XX公司绩效全案方案展示

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,XXX,绩效全案展示,201*,年,*,月,1,目录,公司介绍,1,2,职业通道规划,4,组织规划,3,绩效管理,5,战略分析与制定,股权激励,6,7,多重激励薪酬,8,实施计划,2,一、公司背景介绍（公司展示）,负责执行国家有关财经法规、政策和制度，制定和完善各项财务管理制度。,负责组织对公司、分公司、投资公司的财务人员的培训、管理和考核，进行聘任、解聘、奖惩。,负责编制公司财务报告，审核合并分公司、投资公司报表，进行财务分析，及时向领导及有关部门提供财务数据。,负责公司的经营、资金、财务预算管理，监督、控制执行情况，分析预算与实际差异及原因，提出改进措施和建议。,参与公司各项重大经济合同、协议的签订、审核，监督经济合同的执行。,参与公司的资本运营，对公司的投资决策、经营决策、融资决策提供财务建议。,负责审计各独立核算单位经营成果真实性、主要负责人交接审计、专项审计等各项审计工作，改进公司内部控制制度。,负责管理、指导公司、分公司、投资公司的财务管理、纳税业务工作 。,负责组织公司、分公司、投资公司,ERP,系统财务会计模块应用,编制记账凭证、制作各项财务报表、保管会计凭证、账簿、报表、报告、价格文件、合同等档案,负责管理和核算公司的各项资产、定期盘点核查。,负责完成公司领导安排的其他事项。,3,一、公司背景介绍（产品展示）,4,三,、公司企业文化展示,5,目录,公司介绍,1,2,职业通道规划,4,组织规划,3,绩效管理,5,战略分析与制定,股权激励,6,6,7,多重激励薪酬,7,实施计划,6,宏观环境分析,7,五力分析,潜在进入者,1,、,2,替代品,1,、,2,现有竞争者,1,、,2,供应商,1,、,2,购买者,1,、,2,8,SWOT,分析,优势,（,Strengths,）,劣势（,Weaknesses,）,威胁,（,Threats,）,机会,（,Opportunities,）,1,、,1,、,1,、,1,、,9,愿景,核心,价值观,10,某的使命、愿景与核心价值观,使命,10,财务分析,11,现金流分析,12,成本分析,13,赢利分析,14,业务分析,15,16,某的三年战略目标,16,某,2013,年,-2017,年的战略主题,2013,年,2015,年,2014,年,2017,年,17,17,各业务部门未来三年业绩目标分解,市场部、客服部、咨询部、股东服务部为公司主要业务部门 （单位：亿）,18,三层业务链分析,利润,时间,2013,年,8,月,2014,年,12,月,2015,年,阶段,1,核心业务,阶段,2,增长业务,阶段,3,种子业务,1,、,1,、,19,19,产品和服务方面（一）,应该侧重于哪些产品和服务？,产品方面,服务方面,1,、,1,、,20,20,当前的产品结构是否合理？ 是否应该开发新的产品？,产品和服务方面（二）,1、,21,21,今后发展的重点应该在哪里？,1,、,2,、,3,、,4,、,22,22,如何细分目标客户群？,1,、,3,、,5,、,2,、,4,、,6,、,23,23,在价值链各环节上如何竞争,研发,采购,招商,销售,服务,战略举措,一、,三、,五、,24,24,研发,采购,招商,销售,服务,战略举措,一、,在价值链各环节上如何竞争,措施方式,1,、,25,25,研发,采购,招商,销售,服务,在价值链各环节上如何竞争,战略举措,1,、,26,26,在价值链各环节上如何竞争,研发,采购,招商,服务,战略举措,1,、,27,销售,27,在价值链各环节上如何竞争,研发,采购,招商,销售,服务,战略举措,1,、,9,、,28,28,人力资源管理支撑,研发,采购,招商,销售,服务,人力资源管理战略举措,1,、,在价值链各环节上如何竞争,29,29,目录,公司介绍,1,2,职业通道规划,4,组织规划,3,绩效管理,5,战略分析与制定,股权激励,6,30,7,多重激励薪酬,7,实施计划,30,31,公司组织架构（现阶段）,31,32,公司组织结构规划（未来三年）,32,梯队计划,33,人力需求计划,34,人力资源计划,35,人力资源计划总表,36,目录,公司介绍,1,2,职业通道规划,4,组织规划,3,绩效管理,5,战略分析与制定,股权激励,6,37,7,多重激励薪酬,7,实施计划,37,38,职业通道规划,38,晋升降级标准,39,39,晋升降级标准,40,40,目录,公司介绍,1,2,职业通道规划,4,组织规划,3,绩效管理,5,战略分析与制定,股权激励,6,41,7,多重激励薪酬,7,实施计划,41,企业所处阶段,42,42,绩效管理目的,通过建立并完善考核体系，确保公司整体业绩的改善和整体目标的实现，提高核心竞争力。