竞争情报要素分析课件

,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,竞争情报要素分析,2.1,竞争对手分析,2.2,竞争环境分析,2.3,竞争战略分析,2.1,竞争对手分析,1,确定竞争对手,确定竞争对手的方法：,1,）视觉地图法,用图表的方法来确定于本企业或本企业产品最为相似的竞争对手。用该方法可以解决两个问题：,1,、我们的竞争对手是谁？,2,、他们目前处于什么地位？,注意：要使用相似指标，指标数相对较少以不超过三个为宜。,2.1,竞争对手分析,VCD,两个重要特征清晰度和纠错能力对比分析,.,视觉距离计算方法：两种品牌的每种特征的分数之差的平方和。例如,B,C,就是：,（,7-7,）,2,+,（,1-7,）,2,=36,品牌,特征,清晰度,纠错能力,B,7,1,C,7,7,D,6,6,Z,1,7,2.1,竞争对手分析,品牌,B,C,D,Z,B,C,36,D,26,2,Z,72,36,26,视觉距离,1,3,7,2,6,5,5,3,2,1,7,6,清晰度,纠,错,能,力,B,C,D,Z,2.1,竞争对手分析,2,）企业直接指定法,企业直接指定法就是企业根据产品形式、行业、品牌和消费愿望划分出不同类型的市场竞争，然后依据其经验在同类型的市场竞争中直接指定自己的竞争对手。,缺陷：忽略相关行业和潜在的竞争对手，例如柯达竞争对手聚焦于富士，忽略了佳能、索尼等数码影像。,优点：能为企业提供最主要的竞争对手,从目前来看，是最常见的，要引入定性方法，比较的方法，注意专家意见。,2.1,竞争对手分析,3,）价值网分析法,所谓价值网分析法即将除直接竞争对手以外的五个方面的潜在竞争对手组成一个价值网的二维空间。在这个价值网的二维空间中，市场的参与者之间是一种互相依赖的关系。,a,、价值网纵轴方向,纵向一体化威胁（分析案例）,b,、价值网横轴方向,相关多元化威胁（分析案例）,二维企业的价值网,顾客,本企业,互补者,中间商,替代者,供应商,价值网纵轴方向,纵向一体化威胁：,说明,1.,一旦企业的供应商掌握了和本企业一样的，甚至比本企业更先进的技术和设备，就完全有可能转变为企业的竞争对手。,2.,同样，顾客也可以为了自身的需要向后整合，成为企业的竞争对手。,价值网横轴方向,相关多元化威胁：原来互补的企业，可能使自己的产品向两头延伸，从而由互补企业变成为直接竞争对手。,价值网图表达的信息，就是企业在跟踪竞争对手时候，不能只考虑直接的竞争对手，要把本企业有关的市场关系及相关各方进行分析，对各类竞争对手的变化迅速做出调整。,2.1,竞争对手分析,2,竞争对手分析的内容,1),未来目标,2),自我假设,3),现行战略,4),企业能力,未来目标,什么驱使竞争对手存在,于各级管理层和多个战,略方面,竞争对手反映概貌,竞争对手对于目前的地位满意吗,竞争对手将做什么行动或战略转变,竞争对手哪里易受攻击,什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复,企业能力,竞争对手的强项和弱项,现行战略,竞争对手在做什么,能做什么,该行业现在如何竞争,自我假设,竞争对手对于其自身,和产品的假设,1.,未来目标：,竞争对手的目标和产业本质的假设，决定这竞争对手的行动。不同公司由不同的目标，同一公司可能有多种目标。,2.,自我假设：,竞争对手的假设是指竞争对手对自己的假设和竞争对手对行业及行业内其他公司的假设。,3.,现行战略：,低成本战略、差异化战略、集中化战略，竞争对手可能选择一种或者两种但不能同时追求三种。,4,企业能力：,竞争对手的能力决定竞争对手采用那种战略行动和对所处环境或产业中发生的事件的反应能力。