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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第十二章 激励,老板所犯的最糟糕错误就是不说干得好。,约翰.阿士克沃特,对干得好的最好报酬是干完它。,罗里夫.沃尔杜.爱默生,主要内容,激励的原理,激励的内容理论,激励的过程理论,激励的强化理论,激励的一般形式和实物,一、激励的原理,激励的概念与对象,激励（,motivation,）的概念,动机：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力 又能满足个体的某些需要。,三要素：努力、组织目标和需要,激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。,激励的对象,激励与行为,激励-行为-结果；增加休息日；激励力=某一行动的效价,期望值,激励产生的内因与外因,需要的管理学意义,X,理论和,Y,理论,美国心理学家道格拉斯.麦格雷戈(,Douglas McGregor),二、激励的内容理论,需要层次理论,(,Hierarchy of Needs Theory),美国社会心理学家亚伯拉罕.马斯洛(,Abraham Maslow ) (1930s),双因素理论,（“保健-激励理论（,Motivation-Hygiene Theory）”),美国社会心理学家弗雷德里克.赫兹伯格(,Friderick,Herzberg) (1950s),后天需要论,(,Acquired Needs Theory),美国管理学家大卫.麦克兰（,David McClelland）,三种需要：成就的需要企业家、依附的需要整合者（品牌管理人员和项目管理人员）、权力的需要,AT&T,的十六年跟踪研究：权力需求强烈逐步晋升，高成就需求+弱权力需求职业生涯的顶峰（较低的组织层次）,生理的需要,安全的需要,社交或情感的需要,尊重的需要,自我实现的需要,图12-1 马斯洛的需要层次理论,（1）人类的需要是以层次的形式出现的，且 低 高,（2）个人的需要分五层,简单明了、易于理解、具有内在逻辑性,人类需求具有多样性、层次性、潜在性和可变性,成就,承认,工作本身,责任,晋升,成长,监督,公司政策,与监督者的关系,工作条件,工资,同事关系,个人生活,地位,保障,与下属的关系,保健因素,激励因素,极不满意,极满意,图12-2 赫兹伯格双因素激励理论,三、激励的过程理论,公平理论,美国心理学家亚当斯（,J. S. Adams）（1965）,参照类型：其他人、制度、自我,对某项工作的付出（,input）：,教育、经验、努力水平和能力,通过某项工作获得的所得或报酬（,outcomes）：,工资、表彰、信念和升职等,贡献率公式：,O,p,/,I,p,=O,x,/I,x,O,pp,/I,pp,=,O,pl,/I,pl,期望理论,美国心理学家,V.,弗鲁姆（,Victor Vroom）(1960s),有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏能力的期望,三种联系的判断：努力绩效、绩效奖赏、奖赏个人目标,M=V,E，M,表示激励力，,V,表示效价，,E,表示期望值,E,高,V,高=,M,高，,E,中,V,中=,M,中，,E,低,V,低=,M,低，,E,高,V,低=,M,低，,E,低,V,高=,M,低,四、激励的强化理论,美国心理学家斯金纳（,B. F. Skinner）,正强化,概念：所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到加强，从而有利于组织目标的实现。既包括物质的，也包括精神的。,方式：连续的、固定的正强化；间断的、时间和数量都不固定的正强化,负强化,概念：所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。不实施正强化；减少奖酬或罚款、批评、降级,方式：应以连续负强化为主,五、激励的一般形式和实务,激励的一般形式,工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励,当代若干激励实务,绩效工资：通用汽车，取消年度补贴，改为绩效工资，员工人数的10%、25%、55%、10%强化工资差别,分红：单位绩效打破预设目标时进行，鼓励协作和团队工作,员工持股计划：,P&G,总奖金：需真正反映公司繁荣时才有效,知识工资,灵活的工作日程,复习题,1.,金钱在以下理论中分别起什么作用？,A,需要层次理论；,B,激励保健理论；,C,公平理论；,D,期望理论；,E,具有高成就需要的员工。,2. 对比马斯洛需要层次理论中较低层需要与较高层需要的不同之处。,3. 假如你赞同,Y,理论，你将如何去激励你的员工？,4. 描述麦克兰需要理论中的三种需要。,5. 当员工感到自己的投入产出比与相关他人比较时不相等，可能会出现什么结果？,6. 在管理实践中，解释期望理论中激励的含义。,讨论题,如果你要为公司开发一种奖金制度，你将要采用哪种理论的何种要素，为什么？,对于管理岗位，具有高成就需要的个人是一个好的候选人吗？试说明之。,3. 你认为员工队伍的多样化会给管理者应用公平理论造成什么困难？,案例应用,林肯电气公司,林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，有2400名职工。独特的激励员工的办法。公司90%的销售额来自生产弧焊设备和辅助材料。,生产工人按件计酬，没有最低小时工资，工作两年后可分享年终奖金。在过去的56年里，平均奖金额是基本工资的95.5%，相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年，经济好时，员工年均收入44000美元左右，（制造业均值为17000美元，不景气的1982年为27000美元。,自1958年开始职业保障政策，未辞退一人，但要求员工同意：在经济萧条时减少工作时间、调换工作或做更低新酬的工作。,极具成本和生产率意识，产品不合格不计数（除非修复合格）。严格计件工资制和高度竞争性的绩效评估系统压力、焦灼，但利于生产率的提高。有估计，生产率是对手的两倍。自30年代大萧条以来，年年获利颇丰，未缺过分红。美工业界工人流动率最低的公司之一。不久前，其两个分厂被杂志评为全美十佳管理企业。,问题,1. 你认为林肯公司使用了本章中讨论的何种激励理论来激励员工的工作积极性？,2. 为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？,3. 你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？,
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