,43,43,绩效管理原则,1,2,6,5,4,3,全员参与原则,与薪酬、晋升挂钩原则,过程具有掌控性、可实现性,双向沟通原则,正面激励原则,目标清晰原则,44,44,45,绩效管理流程,制定绩效目标,绩效辅导与沟通,绩效考核信息收集,绩效评价,考核结果反馈与面谈,绩效申述与处理,考核结果确认与归档,45,46,绩效管理指标分解,商,加,利润,设,公司目标,量,证,品牌,率,平,收集,成率,成率,系,度,量,发展,设计）,度,率,资,制,率,量,度,成率,制,率,率,率,率,率,率,平,品牌,人化,管理,46,公司级指标,47,47,部门级指标（）,48,48,岗位级指标（）,49,49,绩效考核对象表,序号,部门,考核人职位,被考核人职位,1,公司,董事长、执行董事,总经理,总经理,财务经理、招商经理、工程经理、,行政人事部经理,2,财务部,财务部经理,会计、出纳,3,行政人事部,行政人事部经理,前台、司机,4,招商部,招商部经理,招商主管、策划主管、招商专员,5,工程部,工程部经理,监理工程师、施工工程师,50,50,51,绩效考核成绩强制分布表,成绩分档,S,（优秀）,A,（优良）,B,（合格）,C,（基本合格）,D,（待改进）,人员比例,5%,10,30,50,5,51,绩效考核系数表,等级,S,（优秀）,A,（优良）,B,（合格）,C,（基本合格）,D,（待改进）,定义,超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标,完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越,符合岗位常规要求；保质、保量、按时完成工作目标,基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺,不能符合岗位常规要求，需改进方能达成工作目标,得分,90,分以上,80-90,分,70-80,分,60-70,分,60,分以下,考核系数,1.4,1.2,1,0.70,0.5,52,52,绩效考核时间周期表,岗位,总经理,副总经理,总监,经理,主管,专员,一般员工,考核周期,年度,半年度,季度,月度,月度,月度,月度,53,53,绩效考核表,54,54,绩效考核结果运用,浮动薪酬分配,薪酬档级的调整,员工职业生涯发展,员工培训与发展,55,55,56,绩效考评说明,绩效目标设定,各部门绩效指标设定见上表,绩效目标由公司总经理负责,由人力资源部统一组织定期评定,各岗位,KPI,指标由部门经理或主管设定,指标说明,正向,KPI,指标,:KPI,实际完成数越高越好，例如收入指标、产品合格率指标，按此公式： 完成率,=,实际考核值目标值*,100%,负向,KPI,指标,: KPI,实际完成数越低越好，例如成本费用指标、顾客投诉次数、设备故障率，按此公式,:,完成率,=(1-,实际考核值目标值*,100%),56,目录,公司介绍,1,2,职业通道规划,4,组织规划,3,绩效管理方案,5,战略分析与制定,股权激励方案,6,57,7,多重激励薪酬方案,7,实施计划,57,股权激励的目的,58,股权激励原则,59,股权激励时间,考核时间：,第一阶段：,在职分红,激励阶段,2013,年,1,月,1,日,-,201,5,年,12,月,31,日,第一阶段：,超额分红,激励阶段,2013,年,1,月,1,日,-,2015,年,12,月,31,日,60,激励岗位及对象,61,根据企业的战略规划而增加的激励对象,62,1,超额利润激励,2,在职分红激励,3,1-3-5,渐进式激励,4,注册股激励,5,金色降落伞激励,股权激励模式,63,三、确定激励对象与对应的激励模式,64,股权激励资格获得与退出机制,65,超额利润激励方案,66,各激励对象的超额激励额度,67,超额利润激励提取比例,超额起提点：利润达成,100%,超额比例,100%X,120%,120%X,150%,150%180%,以上,超额分红提取比例,30%,40%,50%,60%,超额利润分红机制特别说明：,部门利润完成率低于,100%,以下，该部门取消超额利润分红资格。