包括核心能力、增长能力、快速反应能力、适应变化能力、持久能力,2.1,竞争对手分析,3,竞争对手分析流程,1,）辨识并确认竞争对手,2,）识别并判断竞争对手的目标,3,）确认并判断竞争对手的战略,4,）评估竞争对手的强势和弱点,5,）预测竞争对手的反应模式,6,）选择要攻击或回避的竞争对手,辨识并确认竞争对手,根据行业和市场的标准识别并确认主要的潜在的竞争对手,什么在驱使着竞争对手,目标存在于各级管理层和多个战略方面,重点在,“,获利能力，市场占有率，技术领先，服务领先,”,了解竞争对手现在做什么和能够做什么,竞争者如何参与竞争取决于竞争目标和其在市场上的位置,评估竞争者的强项和弱项,实力取决于竞争者拥有的资源和对资源的利用与控制,竞争对手对其目前地位满意吗,竞争对手将采取什么行动或战略改变,竞争对手哪里易受攻击,什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复,识别并判断竞争对手的目标,选择要攻击或回避的竞争对手,确认并判断竞争对手的战略,预测竞争对手的反应模式,评估竞争对手的强势和弱点,2.1,竞争对手分析,4,竞争对手分析应该注意的几个问题,1,）做好基础数据的收集工作，强调基于事实和数据的决策，及时掌握竞争对手的动态。,2,）建立符合行业特点的竞争对手分析模型，不要照抄。,3,）加强竞争对手分析的针对性，避免盲目和无效率的工作。,4,）在竞争对手资料收集过程中要注意收集渠道和方法的合法性,案例分析,阿迪达斯杰西,欧文,1936,年,11,届奥运会百米金牌而出名。垄断市场,40,年。,20,世纪,70,年代走出体育王宫走向寻常百姓。,比尔,鲍尔曼,1972,年创立耐克品牌，只作运动鞋,.1982,年由,1400,万美元上升到,69400,万美元，占全球市场,50%,宽容未必是美德，结果出现小个子痛打大个子的结局。,2.2,竞争环境分析,竞争环境是指与企业经营活动有现实和潜在关系的各种力量和相关因素的集合，它直接影响着企业生存和发展。竞争环境分内部竞争环境和外部竞争环境。,内部环境分析解决企业能做什么（能力）？外部环境分析解决企业可做什么（机会）？,内部环境分析,外部环境分析,目的：,企业能做什么？,（能力）,目的：,企业可做什么？,（机会）,2.2,竞争环境分析,1,内部环境分析,研究企业的内部资源和能力，通过对企业内部各类资源的整合优化，发现企业的优势与劣势，确定企业的核心竞争力，清楚地掌握企业的管理能力、生产开发能力、市场营销能力等，尽可能确认企业的竞争态势，方能做到审时度势，有备而发。,2.2,竞争环境分析,1,）企业的内部环境构成要素：,A,、企业的内部资源,有形资源、无形资源、人力资源,B,、企业的内部能力,组织资源和企业文化等，是企业的核心竞争力,案例：美国西南航空公司综合利用企业内部资源和能力,内部环境研究框架,优,势,与,劣,势,人力资源分析,内部竞争环境分析,价值链分析,财物分析,核心能力分析,基础资源分析,2.2,竞争环境分析,2,）常见的内部竞争环境研究方法：,A,、价值链分析法：迈克尔,波特,企业基础结构,利润,人力资源管理,技术开发,采购,内部后勤,生产经营,外部后勤,市场销售,服务,利润,辅助,活动,基本活动,1.,价值链不是一些独立活动的集合而是一个系统。,2.,价值链内部联系存在，使企业在实施战略过程中必须在一些价值活动中进行取舍。,3.,企业的这些联系可以反应各种活动协调的必要性,4.,概括的说：价值链的最终目标是获得利润，通过将企业的活动分解成各种价值活动并对这些活动之间的联系进行考察可以识别出企业的竞争优势。,B,、,IFE,矩阵分析法（,inernal factor evaluation,（,IFE,内部因素分析矩阵）,martrix,）（案例：徐州旅游发展）,关键内部因素,权重,评分,加权评价,有,利,的,楚汉文化集中区域,历史古迹旅游资源丰富,独特的军事文化资源,自然风景区,水体、园林、民俗、宗教资源分布广泛,部分旅游区已经得到有效开发,0.15,0.10,0.05,0.05,0.05,0.05,4,4,4,4,3,2,0.60,？,？,？,？,？,不,利,的,单个景点规模小，内容单薄,参与、知识、娱乐为一体的综合景区少,游客停留时间短,环境污染，建设性破坏,管理粗放，从业人员素质不高,旅游商品开发能力薄弱,景点分散，缺乏整体效应,0.15,0.10,0.05,0.05,0.05,0.05,0.10,2,2,2,3,2,1,1,0.30,？,？