EMBA人力资原开发与管理（推荐PPT139）

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源开发与管理,联系电话,（O）,E_mail,1,教材与参考书,教材：,人力资源开发与管理 林玳玳 叶龙 编著,中国铁道出版社,参考书：,人力资源管理 加里.德斯勒著,中国人民大学出版社,人力资源管理 余凯成 等编著,大连理工大学出版社,Human Resource Management,参考资料：,相关的网站及杂志,2,自我介绍,90年开始从事有关人的研究，先后参加和主持过司机选拔、人员培训、定岗定编、岗位评价、绩效评价、管理人员评价等课题。同时还做企业咨询方面的课题。,研究方向：人力资源开发与管理；组织行为学；管理咨询。,3,人力资源开发与管理,4,主要教学环节,课堂教授方式：,介绍概念、理论和方法；,课堂讨论：,对所讲授的内容进行随堂讨论，有时结合小案例进行；,案例讨论课：,就某一个或几个案例组织专门的案例讨论；,练习（个人、小组）：,随堂进行；,考试。,5,课堂要求,守时为佳，不要迟到；,手机静音、全心参与；,拓展思维、积极提问；,一人发言、全员聆听；,教学互动、不断改进。,6,误区：,来这里就是听老师的；,学习实际上是给大家一个理性思考问题的机会，积极思考，互相学习，共同进步。,希望老师讲的东西拿回去就可以用；,世界上没有两家完全相同成功或失败的企业，就如同人一样，机械的模仿的结果只能造成貌似神离。,理论的东西都是空想的，不切合实际的；,共性的东西是理论的内容，个性的东西是企业的管理实践问题。,人力资源管理是专门从事人力资源管理的管理者们的专门管理职能，与一般管理者的关系不大。,7,课程最终目的：,接受现代人力资源管理的,理念,，转变传统工作行为，以适应环境变化及发展的需要；提高管理者的人事管理技能。,8,课程目标：,通过课程的学习，使学员能够：,1、根据所学人力资源开发与管理的理论与方法，对给定的一个企业（或案例）的人力资源管理状况进行评估与诊断，写出的评估报告应该至少包括三个部分内容：甄别问题、分析问题、提出解决建议方案。,9,课程目标：,2、学员能陈述出现代人力资源管理的功能、工作内容以及与传统人事管理的主要区别。,3、经过案例讨论课程的学习，能够独立完成典型人力资源管理的案例的编写任务。,10,课程目标：,4、运用相关章节的理论和方法，,结合组织行为学的理论与方法，,学员应该能够设计和撰写一份可行的工作分析、人力资源规划、员工招聘、绩效考评、薪酬体系、培训等工作的方案。方案中应该包括：方案的目标、实施步骤、实施执行以及执行效果的评估。,11,Can you count?,HOW MANY “F” ARE THERE IN THE FOLLOWING PARAGRAPH,12,FEATURE FILMS ARE THE RESULT,OF SCIENTIFIC RESEARCH COM-,BINED WITH THE PROFESSIONAL EXPERIENCE OF YEARS AND THE EFFORTS OF MANY PEOPLE,13,问题,谈谈你对人力资源管理的看法与认识,14,第一讲,绪 论,15,如果你能访问美国公司的总经理们，问他们：,.,在过去的几年中，你所见到的最大变化是什么？,.,你期望在将来所面临的最大挑战是什么？,.,管理中最大的阻力是什么？,.,管理中最有意义的领域是什么？,答案是与人一起工作。,Why?,16,为什么人力资源管理在今天显得如此重要,雇用一个不恰当的人从事工作。,出现高流动率。尤其是优秀员工流失。,属下雇员工作不尽力。,在无效的绩效面谈上浪费时间。,由于不安全的工作环境或不公正的劳资关系而使公司遭受有关法律的制裁。,雇员感觉到他们自己所得到的薪资与组织中的其他人相比是不公平或不公正的。,由于对雇员缺乏培训而使本企业部门的工作效率受损。,企业高层领导哗变。,17,换一个视角看：,从战略发展的角度，下列因素将会影响到企业的赢利状况：,新竞争者的进入（entry of new competitors）；,来自替代品的威胁（threat of substitutes）；,客户的讨价还价能力(bargaining power of buyers),供应商的讨价还价能力（bargaining power of suppliers）；,竞争对手的竞争能力（rivalry among existing competitors）。,换句话说，企业不愿意选择那些进入障碍低、竞争激烈的行业。,但是.?,18,Best Performing Firms in the U.S. (1972 1992),What are their common characteristics?,19,一个组织或企业为了有效生存则需要许多东西：生产某种产品或服务的方法（例如：工厂和设备等），资金，产品或服务的销售方法，人力资源。当这些对组织的有效性都重要的时候，具有潜在竞争优势的唯一因素就是人力资源以及如何管理这些资源。生产技术、资金和顾客联系（市场）,都能很容易地复制,。管理人的基本工作也可以复制，,但是最优秀的组织却有不同的吸引、保留以及激励雇员的方法和管理理念。,20,对人的管理，从某种意义上讲，是任何一位管理者都必然要做的，因为管理者要管事，而任何事都是由人来完成的，所以管理必定要管人。,“管理是管理者在变化的客观环境下运用各种资源来达到既定目标的活动。它既有科学的规律可循，又有艺术的运用之妙。”,21,管理者的日常管理活动,1、,传统的管理,：决策、计划和控制,2、,沟通活动,：交换日常信息并处理书面资料,3、,人力资源管理：,激励、训练、管理冲突、安置、培训；,4、,网络活动：,社交、政治活动、与外部交往。