第六章激励沟通与协调方案课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第,6,章,激励、沟通与协调,南阳职业学院土木工程系,通过本章的学习，了解激励、沟通与协调的概念；理解激励的基本理论，激励的过程理论,掌握激励实务，能够进行基本的激励方法或组合措施的设计；了解沟通的基本原理；理解沟通的目的与作用，掌握沟通的基本形式，能甄别影响有效沟通的主要因素，把握克服有效沟通障碍的方法，从而正确利用沟通这一管理手段；掌握协调的原则和方法，通过与外部的沟通、协作，可以为组织发展创造良好的内外环境。,学习目标,【本章重点】,几种激励理论的理解与应用：理解需要层次理论和双因素理论并能够在具体工作中正确应用；明确激励机制在管理工作中的重要性；对沟通的作用形式的认识与理解，对有效沟通的障碍的甄别与克服的方法。协调的程序方法以及内外部关系协调的实务操作。掌握激励的合义，了解激励过程与激励模式，理解需要层次理论和双因素理论并能够在具体工作中正确应用；明确激励机制在管理工作中的重要性。,【本章难点】,有效沟通障碍的克服方法；组织与外部关系的协调； 赫茨伯格的双因素理论；麦克兰的成就需要论；波特和劳勒的综合模式。,前景内燃机公司的激励问题,前景内燃机公司最高层主管人员长期忧虑的一个问题是：生产车间的工人对他们的工作缺乏兴趣。其结果就是产品质量不得不由检验科来保证。同时，他们发现的质量问题大多是装配时不小心等可以预防的差错造成的。因此，公司中很多人对于使用这种事后处理方法感觉不满意。当然，也有的差错是由于设计不合理造成的。,在公司总裁的催促下，分公司总经理召集他的主要部门主管开会研究这个问题该如何解决。,生产经理刘伟断言，这些问题是工程设计方面的事情。他认为，只要工程设计上仔细去设计部件和整体结构，许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没有更好的挑选工人，并且没有让员工的使用部门参与到选拔工作中来。,总工程师王选认为，部件和整机结构都设计的很好。如果标准要求再严格一点儿，生产就会非常困难和费时，成本就会大幅度提高。,人事经理刘彦从多方面来说明人事问题。并向公司推荐做两件事：一是要工人掌握集中操作技能，而不只是做一项简单的工作。二是工人每星期轮流换班，从生产线的一个位置换到另一个位置上，这样可以为工人提供新的和更有挑战性的工作。,这些建议付诸实行后，使每个人觉得意外的是：工人对新工作表示极大的不满。,案列导入：,士为,“,赞赏者死,”,韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视、最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗，保住了公司的财产。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说当公司总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动和激励，并“以身相许”。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。,第一节：激励,A,激励是一种强化作用,B,激励是一种心理状态,C,激励是一个持续反复的过程,（一）激励的含义,通过创设条件满足人的需要，激发人的动机，将其内在潜力转化为现实目标的行为过程。,（二）激励的功能,1.有利于实现组织目标,（吸引人才 提高凝聚力 协调组织和个人的目标 良好的企业文化）,2.有利于提高组织绩效,（美国哈佛大学教授威廉,.,詹姆士实验：绩效,=(,能力，激励环境）,（心理学家坎贝尔和普理查德进一步实验：绩效,=(,才智，技能，对任务的了解，努力于某一工作的选择，努力程度，坚持努力时间，个体不能控制的有利和不利条件）,3.有利于提高员工的综合素质,（三）激励的类型,物质激励和精神激励,1,正激励和负激励,2,内在激励和外在激励,3,（四）激励过程,激励过程模式图,激励理论,一,沙因人性假设轮,行为改造理论,1,、斯金纳强化理论,五,三,戴维,.,麦克菜兰成就需要伦,二,二,四,内容型激励理论,1.,马斯洛需求论,2.,赫茨伯格双因素理论,过程型激励理论,1,、维克多,.,弗鲁姆期望理论,2,、亚当斯公平理论,3 、,洛克目标设定理论,激励理论,二、激励理论,梅奥人际关系学,麦格雷戈,X Y,理论,马斯洛需求理论,人性假设理论,1.,理性经济人,2.,社会人,3.,自我实现人,4.,复杂人,沙因,（二）内容型激励理论,1.,马斯洛需要层次理论,需要层次理论是由美国著名的心理学家亚伯拉罕,马斯洛,(Abraham Harod Maslow),教授在,1943,年出版的,人类的动机理论,一书中提出的，如图,7-4,所示,。