,？,？,？,？,总评,1.00,2.65,IFE,分析法步骤：,列出对企业战略有影响的关键要素,10-20,个为宜。,赋予权重，表明要素的相对重要程度。,为要素评分。,计算要素的加权评价值。,将各个要素加权值求和获得总评价值。,2.2,竞争环境分析,C,、人力资源分析法,四力模型,所谓四力模型就是将企业人力资源能力分解为四种能力，即决策力、领导力、执行力和操作力。通过对现象的描述、对本质的探究，客观、深入地评价企业人力资源现状，并尝试找到解决问题的途径。,决策力：考察企业董事会及经营团队,领导力：企业经营团队。董事长、,CEO,、总裁、总经理,执行力：考察企业各个职能部门，中层管理人员,操作力：基层员工。包括工作小组、班组、个人,2.2,竞争环境分析,2,外部竞争环境分析,企业外部环境分为宏观环境和产业环境。,宏观环境包括政治和法律、经济、社会文化、和自然环境、技术等；产业环境指本企业直接面临的环境，包括直接竞争对手和潜在竞争者的威胁。,外部环境研究框架,机,会,与,威,胁,宏观环境分析,外部竞争环境分析,行业结构分析,环境性质界定,竞争地位分析,2.2,竞争环境分析,1,）,企业的宏观环境分析,A,、,pest,分析方法,政治与法律环境,经济环境,社会文化与自然环境（,广州、北京、上海消费文化案例,）,技术环境,Politics economy society and technology,2.2,竞争环境分析,政治与法律环境：主要是法律、政府机构的政策法规以及各种政治团体对企业活动所采取的态度和行动，同时还包括其他一些重大的政治事件。,经济环境：指的是国民经济发展的总概况，主要包括国内和国际经济形式及经济发展趋势、企业所面临的产业环境和竞争环境。,社会文化与自然环境：企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等。,技术环境：目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁、技术突破对企业的影响以及技术和政治、经济、社会环境之间相互作用的表现等。,2.2,竞争环境分析,EFE,外部因素评价矩阵,步骤：,1.,根据企业具体情况列出主要的外部影响因素,2.,赋予每个因子权重，表示该因素的重要程度，总计为,1.00,3.,对各个关键因素进行评分，分值范围,1-4,分，,4,代表反应很好，,3,代表反应好，,2,代表反应差，,1,代表很差。,4.,平均分为,2.5,，高于,2.5,则说明现行战略对外部影响因素能做出反应。,2.2,竞争环境分析,B,、外部因素评价（,EFE,）矩阵（徐州旅游矩阵）,关键外部因素,权重,评分,加权分数,有利的,1,徐州都市圈成为江苏经济增长亮点,2,华东区域旅游消费增长,3,市委市政府大型旅游推荐会,4,政府的优惠政策,5,旅游固定资产投资,6,交通网络建设日益完善,0.15,0.15,0.05,0.10,0.05,0.05,4,4,2,4,3,2,0.60,不利的,1,本地消费水平低，本地客源状况薄弱,2,旅游开发经营管理体制不完善,3,政策引导、拉动、促进作用不明显,4,雨水少，自然环境较差,5,投资环境尚待改善,6,地方市民总体文化水平有限,0.15,0.10,0.05,0.05,0.05,0.05,3,3,2,1,3,2,0.45,总评分,1.00,3.10,说明：,徐州都市圈旅游的现状能够对外部的机会和威胁做出反应，可以通过适当的方式去利用有利的机会和避开不利的威胁，并从总体上适应现在的外部环境。,2.2,竞争环境分析,2,）企业产业环境分析（波特,-,五力模型）,是一个企业所处的直接环境，也是企业要考虑的首要因素。,研究的目的在于：,1.,明确影响企业竞争行为和获利性的行业结构的主要特点，同时分析行业结构、竞争态势和获利水平之间的关系。,2.,根据行业的回收投资能力评价一个行业的吸引力,3.,根据行业结构的变化趋势预测未来获利能力的变化,4.,帮助企业寻找和利用影响行业结构的机会来缓解企业之间的激烈竞争，并进而改善行业的获利性,5.,深入分析行业的竞争态势和顾客雪球的特点，以便明确一个行业的关键成功因素并创造和位置竞争优势。