,你们的管理活动时间安排是如何的呢?,22,一般管理者,23,成功的管理者,24,有效的管理者,25,对企业的经营者来说，从企业资源的角度看，在企业生产经营的诸多重要资源之中，人力资源是企业的战略性资源之一，也是最为关键的因素。因为企业间的竞争，归根到底是企业人力资源优劣之间的竞争。随着生产力和科学技术的迅速发展，企业之间的竞争更加复杂、更加激烈。企业在这种复杂、激烈的生存、发展竞争中，人力资源的作用越来越突出，已成为企业能否获得成功的关键。而从强调对物的管理转向重视人的管理，是管理领域中一个划时代的变革。而把人当作一种使组织在激烈竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来刻意发掘，科学地管理,已成为当代先进管理思想的重要组成部分,。,26,另外，从研究企业的经济行为的角度来看，在构成企业经济行为中，,人的行为因素是最重要因素。,因此，行为科学的研究就成为当今世界经济和管理领域的一个重要研究方向。,从管理的发展史来看，经历了最早期的将人看作是机器，根本不重视人的问题（泰勒的科学管理），到为提高工效而从产品的设计到生产的日常管理都开始注重研究人的特点的阶段(工效学发展阶段)，到如今已经发展成注重人的行为和心理感受阶段（行为科学阶段）。,27,当今世界科学发达国家在工效学方面的研究已经非常成熟，从产品的设计到公司的管理中的方方面面都有贯穿有工效学的理论和思想，对工效学的研究使得企业效益和产品竞争力都得到很大程度的提高。这是这些国家的产品能行销世界的一个主要原因之一。目前发达国家的研究重点已经转向对人的行为方面的研究，主要体现在对组织行为、消费者行为、领导和管理者行为以及员工行为的研究上，研究人的心理感受和心理活动规律。,28,变化中的人力资源管理环境,服务型经济的发展趋势对人力资源管理的影响,在北美和西欧，一场从生产到服务的重大转变已经发生。在今天，美国有2/3的劳动力都是在生产性服务和运输性服务行业中就业，事实上，在20世纪80年代时，美国制造业中劳动力所占的比重已经下降到了12%。而且，90年代美国经济中新增加的2100万个工作岗位几乎都是在像快餐、零售、咨询、教育、法律这样一些服务型行业中出现的,。,29,美国，服务万岁！（Service America！）一书中指出,，“在服务行业中，一些关键事件既可以成全你也可以毁了你”。,“当一位顾客走进商店却遇到一种令人心情不快的购物环境时，巨大的广告投资是如何付诸东流的。如果能吸引顾客走进商店的前厅，那么，数以千计的广告费支出就可以说是有效的了。而一旦顾客走进了门内，如果遇到的是一位反应迟钝或不愿意讲解各种不同产品优缺点的售货员，或者顾客遇到一位（更为差劲的）干脆毫不客气的售货员，那么商店在此之前的所有努力就都白费了”。,30,服务型组织除了出售服务之外实际上没有什么好买的，因此对这类组织来说，更为突出的是要唯一性地依赖雇员的才能与热情。,人力资源在服务型组织中就处于非常关键的地位。主要体现在： 1),服务与工作生活质量,要想使雇员发挥最佳工作状态，就要求企业形成一种积极的文化、情感和心理环境，这种环境的形成与否，可以用工作现场的总体工作生活质量来衡量。,工作生活质量可以定义为,：,除薪酬以外的工作环境、事业前景、公司的群体生活和员工的个人权力等重要的个人需要能够在工作中得到满足的程度。,31,根据一位专家的意见，它至少包括一下几个要素,同工同酬及多劳多得（平等、公正）。,安全和健康得的工作环境。,完善的薪资和福利体系（激励）。,有保障的就业状态。,充分的工作指导。,在工作中学习和发展的机会。,增长才干的机会。,积极的社会环境（工作上的民主、参与决策等）。,公正公平的交往（良好的人际关系氛围）。,32,因此，一个有效的人力资源管理部门，会有助于创造一种能够激励从事服务型工作的雇员积极工作的总体构架工作生活质量。,33,2) 服务与雇员甄选,有效的雇员甄选活动是服务型岗位所设置的第一道防线。,“有不少人对于频繁的人际接触缺乏热情、缺乏耐心、缺乏社会技能，也缺乏起码的容忍度”。,因此，防止问题出现的第一步就是认真进行雇员的甄选和测试选拔。,34,3) 服务与雇员培训,所受培训极差或完全未经过培训的一线员工为了做好工作，往往不得不临时去找可能的应付办法，而这不可能不有损服务效果。而且一线员工出了差错，主管往往不易觉察。,4) 服务与绩效评价反馈,由于一线服务人员大多数不是处在容易被监督的工作岗位上，这就要求企业有一种能够对他们的工作绩效进行有效衡量和评价的办法。工作绩效评价的技术就显得十分重要。,35,人力资源管理在今天比以往任何时候都更为重要了。今天的绝大多数雇员都在从事服务型的工作，他们所在的服务型组织包括了从大学到花店，以至动物园等各个服务领域（即使是处在制造行业的企业也发现，它们所能够争取到的竞争优势不仅仅在于产品的质量，还在于它们随产品一道所提供的服务的质量）。在一个像我们这样越来越依赖一线员工的责任心的经济社会中，人力资源管理观念和技术就具有了新的重要意义。,36,人口结构变化趋势对人力资源管理的影响,正当雇用和培训高效的一线劳动力变得越来越重要的时候，在今后劳动力市场增长率却呈下降的趋势。（美国劳动力在90年代增加约2100万人，增加18%；而在19721986年之间，劳动力增加了约3100万人，增加35%；中国的独生子女开始进入劳动力市场，人数增长率也将会下降。）这一变化趋势必将使人力资源管理者的工作，包括招募、甄选以及培训等诸多环节都显得更加困难。,37,与此同时，劳动力的构成也发生了巨大的变化。 在美国，劳动力队伍中将会有更多的少数民族劳动力和妇女劳动力，美国目前已有2/3的单身母亲（分居的，离婚的、丧偶的和未婚的）处在劳动力大军之中。,在中国，独生子女们正在逐步开始进入到劳动力市场之中。,要求从业者只具有高中学历的工作的比例将逐步下降，越来越多的工作要求从业者至少具有一年的大学学习经历。