,2,000,3,000,4,000,5,000,6,000,7,000,削减前,削减后,库存综合成本,万元,6227,258,293,1319,4357,削减库存的有效方法,提高销售预,测准确度,削减分公,司库存,合理安排本,部库存,提高制造,敏捷性,为计划人员提供充分的信息支持,配备必要的设备和工具,依据预测准确度进行考核,有供配库的地区一律取消分公司库存,加强分公司库存管理,对分公司的流动资金占用计息并列入考核,用线形规划的方法设计供配库布点,降低市内库库存水平,采用,MRP,系统,适当减少型号数量,多采用标准件,加强制造部的技术力量,目 录,一、项目背景介绍,二、报告主要结论,三、行业及产品结构分析,四、产量规模与成本降低目标,五、核心流程分析,六、改进库存管理,七、销售系统诊断,八、下一步工作计划,XX的营销管理职能相对分散，销售公司设有市场部，但目前未能充分发挥市场营销和产品战略管理职能,产品,价格,促销,信息,市场研究,企划部决定自制和外协比例,物资公司影响外协件价格,财务部制定产品的售价,技术中心研究产品趋势，提出研究计划,销售公司市场部提研究要求,领导根据某些信息提产品开发要求,对产品生命周期没有预测和控制,销售公司负责费用的审批,驻外公司负责当地的促销,区域经销商负责部分促销工作,销售公司负责全国性广告,促销政策由总部制定,市场部,企划部,战略中心,技术中心,市场部,企划部,战略中心,技术中心,资料来源：新华信访谈和研究,XX的产品规划体系运作低效,缺乏市,场基础,开发成,功率低,开发周,期过长,新品,质量差,信息收集和市场分析不充分，存在开发但最终不上市的现象,对消费者的研究不够,对摩托车的作为一种消费品的特征认识不足，导致产品缺乏个性和变幻,销售公司市场部在产品规划中的作用要加强,产品实际成本高于研发预算成本，导致价格提高,技术力量不足,推进不足，中途终止,推进不力，导致过程拖沓,对市场的残酷性，员工还没有切肤之痛,以,XX,为主，而不是以市场为出发点,研发和生产、采购、质量部门的配合不够紧密,售后服务跟进速度慢,出厂检验存在面子问题，有待加强,资料来源：新华信访谈和研究,技术中心研究产品趋势，提出研究计划,销售公司市场部提研究要求,领导根据某些信息提产品开发要求,对产品生命周期没有预测和控制,产品,价格,促销,信息,市场研究,XX的价格制定体系缺乏市场依据，与市场需求存在较大差距,定价政策,调价困难,竞争力差,定价方法是以XX的成本为出发点的，在成本与市价冲突时经常使用成本否决，较少把市场的压力传递给制造、研发和采购部门。,XX的产品成本和待摊费用高于竞争对手和行业水平，导致XX没有能力进行长期和大幅度的价格战，以占领市场。,XX的价格平均要比市场上竞争对手价格要高300-500以上，对于价格敏感类的用户而言，缺乏竞争力，而对于摩托车的主要目标市场而言，价格无疑是敏感因素。,资料来源：新华信访谈和研究,XX的广告促销政策缺乏系统性，造成资源投入浪费严重，品牌建设力度不强,整体性缺乏,针对性缺乏,持续性缺乏,灵活性缺乏,XX,集团没有完整的广告策划方案,分公司各自为战，缺乏指导,公司缺乏整体的形象宣传方案,经销商的广告缺乏指导，内容针对性不够,在不合适的时候做广告，如奥运期间的,103,广告,媒体的选择性缺乏针对性，以专业的报刊为主不一定是正确的,分公司没有应付当地市场的授权，特别是销售政策方面,广告的策划能力不足，不能应急,千车一面的销售政策是部分经销商失去积极性的部分原因,没有完整的广告策划方案，想到什么做什么,以服务促销售的方式存在相当的难度，主要是面太广,广告费用不能支持长期的广告促销,资料来源：新华信访谈和研究,XX的市场信息收集缺乏系统性，信息分析利用能力低,部门多而协调少,数据散乱缺乏分析,基础数据匮乏,指导性差,市场部、办公室、战略中心、企划部都赋予收集信息的职责,各部门的信息缺乏交流和汇集，各自为政，没有产生协同作用,领导决策需要用数据时缺乏有效的数据支持,各部门的数据收集没有分工,没有专门人员对数据进行加工整理,数据分析手段和工具缺乏,各部门对收集的数据做数据库保存的少,对收集信息负有主要责任的分公司信息意识差,对经销商的教育不够，提供基础数据的动力不足,数据的质量差,重要的信息收集不到,信息分析粗略，针对性差,资料来源：新华信访谈和研究,XX销售通路中区域经销商的管理缺位，零售网点的管理不到位，分公司的管理不符合市场要求,销售公司,区域经销商,驻外公司,专卖店,专卖区,发货,管理、指导、监督,40%,60%,专卖点,用 