,马斯洛的需要层次理论,生理需要,生理需要是人的最基本的需要，在各层次需要中居于基础地位，是维持生命所必须的，包括人们的衣、食、住、行。该需要得不到满足，也就谈不上其他的需要。正如马斯洛说：,“,如果一个人所有需要都不能得到满足，这个人就会被生理需要所支配，而其他需要却退到隐蔽的地位,。,1,安全需要,包括人身安全的保障、工作的保障、生活的保障、年老有依靠、生病有保障等，从管理角度讲，体现在力图保障有工作的安全感和企图获得更大的财政支持。,2,社交需要,也称归属和爱的需要，这是感情与归属上的需要，包括人与人之间的友谊、忠诚、爱情以及归属于某一群体、组织的需要。从层次讲，这层需要是脱离前面生理需要或类似生理需要层次的起点，这层需要得不到满足，就可能影响个人的精神健康。,3,尊重的需要,这是指自尊和能得到别人尊敬的需要，包括对一定社会地位、名誉、个人能力及成就得到社会承认，能独立自主地工作和生活等需要。这一需要一旦得到满足，能增强自信心和威望等。,4,5,自我实现的需要,这是指实现个人理想、抱负，最大限度地发挥自己才干的需要，这是最高一层的需要，是一个人如何能充分发挥潜在能力，使自己达到理想目标并从中得到满足的需要。,马斯洛认为，（,1,）、,上述五种需要是按次序逐级上升的，,底层需要基本满足后，才会追求上一级需要。（,2,）,主导需要成为人追求的主要驱使力。,（,3,）,只有未满足的需要才能影响人的行为，起到激励的作用。,他还认为，前三种是人们的低级需要，通过外部条件予以满足，后两种是高级需要，是从人的内心得到满足，它对人的积极性具有更稳定、更持久的作用。马斯洛关于需要的分层设想和强度变化理论可以给人以启示，要调动积极性，不仅要弄清人们有哪些需要，而且要弄清当前最迫切的需要及其发展趋势。,双因素理论是由美国心理学家弗雷德克斯,赫兹伯格(Fredrick Herzberg)提出的，双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。,(1)保健因素,保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立,面应该是“没有不满意”。,(2)激励因素,激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”,结论,：双因素理论有一定的科学性，对管理实践有较实际的应用价值。在管理工作中，要调动职工积极性，首先得注意“保健因素”，使职工不致产生不满情绪。但更重要的是利用“激励因素”激励职工的工作热情。若只注意“保健因素”，职工可能会满意，但不能创造第一流的工作水平。,二、双因素理论,2. 双因素理论,其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。,保健因素（环境）,激励因素（工作本身,),薪金,工作本身,管理方式,赏识,地位,进步,安全,成长可能性,工作环境,责任,政策与行政管理,成就,人际关系,成就需要理论是美国哈佛大学的教授,麦克莱兰,(,David Clarence Mcclelland),于,20,世纪,50,年代提出的。他认为，人有三种基本的需要：友谊需要、权力需要和成就需要。这些需要并不是先天的本能欲求，而是通过后天的学习获得的。,(1)归属需要,即建立友好和亲密的人际关系的愿望。具有高度归属需要的人，比较注重与他人保持一种融洽的社会关系，渴望他人的喜爱和接纳，喜欢与他人保持密切友好的关系和相互的理解与沟通，并且更喜欢合作而非竞争的环境。,(2)权力需要,即控制他人的愿望和驱动力。具有较高权力需要的人喜欢承担责任，并努力影响他人，喜欢置身于具有竞争性的工作环境中和工作岗位上。与有效的绩效相比，他们更关心自己的威望和影响力。,(3)成就需要,即把事情做得更好，追求成功的愿望。具有成就需要的人，他们有强烈的求得成功的愿望, 也有同样强烈的对失败的恐惧, 他们渴望挑战，爱为自己设置一些有一定的难度但经过努力能够实现的目标。他们追求的往往是成功本身，而不是成功后的奖赏与报酬。,三,、,成就需要理论,成就需要伦,结论,高成就需要的人并不一定是一个优秀的管理者；,可以通过培训激发员工的成就需要。