,38,劳动力的多元化要求在今后的企业人力资源管理工作中，基本技能培训、基于培训潜力进行的雇员甄选、鼓励雇员接受继续教育（人力资本的投入）的计划等，就具有越来越明显的重要性。(而培训费用不能超过工资总额的1.5%的限制，对企业提出了又一个少花钱，多办事的现实要求。),39,技术发展趋势对人力资源管理的影响,技术进步产生两种效应：一方面它使得生产率逐步提高；另一方面也将进一步使得就业机会从某些职业转移到另一些职业。 为了使新技术能够得到运用，就要求从业者必须具备相应的技能，而这种技能要求很显然会对组织功能的各个层次都产生重要影响。劳动密集型的蓝领工作和一般事务性工作的作用将会削弱，而技术类、管理类和专业类工作的作用将会强化。 这里，需要强调的是：,工作的性质将发生变化，人力资源管理部门所面对的劳动力的性质也将发生变化。因此，工作和组织结构必须重新设计；工作说明书必须重新编写；工资和奖励计划必须重新制定；雇员甄选、评价以及训练计划也要重新拟订。,40,竞争和管理趋势对人力资源管理的影响,人力资源管理部门将处于帮助企业进行必要变革的先锋地位，从编写新的工作说明书、岗位评价到国际管理人员的雇用，再到建立起更加良好的信息沟通渠道，这些活动都需要发挥企业管理者的应有作用。,在许多企业中都将人力资源部门作为了企业变革、创新的倡导、推动部门。,41,影响人力资源管理的其他因素,其他一些社会、经济以及政治发展趋势也同样会对人力资源管理产生影响。 越来越多的大学生发现自己处在一个工作本身的学历要求比自己实际学历水平要低的工作岗位上。因此，,如何对待因这种情况而产生的不满，以及如何掌握对具有较高教育程度的劳动力进行激励的技巧，,都是未来人事管理中至关重要的问题。 人们的基本工作价值观正在发生改变。若干年前大家还认为，有一种“职业道德”在激励着人们努力工作和尽心尽职。但是今天，有些人认为，大家对于工作的这种认同感正在下降。激励员工认真工作就将成为一件更为困难的事。,42,各个年龄段上的男性和妇女（尤其是年轻人）都对选择一种生活风格和职业更加感兴趣，而不仅仅是对一种工作感兴趣。这样，职业发展以及使工作同雇员的弹性生活风格、处于变化之中的兴趣相适应将会变得愈加重要。 今后还会出台越来越多的法律（,尤其是中国加入WTO,），这些法律必然会对管理人员的活动产生限制。例如，公平就业机会法律禁止由于种族、年龄、残疾、宗教、性别或居住国等原因而对雇员有所歧视的现象。这样，所有的管理者都负有揭露和纠正歧视行为的义务。,43,几种变化的趋势（包括服务型经济的出现、人口趋势、技术趋势、竞争/管理趋势、以及政治/法律趋势）都在塑造着企业的经营方式，（更应强调的是）考验着企业人力资源管理的理念，同时也在塑造着人力资源部门的地位，人力资源管理活动在今后将会变得越来越重要，这不仅是由于以上的这些趋势，还因为另外一个需要，,这就是改善工作绩效的需要,。,改善工作绩效的途径有很多。例如：取消限制性的一些法律（取消法律控制会对社会产生负面影响，因此，是不可取的），加大投资力度，提高技术含量等手段，（但所有的服务和生产性工作，无论其自动化程度有多高，归根到底还是依赖于人本身）。,44,改善生产率和工作绩效的另一途径是通过运用现代人力资源管理观念和管理技术来改善工作中的人的行为。这正是本课程所期望达到的目的之一。,45,生产率与人力资源管理,人力资源管理技术真的能够影响企业的利润吗？答案是非常肯定的。 “生产率是个难题，而人力资源管理是解决问题的手段的一个必要组成部分。” 研究者发现，由于运用了人事甄选技术来挑选高潜力的计算机程序员，使得美国政府每年节约数百万美元。,46,R.J.雷诺兹在一家由公司发起的健康维护组织（HMO）中投资了250万美元。雷诺兹发现，通过HMO，雇员住院治疗的情况下降了52%。3000名雇员在这种新的健康计划下比在传统的健康计划下所实现的费用节约，使得投资在24个月内就得以回收，这还没有计算从雇员的生产率提高中所获得的收益。,HMO是传统的健康医疗保险的一种替代计划。利用HMO，企业同一组医生和其他健康专业人员订立合同，由他们向企业的所有雇员提供服务，这种服务的通常是由企业付费。,今后若干年中，人事管理的一个主导发展趋势是保持劳动成本的下降。要实现这一目标，主要有三条路可走。根据荷威特协会（Hewitt Associates） 的一项研究表明：,47,第一个步骤：在大多数组织中，对这一问题的首选解决方案是实行严格的人数控制，而不是仅仅采取像雇用冻结这样的临时应付措施。为达到这一目的，企业正在寻找永久性地依靠少量雇员保证企业运行的方法。 第二个步骤是限制薪资成本开支，其中既包括薪金，也包括福利。例如，90年代初，薪资的年增长率已经从1980年的高峰期的10%降至5%。许多企业还在寻找在不增加底薪的情况下提高薪资的办法。如，一次性奖金支付办法正被一些企业所运用，个人和小组奖励计划也颇为流行。这些做法强化了“按绩效付酬”的观念，并且使薪资成本同企业的经营状况联系起来。实行一次性奖励的做法还可以使企业避免加高底薪。,48,第三条路，企业可以通过控制医疗福利开支来削减劳动力成本。他们的做法是改变医疗计划。如，强迫雇员支付医疗费用中的一部分。,49,人力资源管理哲学的建立,人的行为总是部分地建立在他们个人所做的一些基本假设基础之上的。对于人力资源管理来说，情况尤其如此。你对人的一些基本假设，例如他们是否值得信任；他们是否不喜欢干工作，他们是否具有创造性；他们为什么以那样的方式做事；以及如何对待他们等等，就构成了你的人力资源管理假设。你所做的每一项人事决策（你所雇用的人；你所提供的训练；你所提供的福利），都或多或少地反映出你的这种基本哲学。,50,毫无疑问，一个人从一开始工作就带有的某种管理哲学，是建立在其个人经历、教育以及其他一些背景情况基础之上的。