02第二章工程项目管理系统过程

赵庆华,扬 州 大 学 建 筑 科 学 与 工 程 学 院,College of Civil Science and Engineering.,2,工程项目计划体系,1,工程项目管理系统,4,工程项目结束管理,第二章 工程项目管理系统过程,3,工程项目实施控制体系,第一节工程项目管理系统,一、工程项目管理层次,（一）工程项目建设主体,1,、投资者,2,、项目业主,3,、设计单位,4,、施工单位,5,、建设监理单位,6,、,供应商,（二）项目管理的类型,业主（建设单位）进行的项目管理,监理单位或咨询公司代业主进行的项目管理,设计单位进行的项目管理,施工单位进行的项目管理,政府建设管理,项目管理系统,上层系统问题,上层系统战略,环境制约因素,目标系统,对象系统,行为系统,组织系统,用何,完成,如何,完成,谁,完成,目标,管理,策划,计划,控制,协调,指挥,环境系统,每个项目通常都分为多个,项目阶段,（,Project Phase,）。,项目阶段的集合组成一个,项目生命周期,。,典型的项目阶段包括以下阶段：,概念,（,Concept,）,开发,/,规划,（,Development/Planning,）,实施,/,执行,（,Implementation/Executing,）,收尾,/,结束,（,Close-out/Termination,）,其中，前两个阶段也称为,项目可行性阶段,；后两个阶段称为,项目获得阶段,。,二、项目工作阶段的划分,生命周期属性,项目生命周期可分为概念阶段（,Conceive,）、开发阶段（,Develop,）、实施阶段（,Execute,）和收尾阶段（,Finish,）四个阶段。简称为,C,、,D,、,E,、,F,阶段。,确定,需求,项目,选择,项目,计划,项目,实施,项目,控制,项目,评价,项目,结束,概念,C,开发,D,实施,E,收尾,F,项目管理过程,任何一个项目可以划分为四个主要工作阶段：,1,项目的定义与决策阶段,2,项目的计划和设计阶段,3,项目的实施与控制阶段,4,项目的完工与交付阶段,结束,项目定义与决策阶段开始,发现问题并提出建议,分析条件和解决问题的机遇,分析需求并提出项目提案,编制并提出项目建议书,明确项目目标、任务、范围、产出物的要求,项目定义与决策阶段工作流程图,开展项目的可行性分析,（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）,审批项目可行性报告，做出项目决策,（实施还是放弃）,项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认,项目工作对外发包及合同订立,结束,项目计划与设计阶段开始,明确项目的各种资源限制,明确项目的目标与主要指标,初步编制项目的集成计划,全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等,项目产出物和项目工作的设计和规定,项目计划与设计阶段工作流程图,项目实施与控制阶段的工作流程图,开展项目实施中的指挥调度与组织和协调等工作,根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施,结束,项目实施与控制阶段开始,依据计划开展项目实施工作,项目控制标准的制订,项目任务、范围、计划、要求的确认,定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效,结束,项目完工与交付阶段开始,初步确认项目已完成,开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作,开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作,由业主开展整个项目的全面验收工作,项目产出物的实物交付工作,各种文件及产权或所有权交付工作,问题与善后处理工作,项目完工与交付阶段的工作流程图,项目管理过程,项目启动,项目计划,项目监控,项目实施,项目组织,项目收尾,团队协作,形成经验知识库,工程项目建设程序,决策立项阶段,设计阶段,实施阶段,终结阶段,三、项目生命期项目管理的工作范围,工程项目建设程序,工程项目建设的各个阶段和各个工作的先后顺序称为工程项目建设程序，它通常由决策、立项、设计、实施和终结等几个阶段组成。,科学的建设程序应当在坚持,“先勘察、后设计、再施工”,的原则基础上，突出优化决策、竞争择优、委托监理的原则,工程项目建设程序,目前我国的建设程序与计划经济时期相比较，发生了,关键性的变化,。