户,资料来源：新华信访谈和研究,（2000家左右）,管理真空,管理不到位,授权和考核不科学,分公司考核和授权均不符合市场化的要求，使得分公司工作积极性不高，对市场反应缓慢,目标制定不以市场为依据,缺乏有效考核手段和激励机制,授权不以市场为依据,分公司和本部签定的协议中较少考虑分公司的意见,分公司不知道费用总额的制定原则,销量目标过于突出，其他的指标不够量化,事无巨细，均须得到总部批准，市场的反应能力慢,用人权远离市场,没有政策的局部调整的授权，市场的管理能力不足,考核人员远离市场，对市场不了解,缺乏有效的激励手段,资料来源：新华信访谈和研究,区域经销商名义上有分公司管理，但实际上管理不力甚至是没有管理，形成“名管而实不管”的尴尬局面,实力悬殊,依赖性强,销售政策,区域经销商基本是实力比较雄厚的商家,区域经销商强的地方分公司的实力一定弱,区域经销商的销售网络实力不容轻视,分公司的任务依赖区域经销商的努力,分公司在当地的公关依赖区域经销商的帮助,其他方面的一些利益关系,XX,的销售政策主要是针对区域经销商的,分公司没有调整政策的权利,分公司没有可以制约区域经销商的有效手段,资料来源：新华信访谈和研究,XX的区域经销商控制着40%左右的销售，加大了 渠道管理的难度,XX目前正在调整销售渠道，从上图来看，仍有40%以上的销量控制在经销商手里，说明XX在渠道建设上离目标还有一段距离。,资料来源：市场部统计资料,分公司,经销商,零售商管理：心有余而力不足,点多面广人杂,经销商支持少,分公司手段少,零售网点遍布城乡，距离动则数十、上百公里,零售商的人员结构复杂，素质较差，配合差,部分地区大部分的零售商受经销商管理,经销商的力量和素质有限，管理不善,经销商把责任推给分公司,分公司对零售商没有直接的政策优惠,当发现经销商支持不力时无可奈何,分公司人员的基础素质有待提高,由于上述原因，分公司的员工虽然每天都跑市场，但效果并不好，信息收集和促进销售的作用都不明显，零售商由于得不到关心和支持，积极性受到压制。,资料来源：新华信访谈和研究,半数以上的消费者倾向于到专卖店购买摩托车，XX公司应该加强专卖店的建设和管理,资料来源：重庆工学院课题组,17%的月销量50台以上的销售网点控制了60%左右的销量，XX应加强对这些网点的管理以保持销量,资料来源：市场部统计资料,100台/月,50-100台/月,30-50台/月,10-30台/月,10台/月,近2000家,90万台,年份：1999年,XX产品分地区销售形势分析：只有10个地区的市场份额大于平均份额，其余的地区对XX的贡献需要加强,XX份额,努力方向,努力保持,地区总销量（台）,地区销量-XX份额,XX平均份额线,地区平均销量线,天津,济南,常州,郑州,武汉,漳州,杭州,成都,太原、呼市、乌市,西安、兰州、贵阳、南宁,资料来源：市场部2000年5月统计,目 录,一、项目背景介绍,二、报告主要结论,三、行业及产品结构分析,四、产量规模与成本降低目标,五、核心流程分析,六、改进库存管理,七、销售系统诊断,八、下一步工作计划,XX的问题归纳：XX的问题是典型的国有大型企业综合症,XX摩托车主业面临的经营管理问题,战略规划上存在的四大问题,正确地实施正确的战略方案存在四大问题,营销体系管理创新的实施,营销体系,研发体系管理创新的实施,采购和生产体系管理创新的实施,组织机构和人力资源管理创新,营销子系统的市场竞争战略,研发系统市场导向的新品开发战略,采购和生产系统的优质低成本战略,组织机构和人力资源管理创新,研发体系,采购和生产体系,组织结构和人力资源管理体系,用户/,消费者,面向市场，以满足消费者需求的市场导向的决策、管理流程,由于XX的问题涉及企业管理的各个方面，因此，要达到全面提升主业竞争力的目的，就必须从企业管理和生产经营活动的两方面同时着手，全方位解决,XX集团,管理创新,流程规划,营销,企业管理层面,生产经营层面,组织结构,生产,人力资源管理,采购,信息管理,研发,