,68,超额利润分红测算（,2014,年）,69,超额利润分红测算（,2015,年）,70,超额利润分红测算（,2016,年）,71,提示：,在方案有效期内，凡发生以下事由（包括但不限于），自情况核实之日起即丧失超额利润分红资格、考核资格、取消剩余分红，情节严重的，公司依法追究其赔偿责任并有权根据公司规章制度给予相应处罚，相应处罚包括但不限于停止参与公司一切激励计划、取消职位资格甚至除名。构成犯罪的，移送司法机关追究刑事责任。,超额利润分红激励退出机制,72,超额利润分红激励退出机制,因不能胜任工作岗位、违背职业道德、失职渎职等行为严重损害公司利益或声誉而导致的降职。,公司有足够的证据证明乙方在任职期间，由于受贿索贿、贪污盗窃、泄漏公司经营和技术秘密、损害公司声誉等行为，给公司造成损失的。,开设相同或相近的业务公司。,自行离职或被公司辞退。,伤残、丧失行为能力、死亡。,违反,公司章程、公司管理制度、保密制度等其他行为。,违反,国家法律法规并被刑事处罚的其他行为,。,73,在职分红激励方案,74,在职分红激励额度,股本,将公司股本虚拟,为,1000,万股,增发,200,万股,进行激励,根据岗位价值,评估对不同的职位,设定在职,分红股额度,利润,分红机制,将,去掉超额利润分红之后的利润,中,的,5,0,%,预留为企业发展资金，,5,0,%,用于股东和管理团队分红,在职分红股,和股东,同股同权共同分红,权利说明,在职股，是针对职位而设立的股份，只针对职位，可参与分红权、无继承权、投票权。员工离职后，该在职,股自动失效。,75,各激励对象的激励额度,76,各激励对象的在职分红考核标准,77,在职分红测算（,2014,年）,78,在职分红测算（,2015,年）,79,在职分红测算（,2016,年）,80,提示：,在方案有效期内，凡发生以下事由（包括但不限于），自情况核实之日起即丧失激励资格、取消剩余分红，情节严重的，公司依法追究其赔偿责任并有权根据公司规章制度给予相应处罚，相应处罚包括但不限于停止参与公司一切激励计划、取消职位资格甚至除名。构成犯罪的，移送司法机关追究刑事责任。,在职分红激励退出机制,81,在职分红激励退出机制,因不能胜任工作岗位、违背职业道德、失职渎职等行为严重损害公司利益或声誉而导致的降职。,公司有足够的证据证明乙方在任职期间，由于受贿索贿、贪污盗窃、泄漏公司经营和技术秘密、损害公司声誉等行为，给公司造成损失的。,开设相同或相近的业务公司。,自行离职或被公司辞退。,伤残、丧失行为能力、死亡。,违反,公司章程、公司管理制度、保密制度等其他行为。,违反,国家法律法规并被刑事处罚的其他行为,。,82,分红支付方式（超额分红,+,在职分红）,在职分红支付方式按,5,：,3,：,2,原则递延支付,若公司利润目标完成率低于,50%,，取消分红,若个人所得分红金额低于,2,万,元时,，则该分红,于,当年一次性发放；,若个人所得分红金额大于,2,万,元时，则采用,5,：,3,：,2,原则递延支付。,分红,在每年,1,月,30,日前,发放，,公司代扣代,缴个人所得税,83,1,3,5,渐进式激励方案,84,各激励对象的激励额度,85,注册,股,注册股比例：,个人的注册股比例等于个人,3,年在职分红股考核结果之和除以公司三年全部分红股之和乘以百分之百,锁定期分红：,锁定期与注册股东享有同等分红权,注册股购买：,注册股必须出资购买，股份定价由公司根据实际情况决定,锁定期要求,签署,分红协议书,签署,保密协议书,签署,竞业禁止协议书,签署 其他公司规定的文件,1,3,5,渐进式激励法,86,退出机制,一,.,在锁定期,内,若持股人退股,：,若公司亏损，被激励对象需,按,比例弥补亏损,若公司盈利，公司,原价收回，,退,还,本,金,若,风投进入公司后，持股人退股，公司按,其当初购买股份金额的,2,3,倍,回,购,若,公司在锁定期内,上市,，则公司提前解锁加快注册,，由持股人进入股市进行交易。,二,.,成为注册股东后,若持股人退股,：,具体详细退出规则，根据公司法与公司章程规定。,87,注册股分红支付方式,*公司股东利润分红协议股东一：股东二：股东三：（依次排列）根据*公司股东大会的一致通过，先将*公司营业利润分红事项作如下协议，全体股东以兹遵守：一、名词解释,1,、营业周期：是指每个自然年度为一个经营周期。,2,、周期结算：每个营业周期满后，公司财务人员将公司的财务情况进行汇总。,3,、利润：总营业额,-,开支,-,税收后的纯盈余。,4,、法定公积金：利润的,10%,为法定公积金,5,、分红的本金：去除法定公积金后的利润。