,讨价还价能力,驱动产业竞争力量,供应商,产业竞争对手,现有企业间的竞争,购买者,潜在进入者,替代品,新加入者威胁,代用品威胁,讨价还价能力,美国哈佛商学院的迈克尔,.,波特教授提出五力竞争模型是分析产业竞争环境的主要工具：,A,、潜在进入者的入侵（如房地产行业）,B,、替代品的威胁（,DVD,取代录像机）,C,、购买者和供应商的讨价还价能力（围绕功能和成本展开）,D,、产业内现有企业间的竞争,用友软件案例分析,2.3,竞争战略分析,1,竞争战略的研究内容,1,）竞争战略的目的,A,、适应外部环境变化形成的竞争优势,B,、内部系统创新优势,案例：迪斯尼成功案例,1.,鼓励创造活动,2.,开拓全球最盈利的生存环境,3.,技术上追求领先,4.,财务上寻找创造性,5.,增加差别风格,客户察觉到的独特性,全行业范围,仅限于某个,特定的市场面,1,差异化,2,成本领先,3A,差异化集中,3B,成本集中,成本领先地位,竞争的一般战略：,2.3,竞争战略分析,2,）竞争的一般战略,A,、成本领先战略（案例：沃尔玛）是指企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品、在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略，简言之成本领先战略也称作低成本战略。,思考：,1,、实施成本领先战略的条件,2,、成本领先战略的优势,3,、成本领先战略的风险,实施成本领先战略的条件,1.,现有竞争企业间价格竞争非常激烈,2.,产品基本都是标准化或同质化,3.,实现产品差异化的途径很少,4.,消费者使用产品的方式一样，用户要求相同，标准化产品能够满足购买者需求,5.,消费者有较大的降价谈判能力,等等。,成本领先战略的优势,1.,获得高于行业平均水平的利润,2.,有效的防御来自竞争对手的抗争。,3.,有利于抵御强有力的购买者,.,4.,是其他潜在进入者需要克服的障碍,5.,可以应付代替品的竞争,成本领先战略的风险,技术变化使过去扩大规模的投资或设备失效,过多注意成本，忽视消费者偏好的变化,技术和设备过于单一，适应性差。,当大企业和工厂通过大规模生产来降低成本时，人员的激励和部门之间的合作成为重要的制约因素,容易对盈利能力和产业结构造成灾难性后果,2.3,竞争战略分析,B,、差异化战略,所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以为产品带来额外的加价。,思考：,1,、实施差异化战略的条件,2,、差异化战略的优势,3,、差异化战略的风险,英国伦敦罗夏百货公司：,英国已有一百多年历史的伦敦罗夏百货公司因其出售商品和提供服务项目的多样化而闻名于世。它不仅提供一般百货商店里所惯有的商品，而且出售一般商店所没有的五花八门的商品，更突出的是经营服务项目之多为世界之最。除了在公司动物部可买到各种飞禽走兽外，在产业部可以买到英国乡间的大厦，法国和瑞典的别墅；家具部和装潢部曾替泰国前国王装潢过三间大厦，后又为巴格达王宫一间套房布置家具。该公司可以替人筹办婚事，代办丧事，以至度蜜月计划的安排都遂人心愿；还可以替人补鞋，买人寿保险，帮人拍卖东西，出售股票，代管财产；替人建造房屋或网球场，教人打高尔夫球，给顾客的儿女找好学校等等。总之，他们的经营宗旨是：,“,顾客需要什么，就提供什么商品和服务。,”,美国诺顿百货公司：,美国诺顿百货公司可谓是百货业的服务典范。诺领的员工都是零售超人，他们在不时找机会协助顾客。他们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各式各样衣服的顾客安排餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车，以便他们能在店至少买些东西；替准备赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。