但是，这种哲学并不是一下就固若顽石。它应该而且必然是会随着一个人新的知识和经验的积累继续发生演变的。,高层管理者管理哲学的影响,塑造你的人事哲学的因素之一是企业的高层管理哲学。虽然高层管理哲学可能是成文的也可能是不成文的，但它常常会通过高层管理人员的行为传递出来，并渗透到组织的各个层次和部门之中。,51,如果公司高层的管理理念是：,“给每一个为公司工作的人提供在公司内充分展示其个人才能的机会发表他的观点，在他能力所及的范围内允许他分享组织的进步，让他挣到足够多的钱，从而使挣更多的钱在他的脑子里不再永远使第一位的需要，简单地说，就是创造一种机会，不仅使他的工作得到充分的报酬，而且使工作成为他生活中一个重要的部分。” 结果将是，所有的人事政策和行动都直接或间接地遵循这一基本目标：最大限度地发挥了员工的潜力。,52,Jack Welch of GE,“我们所有的时间都用在人身上，我们不再做人的工作的那一天，公司就不存在了”。,“We spend all our time on people. The day we screw up the people thing, this company is over”.,人创造企业价值的活的资源,53,英国宇航集团董事长理查德.埃文斯,在21世纪国际企业家上海论坛回答，“作为世界500强之一的集团，您每一天最要把握的是什么？”的问题时说：,“只要最大化地释放了,员工的能量,，明智地使用了员工的能量，就一定能获得令人满意的结果。”,人创造企业价值的活的资源,54,华为公司,劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值,海尔公司,先造人才，再造品牌,“,一个公司的成败主要取决于能否充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十，以百当千的乘数效应,”,。,海尔集团总裁张瑞敏,人创造企业价值的活的资源,55,个人关于人的基本假设所带来的影响,1、经济人假设（X理论）,（1）人是由经济诱因来引发工作动机的，目的在于获得最大的经济利益；,（2）经济诱因在组织的控制之下。因此人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；,（3）人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得满意的报酬；,（4）一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。,56,相应的管理方式：,（1）管理工作的重点在于提高生产率、完成生产任务，而不是考虑人的感情。管理就是为了完成任务而进行计划、组织、指导和监督。 （2）管理只是少数人的事，与一般员工无关，员工的任务就是听从指挥，努力生产。 （3）在奖惩制度上，主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性，同时对消极怠工者予以严厉的制裁。,57,（1）人类工作的主要动机是社会需要，不是经济需要。人们要求有一个良好的工作气氛，要求与同事之间建立良好的人际关系。（2）工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义。因此，必须从工作的社会关系中去寻求工作的意义。（3）非正式组织有利于满足人的社会需要。因此，非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。（4）人们最期望领导者的是能承认并满足他们的社会需要。,2、社会人假设,58,相应的管理方式：,“参与管理”管理方式：在不同程度上让职工和下级参加企业决策的研究和讨论，实行共同管理。职工们在这种参与模式下，感到自己被重视，体验到自我价值，归属，促进了群体的凝聚力，从而提高了生产率。,59,（1）人的需要从低级到高级可分为多种层次，其最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。（2）人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。（3）人们能够自我激励和自我控制，外部激励和控制会对人产生威胁，造成不良的后果。（4）个人的自我实现同组织目标的实现并不是冲突的，而是能够达成一致的。在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标，使之与组织目标配合。,3、自我实现人假设（Y理论）,60,相应管理方式：,“民主管理”，特点是：（1）管理重点的转变。重点不是传统的管理职能上，而是要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人能充分发挥自己的才能，达到自我实现。（2）领导者职能的变化。减少和消除员工自我实现过程中的障碍。（3）奖励方式的改变。注重内在奖励：知识、才能的增长，自我实现人生价值。（4）管理制度的改变。保证员工能充分地表露自己的才干，达到自己所希望的成就。,61,（1）人的工作动机不但是复杂的，而且变动性很大。（2）一个人在组织中可以形成新的需求和动机。（3）人在不同的组织和团体中可能表现出不同的动机模式。（4）一个人是否感到心满意足，肯为组织尽力，决定于他本身的动机结构与他同组织之间的相互关系；工作性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱、人际关系的好坏，都可能产生影响。（5）人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。