二、分配原则经全体股东一致同意，红利的分配方案为：股东一占,%,；股东二占,%,，股东三占,%,三、利润分红的其他事项,1,、每个营业周期届满后，,2,个月内进行周期结算。,2,、结算完毕后，将财务报表报公司股东会批准,3,、根据批准的财务报表制定红利分配报告，经股东会同意后，实施红利分配。四、本协议未尽事项，由全体股东另行协商，制定补充协议。五、本协议直全体股东签字盖章之日起生效。股东一：股东二：股东三：（出资人以及技术人员 关于分红比例的确认一方面可以根据公司章程中各股东所占的出资比例来定；或者也可以自行协商 这两种方式都没问题）,88,对老员工的金色,降落伞激励方案,89,在公司工作,15,年以上，且,一,直在公司工作到退休的员工，退休后可享受公司所在地最低工资标准的,50%,，可以一直享受,15,年（被激励对象死亡后终止）。,90,一、以下三种人离职后在董事会规定的期限内继续享有半薪或分红资格：,1,、董事、监事和公司高级管理人员,2,、签署技术保密协议的公司成果主要知情者,3,、董事会认定的有特殊贡献者,4,、,91,激励对象及激励额度,92,当员工达到一定的工作年限后仍然在职，,公司根据其职位及薪酬状况提取一定的比例存入员工指定的账户,。,以感恩其对公司作出的贡献。,感恩计划的提取方式,及比例：,总监及以下：年度保障薪酬,提取比例,副总及以上：年度全部收入,提取比例,提取比例如下表所示：,感恩薪酬支付对象和方式：,支付对象为本人指定的直系父辈或祖辈。每人最多可指定,2,名受领的长辈并提供长辈认可的账户。也可本着本人自愿的原则，捐献给社会福利机构,;,2.,年度感恩激励薪酬在次年一月份直接发到本人指定的账户中。,工龄,提取比例,备注,5,10,年,3%,总监及以下：年度保障薪酬,提取比例,副总及以上：年度全部收入,提取比例,11,30,年,5%,设定老员工在职感恩计划,93,激励对象及激励额度,94,设定老员工退休福利计划,对工龄超过,20,或,30,年的员工退休后每个月发该员工离开企业前最后十二个月月平均工资的,二分之一或三分之一,95,激励对象及激励额度,96,设定老员工内外部创业计划,对工龄超过,5,年、已培养出其岗位接班人且被董事会认定为对企业有特殊贡献的老员工由公司,提供,100,万,额度的创业基金,；,公司可与创业对象沟通其提供,的创业基金占新成立公司不超过,20,%,的股份,。,97,股权统筹与布局,98,本公司股权统筹与布局（目前）,股东,B,某,50%,股东,A,50%,99,本公司股权统筹与布局（激励后）,股东,A,股东,B,某有限公司,某持股,30%,25%,高管团队,35%,10%,20%,35%,100,本公司股权统筹与布局（风投进入）,股东,A,股东,B,某有限公司,某持股,17.1%,31.95%,40.95%,风投持股,10%,101,方案落地后续配套,102,制定股权激励实施步骤,方案制定,前期准备,试运行,最终定稿,2013,2013,2013,2013,问题诊断与现状分析,未来发展规划,企业家高管,一起学习课程,共同制定,方案,启动,大会,分阶段、分层次实施,调整方案,执行方案,企业家与高管讨论，必要时邀请顾问参与,可邀请顾问师参与,建议邀请咨询顾问师审核方案,103,落实股权激励实施计划,104,目录,7,公司介绍,1,2,职业通道规划,4,组织规划,3,绩效管理方案,5,战略分析与制定,股权激励方案,6,105,6,多重激励薪酬方案,8,成果及实施计划,105,106,某多重激励薪酬结构,106,107,某宽带薪酬设计,107,职位层级,基本工资占比,绩效工资占比,A,类,总经理,50%,50%,B,类,副总经理,50%,50%,C,类,总监,60%,40%,D,类,部门经理,60%,40%,E,类,主管,70%,30%,F,类,专员,70%,30%,G,类,助理及以下人员,80%,20%,基本工资与绩效工资构成比例分配,108,108,目录,7,公司介绍,1,2,职业通道规划,4,组织规划,3,绩效管理方案,5,战略分析与制定,股权激励方案,6,109,6,多重激励薪酬方案,8,成果及实施计划,109,某股权激励方案,某,股权激励管理制度,某,绩效管理手册,某,职业发展通道,某薪酬管理制度,某,股权激励实施计划,成果展示,110,110,股权激励实施计划,111,111,Thanks,！,某有限公司项目地址：联系电话：,公司传真：,112,