,具有高成就需要的人，往往力求把事情做得更好，而且往往做得更好，他们喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度冒险精神的环境；,归属需要和权力需要与管理者的成功密切相关,不同人对成就、权利和友谊的需要程度不同，层次排列也不同。,期望理论，又称作,“,效价手段期望理论,”,，维克托,弗鲁姆(Victor H.Vroom)，由著名心理学家和行为科学家，期望理论的奠基人， 国际管理学界最具影响力的科学家之一 。早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在宾州大学和卡内基一梅隆大学执教， 并长期担任耶鲁大学管理科学约翰塞尔讲座教授兼心理学教授于1964年在工作与激励中提出来的激励理论。,期望理论是以三个因素构成：（1）努力绩效预期 （2）绩效结果预期（3）效价,期望理论应用点：（1）个人努力工作与工作成绩（2）工作成绩与报酬（3）奖励与满足需要,效价期望理论的前提：1、人会主观决定各种行动所期望的价值结果。2、个人偏好不同采取的行动不同,1、期望理论,四 过程型激励,公平理论又称社会比较理论，由美国管理心理学家、行为科学家，美国北卡罗来纳大学著名的行为学教授，约翰,斯塔希,亚当斯(John Stacey Adams)于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。,社会比较理论原理：人们通过比较期望得到公平待遇,意义,；公平理论为组织管理者公平对待每一个职工提供了一种分析处理问题的方法，对于组织管理有较大的启示意义。,一：把员工的所得和付出联系起来、二：管理者要横向比较。三：公平与否源于个人的判断。,公平理论指出：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。公平理论研究的主要内容是职工报酬分配的合理性、公平性及其对职工产生积极性的影响。,二、 公平理论,强化理论是美国哈佛大学心理学教授斯金纳(Burrhus Frederic Skinner)提出的,1,、,着重研究环境对行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境刺激所作的反应，只要创造和改变外部环境刺激，人的行为就会随之改变，因此，人的行为可通过外界刺激加以诱导和改造，使之向希望的方向发展。,2、强化理论的类型：,按强化目的划分：正强化 负强化,五、行为改造理论.,1、强化理论,3、按时间和频率划分：固定间隔（刺激量最小） 可变间隔 固定比率（刺激量大） 变动比率,2,、归因理论,美国心理学家弗里茨,海德在,1958,年研究社会直觉实验中提出的。后经罗斯等人加已发展,.,（稳定和不稳定因素谁是工作和学习失败的关键）,弗里茨,海德,努力程度（不稳内因） 对人心理活动的归因,能力大小（稳内因） 对人的行为归因,任务难度（稳外因） 对人未来行为的预测,运气和机会（不稳外因）,归因理论在管理中重要的应用价值，当下属在工作、学习和生活中遭受失败，管理者帮助他们分析原因，引导其继续保持努力行为，争取以后行为的成功。,信任激励,沟通激励,尊重激励,授权激励,目标激励,榜样激励,三、激励的方法,惩戒激励,文化激励,竞争激励,情感激励,赞美激励,宽容激励,7,三、激励的方法,第二节 沟 通,沟通的概念,信息可理解,信息传递的通道畅通,沟通是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程,两个或两个以上的人或组织进行信息交换,沟通的原则,2.明确性原则,4,、信息传递的通道畅通,1.完整性原则,3.及时性原则,二、,沟通的目的和作用,1,沟通有助于组织整体凝聚力的形成,2,沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径,3,沟通有助于建立良好的人际关系,沟通的作用,2,4,1,3,5,协调组织内各方面工作,激发创新思维,使组织成员明确形势和任务,改善组织内人际关系,收集信息,三、沟通过程,沟通五要素,发送者,1,4,5,信息,2,通道,3,接受者,反馈,(,二,),沟通过程的解析,沟通过程图,四、,影响有效沟通的主要因素,2,选择性知觉,4,信息超载,6,语言,3,情绪,5,防卫,7,民族文化,1,8,过滤,地位,（五） 有效沟通障碍的克服,2.简化语言,1.运用反馈,4.控制情绪,5.注意非言语提示,3.积极倾听,四、组织中的沟通形式,正式沟通,1.,非正式沟通,2.,沟通信息的流向,1.,下行沟通,上行沟通,3.,横向沟通,4,.