,4、复杂人假设（超Y理论）,62,相应的管理方式：,“应变理论”：在管理的措施要根据具体的人的不同情况，灵活地采取不同的措施，要因人而异，因事而异，而不能千篇一律。换言之，就是要根据具体情况而去采取适当的管理措施。,63,案例分析1-1,约翰斯隆,64,对,约翰斯隆这样的员工，该怎么办？,激励？！,处罚？！,开除？！,65,道德高，才能高：圣人。,道德高，才能低：君子。,道德低，才能低：愚人。,道德低，才能高：小人。,案例1-2 “司马光框架”,66,“凡取人之术，苟不得圣人君子而与之，与其得小人，不若得愚人。何则？君子挟才以为善，小人挟才以为恶。挟才以为善者，善无不至矣！挟才以为恶者，恶也无不至矣！愚者虽欲为不善，智不能周，力不能胜，譬如乳狗搏人，人得而制之；小人智足以遂其好，勇足以决其暴，是虎而翼者也，其为害岂不多哉！夫德者人之所严（严者，敬也），而才者人之所爱，爱者易亲，严者易疏。是以察者多蔽于才而遗于德。自古昔以来，国之乱臣，家之贩子，才有余而德不足以至于颠覆者多矣，.！”,67,司马光提出了一个在人才使用方面的理论体系：,1 司马光对“德”与“才”给出了一个明确的界定：“聪察强毅之谓才，正直中和之谓德。”,2 司马光明确地阐述了“德”与“才”之间的关系：“才者，德之资也，德者，才之帅也。”,3 提出了在使用人才时容易犯的错误：“德者人之所严（敬），而才者人之所爱，爱者易亲，严者易疏。是以察者多蔽于才而遗于德。”,4 司马光提出用人之道为：“苟不得圣人君子而与之，与其得小人，不若得愚人。”,68,聪明，勤快：参谋。,聪明，懒惰：将军。,愚笨，懒惰：士兵。,愚笨，勤快：尽快赶走。,“蒙哥马利框架”,69,“麦肯锡框架”,工作能力强，工作热情高：重用，鼓励。,工作能力低，工作热情高：培训，调用。,工作能力低，工作热情低：解雇，调出。,工作能力强，工作热情低：勿留。,70,中外管理杂志总编杨沛霆教授,的肺腑之言是,：“宁要能力不强，顺从公司文化的人，可千万不要留那种能力似乎很强，,总想不顺从公司文化而素质较差的人,。”,71,培养雇员的献身精神,企业需要雇员的献身精神,正如我们所知道的，对于管理者来说，激烈的国际竞争、管制的解除以及技术进步等因素，已经引发了剧烈的社会变革。在这种环境下，成功所垂青的事那些能够最好把握变革的管理者，而要成功地把握变革，通常要求企业必须拥有有强烈献身精神的雇员。这也是为什么像德尔塔航空公司、丰田汽车公司、联邦速递公司生存下来，而且一般也比较兴旺的根本原因。它们都明白，在急剧变化的环境中，富有献身精神的雇员是它们最为重要的竞争武器。,72,美国丰田汽车公司的人事总监说过： “我们的成功背后所依赖的是人。机器不会有新的主意、不会解决问题、也不会抓住机会。每一家在美国生产的汽车企业所用的机器设备基本上是一样的，所不同的只是投入其中并不断思考着的人。而如何使用和配置人在不同公司却是大不相同。但无论如何，劳动力对于任何一个家企业来说都是真正有力的竞争力量。”,73,美国制造（Made in America）一书的作者通过对制造企业的研究发现，“在成功的企业中，生产工人的角色正在开始从消极地从事范围狭窄的工作向生产中的积极合作转变。”这些企业提倡参与和工作小组式的工作方式，推崇比较扁平的层次结构以及为它们的工人划定比较宽的职责范围。这样，“成绩最好的那些企业发现，质量和灵活性的改善要求雇员必须必须具有一定的献身精神、责任心和知识，而这些都不是靠强迫和人力资源政策的一些表面上改进所能获得的。”,74,一方面，企业对员工献身精神的需要越来越强烈；而另一方面，员工的献身精神却越来越差。 “如果企业任意地缩减规模和裁员，它就不可能再期望从它的员工那里获得同样的献身精神、参与愿望和对企业的关注。” 企业的人力资源管理系统再培养员工的献身精神方面可以起到一种核心的作用。,75,“人高于一切”的价值观,组织行为学研究表明：通常情况下，一个人的行为再很大程度上取决于其个人的价值观。 联邦速递公司、德尔塔航空公司等企业再培养员工的献身精神时，都是注意将其建立再“人高于一切”的价值观的坚实基础之上。这些企业已经知道，它们必须承认这样一个观点，即它们的员工时他们最为重要的资产，他们是值得信任的、需要被尊重对待和能够参与工作决策，并且每个人都有自我成长和发挥全部潜力的内在动力。即麦格雷戈的“Y理论”的假设：人是应该受到尊重的、值得信任的、并且都想把工作做好，而且是具有创造性和进取心的。,76,“把语言变成行动”的步骤：,第一步，开始启动建立员工献身精神的计划之前，必须确信公司高层管理者已经真正感觉到了人的重要性。 第二步，把“人高于一切”的价值观付诸文字性的表述，如写进员工手册、公司备忘录以及其他公司文件之中。,“相信并尊重个人：我们没有什么比人更为有价值的东西。我们相信，尊重每一个人的个性，会有助于建立一个由相互信任具有创造精神的人所组成的团队，这些人必将会具有高度的创造性、自尊心和自制力。”,要想把“人高于一切”价值观付诸于企业实际，,就应在一开始时就雇用那些持有此类价值观的人。,77,将观念转变为现实的做法还有,：,不断提醒公司的管理人员，员工是第一位的，公司所采取的任何行动都必须建立在这样一种价值观之上。 撤消像考勤钟这样一些带有“我不信任你”的标志或符号。 在人与人之间维持一种开诚布公的信息沟通。 像这样一些政策和实践反映出企业对于“人高于一切”价值观是真心认同的，它们是培养雇员献身精神的根本所在。,78,3、双向沟通,献身精神是建立在信任的基础之上的，而信任又要求大量的双向沟通。,4、在雇员中创造一种团队意识,例如：公司为了提高管理水平，准备推行一套新的科学管理办法。如何向下属公布？,“公司为了提高管理水平，从下月起执行一套新的管理办法，你们必须严格遵守。 ”,“我们公司为了提高管理水平，从下月起执行一套新的管理办法，我们必须严格遵守。 ”,“咱们公司为了提高管理水平，从下月起执行一套新的管理办法，咱们必须严格遵守。 ”,79,5、彻底的“以价值观为基础的雇用”,6、雇员的就业安全,企业要对雇员的就业稳定性负有责任。,7、报酬,企业的报酬计划应能够是雇员把自己看成是共同体中的一员。即在好年头时分享利润成果，同时也要在不景气时分担企业的困难。,8、雇员的自我实现,80,小 结,人力资源管理环境的变化要求人力资源管理在组织中承担更重要的角色。,几种趋势（例如经济的全球化、技术创新等）都在影响着组织的经营运作方式，这些变化意味着组织必须更加依赖于自律和富有高度献身精神的雇员。,人力资源管理部门必须参与制定和完成组织的战略规划，以确保使雇员们具有竞争优势。,81,国内著名企业的人力资源管理理念,联想集团：,办公司就是办人,海尔集团：,海尔的真正动力源是所有的劳动者，是所有的人都要成为合格的高素质的员工,长虹集团：,尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理,春兰集团：,企业的动力源主要是人,小天鹅集团：,企业人的一个显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系职工，依靠职工。,荣事达集团：,营造“和商”人文环境，规范员工行为。,TCL集团：,企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍。,82,横店集团：,人才是横店致富的秘诀，我们要像珍惜我们生命一样去珍惜我们的人才。,格兰仕集团：,人气，企业最大的财富。,杉杉集团：,人才是企业之本，人才是利润之源。,实达集团：,员工是企业实实在在的主人，企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。,剑南春集团：,人是生产力中最活跃的因素。实现人的价值，开发人的潜能经营企业就是经营人。企业精神实则是人的精神。人的干劲足，企业面貌便可新。,美的集团：,美的的成功，最为根本的原因是有人的优势。美的坚持“以人为本”，承认人的价值，承认人的差异，承认人的追求，在“人”字上大做文章，做好文章。,83,第一章 人力资源概述,11 关于人力资源,的概念,12 人力资源开发,与管理,84,11 关于人力资源的概念,一、什么是人力资源,以人为代表的资源。,1、,资源,（经济领域中）泛指投入生产活动去创造财富的各种生产条件。,一般分成：,自然资源：土地、矿物、水、森林资源等。是不可再生的资源。,社会资源：人力资源（是活跃的、能动资源，可延续、主宰自然资源，可再生）、信息资源（人们在交往过程中产生的情报、信息等）。,对企业而言，其基本资源主要是指人、财、物、信息和时间。,85,2、,人力资源,指能推动整个经济和社会发展，具有劳动能力（体力、智力）的人口总和。 对人的研究可以从不同的角度进行，例如：哲学从人的主观能动性的角度考察人，人类学从人与动物的区别考察人，医学从人的身体与健康的角度考察人。而把人引入社会再生产过程中，从人在社会财富增长中的经济作用这个角度考察人，则可以把人当成一种资源，当成社会财富赖以形成的物资条件。,86,在知识经济年代，人是知识、经济运作的核心和目的，人是知识经济化中介，同时，人又是知识、经济实体，是知识经济化的直接创造者。因此，人在知识经济化的过程中，发挥着中心作用，是知识、经济一体化的焦点。 什么是知识经济？联合国研究机构在以知识为基础的经济报告中指出，知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。其主要标志为：,以知识、智力为经济发展的关键因素，并同劳动力和生产资源一样直接存在；,在经济生产发展过程中，知识可以形成产业经济，即以高科技产业为标志的产业化经济。（电脑、通讯、金融等）,87,二、人力资源的特点,1、,人力资源是是以人为载体的活的资源。,有很大的弹性、有效性、复杂性。比自然资源更难管理。2、,是能动性的资源：,与其它资源相比是最积极、最活跃的因素（原因是人具有主观能动性，管理的好坏其结果差异很大。） 一般情况人只能发挥其自身潜能的30左右，调动的好，能发挥8090。 人可以自我强化、自主择业、有积极劳动与敬业精神。3、,人力资源具有动态性和时效性。,人的活动受生物周期的限制，不同时期的差异非常大。因此要用好不同年龄段的资源，要考虑不同年龄段的资源的特点。,88,4、,人力资源的社会性,人力资源是一种社会资源，是一种群体性劳动，社会环境有很密切的关系。,三、人力资源的数量与质量,1、数量的绝对量,人力资源,劳动力资源,89,2、数量相对量,RATE OF H.R.,人力资源的绝对量/人口总数,劳动参与率,劳动力人口/人口总数劳动参与率太高不一定是好事，应有一定的失业率（不超过10）。3、质量构成是指一个国家劳动力素质的综合反映。包括：,体力：身体条件；,智力：能力和技能、知识；,非智力因素：品德、修养、心理和精神状况等。三者相互之间有影响：,90,知识是外界传授或自身积累的经验。 技能则是将知识运用到实践中的行为。 能力是掌握知识、技能的快慢、效果好坏等心理倾向。 4、人力资源开发中的数量与质量的统一 数量是基础，质量是人力资源开发的关键和核心。人口过多造成许多社会问题。 人力资源管理的重点是放在质量上。 低素质的劳动大军不但不能成为社会发展的动力，而且会造成社会的负担。 低素质、愚昧、文盲会产生自复制和自循环的特点。 社会的发展不解决素质是难以得到发展的。同时，人力资源的质量的提高也是难以解决的问题。,91,12 人力资源开发与管理,一、人力资源开发与管理的含义及相互关系,1、人力资源开发是组织对其管辖范围的所有人员实施培养教育、智力与体力的开发、职业培训等活动，既为企业，也为社会提供各类高素质的人才。