其实，诺顿的成功没有独特的诀窍，只是很多服务别人想到的，而诺顿却真正做到了，正如一位分析家所指出的：,“,诺顿的服务与衣服质量并非独家绝活，但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致。,”,美国沃尔玛公司：,美国沃尔玛公司，以货仓式经营崛起于零售业，尽管其经营方式决定了不可能提供过多的服务，但他们始终把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在很多沃尔玛店内都悬挂着这样一条标语：,1.,顾客永远是对的；,2.,顾客如果有错误，请参看第一条。沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品，同时还提供细致盛情的服务。如果顾客是在下雨天来店购物，店员会打着雨伞将他们接进店内和送土车；有一次，一位顾客到沃尔玛寻找一种特殊的油漆，而店内正好缺货，于是店员便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。沃尔领经常对员工说：,“,让我们以友善、热情对待顾客，就像在家中招待客人一样，让他们感觉我们无时无刻不在关心他们的需要。,”,法国雅高集团创建于,1967,年，在,38,年间，集团已经从一家饭店起，发展到今天拥有全球,140,多个国家的,4000,余家饭店的世界第二大大型跨国酒店管理集团，,2001,年集团销售总额达到,73,亿欧元，拥有员工,15,万余人。在从事酒店管理的同时，雅高还致力于旅游相关的服务，如旅行社、餐馆等领域，并使其成为集团第二利润核心。用法国雅高酒店集团亚太区主席柏思齐先生的话说，雅高的成功之处就在于，走与别人不一样的路。,20,世纪,80,、,90,年代，有实力的餐饮业集团大都选择高档的定位模式，酒店、大厦建得一个比一个高，设施一个比一个高档。雅高集团却反其道而行之，他们看到，随着经济的快速增长，人们的休闲度假意识已日益增强，国内、国际间旅游需求日盛，尤其是国际旅游者中自助旅游者的比例也不断上升，中小型企业的商务往来频繁，对经济型饭店的需求不断增加。于是，雅高集团把自己的战略目标定位在经济型饭店，不以高档、高价取胜，而是讲究安静、干净、实惠，且具备国际接待水准，深得人们的喜爱。图,2,表述的就是雅高集团的差异化经营模式。从,2004,年开始，雅高集团又把亚太地区作为其战略开发的重点，而中国市场又是其开发的重中之重。,2004,年,1,月，法国雅高集团首家,“,宜必思,”,在天津开业，并计划到,2008,年底在华设立,50,家,“,宜必思,”,饭店。,C,集中化战略,所谓集中化战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定的市场区域上，即在行业里很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。,思考：,1,、实施集中化战略的条件,2,、集中化战略的优势,3,、集中化战略的风险,美国,2000,年发行报纸,9000,多种，其中日报,1500,多种，实施集中化战略的社区类报纸占了绝对的比例。其中纽约的斯塔腾堡前进报是一份纽约老牌社区报，独占斯塔腾堡的报业市场。该报发行,7,万,9,万份，以实用信息、本地新闻为主，坚持有所为有所不为的方针，不求面面俱到，只求服务到位。该岛约,50,万人，其中,82%,的成人阅读该报，,90%,的家庭订阅该报，被称为当地社区,“,第一位,”,的报纸。,竞争战略的实施步骤,目标陈述,内部竞争环境分析,外部竞争环境分析,企业战略定位,满意否（,Y,，,N,）,战略方案评估,战略实施,实验效果检验,符合预定目标（,Y,N,）,运行与进化发展,环境参数发生变化,情,报,收,集,2.3,竞争战略分析,1,）目标陈述,确定企业在当前想要达成的目标任务,2,）竞争环境分析,3,）企业战略定位,准确判定企业在不同阶段的产品需求,4,）战略方案评估,即战略的事前检验。,5,）战略实施,6,）战略检验即战略的事后检验,7,）情报收集,案例：中国移动的市场竞争策略,