斜向沟通,（一）协调的含义,有利于组织资源的充分利用,1.,有利于减少摩擦，统一组织行为,2.,有利于充分发挥组织的功能，实现组织目标,3.,协调是引导组织内部各部门、各环节之间互相配合、和谐一致地实现组织目标的管理行为。,（二）协调的作用,第三节 协调,三,、协调的原则,目标一致原则,A,效率原则,B,责任明确原则,C,加强沟通原则,D,1,1,、,制定协调的原则,2,2.了解矛盾冲突的情况和原因,3,3.采取有效的协调措施,（,四,）协调的程序,1,1,4,4,3,3,2,会议协调方法,谈判协调的方法,信息沟通的方法,计划协调方法,协调的方法,五、协调方法,六、协调的内容,01,1.对组织各要素的协调,02,2.对组织内部人际关系的协调,03,3.组织与外部关系的协调,本章介绍了激励的基本概念和作用，激励的功能，列述了激励的主要类型、激励的过程与方法，详细论述了激励的理论；列述了沟通的原则与形式，解释了沟通的目的与作用，详细讲解了沟通的要素、影响有效沟通的主要障碍及其克服方法。,激励 沟通障碍 人性假设 需要层次 双因素 强化 协调,1.,简述激励的过程及其动机。,2.,简述需要层次理论。,3.,双因素理论的联系与区别。,4.,简述公平理论、强化理论的主要观点，谈谈对实际工作的启发。,5.,结合实例说明成就需要理论在现代管理工作中的运用。,6.,沟通有哪些要素,?,信息沟通需要哪几个要素？,7.,人际间有哪些有效沟通障碍，如何克服,?,课后思考与练习,宏伟服装公司的激励,汪明明是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完,MBA,的所有课程并且获得了某著名学府的,MBA,学位。在,MBA,学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即在公司中实际运用它们。据汪明明了解的可靠信息，宏利公司的薪水水平在服装行业中间是最好的。因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。,经过多次会谈，她说服公司高层管理者。公司总裁授权她去制定工作计划并且放手让她去推行。在这种情况下，汪明明开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划，并在组织里开始推行。但是计划运转了几个月后，她迷惑了，发现结果和她的期望相差甚远。,首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有一个和汪明明比较熟悉的设计师甚至和她开玩笑地说：“明明，你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得太多了。”,裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受各不相同。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好；但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命的工作，同时又不增加任何工资。而且很不幸的是，这些人占大多数。甚至一些偏激的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。,汪明明万万没有想到事情会发展到这个地步。原来她很信任和支持的高层管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。,根据以上案例内容，请思考并回答以下问题：,1.,你认为新计划失败的主要原因是什么？,2.,根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求与一线工人的主导需求有何不同？,人有了知识，就会具备各种分析能力，,明辨是非的能力。,所以我们要勤恳读书，广泛阅读，,古人说“书中自有黄金屋。,”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，,培养逻辑思维能力；,通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，,培养文学情趣；,通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。,有许多书籍还能培养我们的道德情操，,给我们巨大的精神力量，,鼓舞我们前进,。,