,2、人力资源管理则是指组织对各阶层各企业的从业人员从招工、录取、使用、升迁、调动、再教育以致离退休全过程的管理。,人力资源管理是现代人事管理，是指对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。它是研究组织中人与人关系的调整，人与事的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。,92,二、传统的人事管理与人力资源管理,1、传统的人事管理 人事管理本是与生产、营销、财务等管理一样，是工商企业的基本管理功能之一，但却长期受到忽视。 1)传统人事管理的活动内容 早期工作只限于人员招聘、选拔、委派、工资发放、档案保管之类的较琐碎的具体工作；后来逐步涉及职务分析、职务描述的编写、拟定绩效考评制度与方法、奖酬制度的设计与管理、其他人事规章制度的规定职工的培训活动的规划与组织等。目前已逐步被人力资源管理所取代。 2)传统人事管理工作的性质 基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，短期导向，主要由人事部门职员执行，很少涉及企业高层战略决策。,93,3)传统人事管理在企业中的地位 由于人事活动被视为是低档的、技术含量低的、无需特殊专长，谁去都能掌握，人事部门被看作是安置其他部门不能胜任的人员的场所。 2、人事管理发生质变的主要征兆 近三十年来，发达国家企业中发生了一系列变化，预示了人事管理性质的变化。具体迹象：始于60年代末。,企业首席执行官（第一把手）亲自过问有关人的管理工作，并有副总裁级领导被指定分管人事工作。,企业对有关人的管理工作方面的投资无论在绝对值上还是分配比重上，都有大幅度增长，此趋势且在继续保持。,94,派强手管理人的工作，对人事工作者的资历要求越来越高，其待遇也有较大改善；人事干部开始享有较大的发言权。,人事工作出身的经理开始出现于大企业最高层领导层中。1983年美国500家大企业中，有三位人事专家出任过去被法律及财务专家独占的最高领导职位；到90年代，美国前200家大企业中竞有96位人事专家出任首席行政执行官。,企业越来越重视各级管理者的培训工作，且有关人的管理的知识与技能并列为首选科目。,人事管理一词逐步被人力资源管理取代。,人力资源管理逐步被视为有前途的职业，被各管理学院列为“MBA”教育的必修课，并纷纷开设各种与之有关的专题选修课。,95,出现了“以人为中心”、“人本主义管理”、“人是企业最宝贵的财富”、“企业的首要目标是满足自己职工发展需要”等新的提法与概念，反映了管理价值观的深刻变化。,人力资源管理被提高到企业战略高度来考虑，制定远期人力资源规划及人力资源战略，以配合和保障企业总体战略目标的实现。,开始了人力资源会计的理论与实践的探索。,促成这种转变的内外因素,个人因素：职工队伍文化构成改变，平均学历显著提高，期望与价值观和他们经历过经济危机与战争的父辈相比，都有很大差距；,96,环境因素：首先是科技的发展，使技术老化及更新加速，这一方面促使了部分工人失业，增加了对职工培训的要求；另一方面使得企业对白领职工的依赖加强了。经济方面，世界市场的形成，资金、技术、人力的跨国流动，对人力资源及其管理提出了新的要求。法律方面：民权运动，平等就业，各种反歧视立法纷纷出台，违者重罚。 计划经济体制下劳动人事管理重数量，人力资源管理侧重如何提高人的素质。,97,人力资源管理与传统的劳动人事管理的区别：,1),管理的重心发生转移。,不再把人看成是一种“技术要素”，而是把人看成是“具有内在的建设性潜力”的因素，把人当作一种使组织在激烈竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊资源刻意地挖掘；不再把人置于“严格监督与控制之下”，而是为他们提供、创造各种条件，使其主观能动性和自身的劳动潜力得以充分发挥；,2),管理的原则和方法有所创新。,现代企业人力资源管理充分运用了社会学、心理学、管理学、经济学等最新研究成果，为了有效地对劳动者进行管理，以社会为背景，从不同的视角对人作了深入探讨和研究。,3),现代企业人力资源管理更加强调管理的系统化、规范化、标准化以及管理手段的现代化。,98,三、人力资源开发与管理的基本内容,1、,人力资源规划：,是组织战略计划的组成部分，是研究人力资源管理的前提，目的在于根据企业内外环境的变化确定人力资源合理要求与供给，实现二者之间的最佳平衡。 2、,工作分析与工作评价。,这是人力资源管理中一项重要的工作。通过对工作任务的分解，根据不同的工作内容，设计为不同的职务，规定每一个职务应承担的职责和工作条件、工作作用等，这样可使企业吸引和保持合格的员工。,99,3、,招聘、选拔。,为企业补充所缺员工，而采取寻找和发现合乎工作要求的申请者的办法。 4、,事业（职业）生涯开发。,根据员工个人性格、气质、能力、兴趣、价值观等特点，同时结合组织的需要，为员工制定一个事业发展的计划，并为之不断开发员工的潜能。 5、,绩效评价。,通过考核员工工作绩效，及时作出信息反馈，奖优罚次，进一步提高和改善员工的工作绩效。是量才用人、提升、培训、劳动报酬的基础。 6、,培训与开发。,核心是解决育人问题。 职前培训、新职工培训、继续教育培训、干部管理人员培训。,100,7、,人员的激励。,最大限度发挥人力资源的作用。主要体现在工资福利中， 激励是满足人的合理需要，调动人的积极性。提高人的工作与生活质量。 8、,工资与新酬管理。,9、,劳资纠纷处理。,企业管理者与企业内部有组织的员工群体就工资、福利及工作条件等问题进行谈判，协调劳企关系。 10、,安全与保障。,为员工的健康，减少污染，减少工伤和死亡事故的发生必需采取的措施。 11、,培养员工德献身精神。,12、,掌握必要的相关法律。,101,组建队伍：建立一支企业发展所需要的员工队伍,营造机制：造就一种能激发员工动力，开发员工,潜能的机制,通过多种人力资源管理职能来组建队伍、营造机制，实现企业目标。,人力资源管理的根本目的,102,经营战略,经营宗旨,企业远景,外部环境,内部特点,战略性业务要求,组织架构,人力资源系统模型,人力资源系统,人力资源哲学,：如何看待和评价人,人力资源政策,：与人有关的业务问题和人力资源的指导方针,人力资源规划,：协调各种资源来推动与人有关的业务问题,人力资源职能,：激励员工培养企业所需的行为,人力资源流程,：如何来实施各项人力资源工作,103,人力资源管理的5P模型(1),人力资源哲学（,P,hilosophy）,人力资源政策(,P,olicies),人力资源规划(,P,rograms),人力资源职能(,P,ractices),人力资源流程(,P,rocesses),组织如何看待人力资源及其在组织中的作用，怎么对待和管理人力资源的：,人是成熟的，负责的并愿意做出贡献,公司应鼓励互相尊重、使个人满意，并为每一员工提供发展的机会,强调团队合作和安全,洁净的工作环境。,承诺向所有员工提供教育机会。,104,人力资源管理的5P模型(2),人力资源哲学（,P,hilosophy）,人力资源政策(,P,olicies),人力资源规划(,P,rograms),人力资源职能(,P,ractices),人力资源流程(,P,rocesses),在充分尊重员工的前提下，制定有关的人力资源的指导方针和政策。,105,人力资源管理的5P模型(3),人力资源哲学（,P,hilosophy）,人力资源政策(,P,olicies),人力资源规划(,P,rograms),人力资源职能,P,ractices),人力资源流程(,P,rocesses),根据公司的战略业务需要，从人力资源的角度来协调、解决与人有关的业务问题。,公司需要什么样的人，需要多少？,公司现有形式能否应对未来挑战,公司将建立一种什么样的企业文化氛围；,106,人力资源管理的5P模型(4),人力资源哲学（,P,hilosophy）,人力资源政策(,P,olicies),人力资源规划(,P,rograms),人力资源职能(,P,ractices),人力资源流程(,P,rocesses),人力资源规划,人员选拔与安置,员工培训,薪酬设计,绩效管理,职业生涯发展,组织变革与发展,组织文化建设 ,107,人力资源管理的5P模型(5),人力资源哲学（,P,hilosophy）,人力资源政策(,P,olicies),人力资源规划(,P,rograms),人力资源职能(,P,ractices),人力资源流程(,P,rocesses),如何来实施各项人力资源工作，这涉及到各项人力资源管理的技术、实施过程和分工等。,108,四、企业人力资源战略,战略已成为热门话题，被广泛使用。企业战略是指企业为自己所确定的长远性的主要目的与任务，以及为实现此目的及完成此任务而选择的行动路线与方法。战略着眼于未来。它协调企业内各职能部门的相互配合关系，保证企业的均衡发展，并引导企业变革创新，适应新的变化形势。企业不仅仅要制定其总体战略，还需制定各种职能战略，以配合和支持其总战略的实施，人力资源战略，与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样，也是一种重要的职能战略。 人力资源战略是职能战略中的一种，但企业的任何战略目标的完成，都离不开其人力资源战略的配合。,109,人力资源管理与战略相结合,人力资源管理应该符合企业的战略需要,各项人力资源管理措施应有机地结合起来,人力资源管理应成为企业高层领导、专职人力资源管理工作者、部门经理（中层管理人员）和广大员工日常生活和工作的必要的组成部分。,110,企业发展类型,创业型,：,承担高风险项目，无太多的政策和制度；企业只能有重点地满足客户的需求；关注短期效应和业务运作。,高速发展型：,承担有适度风险的项目；权衡眼前利益和长远利益；有正式的管理制度和程序。,收获/理性型：,维持现有的利润状态，适度削减投资，裁员；管理制度和程序趋以完善。,整顿/衰退型,：,利润下降，变卖资产；基本上不再投资；大规模裁员。,复苏型：,盘活；削减投资，大规模裁员(短期内)；员工士气比较低落。,111,员工行为的类型, 关注效果,关心效率, 高组织认同,低组织认同, 高任务导向,低任务导向, 对变革反应灵活,对变革的反应不灵活, 愿意承担责任,不愿意承担责任, 关注结果,关注过程, 高风险,低风险, 关注高质量,不关注高质量, 关注高数量,不关注高数量, 独立，自主的行为,合作，相互依赖的行为, 长期性,短期性,创造性的，变革性的行为,重复性、可以预测的行为,112,人力资源规划,非正式的,正式的,松散的,紧密的,短期的,长期的,精确的,模糊的,窄幅度,宽幅度,低员工参与,高员工参与,113,内部招聘,外部招聘,窄的职业道路,宽的职业道路,等级化,扁平化,明确的标准,模糊的标准,有限社会化,详尽的社会化,不公开的,公开,人员选拔与安置,114,短期,长期,用途窄,用途宽,注重生产,注重员工生活质量,无计划、不系统,有计划、系统的,个体导向,团体导向,低员工参与,高员工参与,员工培训,115,低基本工资,高基本工资,内部公平性,外部公平性,较少的额外收入,较多的额外收入,标准固定的薪酬体系,灵活的薪酬体系,低员工参与,高员工参与,短期激励,长期激励,安全感低,安全感强,没有激励,较多激励,薪酬设计,116,松散的,不完全的集成,紧密的,完全的集成,注重结果,注重行为,维持,培养提高,低员工参与,高员工参与,短期标准,长期标准,个体指标,团体指标,绩效管理,117,计划：非正式、紧密、精确、宽幅、高度参与,安置：宽的职业道路、多层、公开、模糊,绩效评价：松散地、不紧密的