,关键性的变化,在投资决策阶段实行了项目决策咨询评估制度；,实行了工程招标投标制度；,实行了建设工程监理制度；,实行了,项目法人责任制度,。,项目决策立项阶段,提,出项目建议书,进行可行性研究,决策立项,1),项目建议书,是根据投资意向、市场研究和投资主体条件，由,建设单位,（业主）向国家提出建设某一工程项目的,建议文件,。,在建议书中要阐明拟建项目的必要性和可能性，并对拟建项目给出轮廓性描述。提出的拟建项目必须符合国民经济长远规划，符合部门、行业和地区规划的要求。,2),可行性研究,是在项目建议书,被批准后,，对工程项目在,技术上和经济上,是否可行，进行的科学分析和论证，是项目决策的依据。,可行性研究的主要任务是通过多方案比较，提出评价意见，推荐最佳方案。,3),决策立项,是在,可行性研究报告被批准后,，作出的正式立项决定。,设计阶段,审查初步设计,2),审查技术设计,（扩大初步设计）,3),审查施工图设计,4),编制招标文件,1),审查初步设计,根据可行性研究报告的要求，对拟建项目进行的实施方案设计。,同时编制项目总概算。,2),审查技术设计,是在初步设计的基础上，根据更详细的调查资料来编制的、进一步决定如工艺流程、建筑结构等重大技术问题的设计文件。,同时要编制项目修正总概算。,3,）审查施工图设计,是在初步设计（或技术设计）被批准后，设计和绘制的具体、详细的可据以施工的图纸。,编制出施工图预算。,4,）编制招标文件,在施工图设计完成后（或同时）,协助业主编制招标文件和标底，并要为工程项目施工招标做好各项准备工作。,实施阶段,协助业主组织施工招标,2),协助业主作好施工准备,3),施工监督和控制,4),协助业主进行生产准备工作,1,）协助业主组织施工招标,按有关规定，协助业主通过,招标,的形式优选施工单位，并与其签订工程承包合同。,2,）协助业主作好施工准备,征地、拆迁和场地平整,;,完成施工用水、电、路等工程；,由施工单位组织人力、组织设备、材料订货等。具备开工条件后要求施工单位应及时提出开工报告。,3,）施工监督和控制,严格按,合同,约定的质量、造价、工期要求，监督控制工程项目施工的全过程。,4,）协助业主进行运营准备工作,项目在建设施工的同时，就要进行运营准备，以保证项目一旦建设完毕就可及时投入使用，,尽早发挥投资效益。,终结阶段,协助业主组织竣工验收,评定质量等级,审核竣工结,(,决,),算,交付使用及后评估,1),协助业主组织竣工验收,组织竣工验收的前提：工业项目必须经试运转、能生产出合格产品；非工业项目能够正常使用。,2),评定质量等级,首先，施工单位自评,并提出竣工验收申请；然后，建设单位组织设计、施工、监理等单位联合检查验收,同时,由政府主管部门要对验收的过程及程序进行见证。,3),审核竣工结（决）算,竣工决算一般应由施工单位编制，建设（监理）单位审核批准或委托造价咨询单位进行审核。,4),交付使用及后评估,交付使用，就是施工单位完成全部工作后，将建设项目正式交付给建设单位。,项目后评估：即对项目进行总结，研究目标实现的程度，存在的问题。,工程项目管理的管理过程,项目全寿命周期,项目构思,项目决策阶段,编制项目建议书,编制可行性研究报告,项目评估,项目立项,项目实施阶段,设计准备,阶段,编制设计任务书,设计阶段,方案设计,扩初设计,施工图设计,施工,施工阶段,动用前,准备阶段,保修期,项目动用,项目使用阶段,项目拆除,开发管理,(DM),物业管理,(FM),项目管理,(PM),全寿命管理,(LCM),第二节 工程项目计划体系,If you fail to plan ,you plan to fail,。,坏了坏了，期限到了，忙不完了！,不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕要变动了,下一步该干什么,?,还没想好，正在作新计划呢。,用于计划的每一分钟都可以在执行阶段来三到四倍的回报。,Crawford,Greenwalt,，木邦公司总裁,做项目的“三边行动”,边计划、边实施、边修改,造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。,一拍：领导一拍大脑，一个,idea,产生了，一个项目也就产生了。,二拍：,BOSS,拍拍员工们的肩膀，委以重任。,三拍：员工们大拍胸部，保证完成。,四拍：项目结束时间要到了，项目还不汤不水的样子，领导发怒了，大拍桌子，于是骨干们开始了如火如荼的救火运动。,五拍：骨干们做的多，错的多，被骂的也多，于是忍受不住，拍拍屁股不干了。,六拍：项目结束后一段时间，工程的问题逐渐出现了。有人一拍大腿：早知道当初,“六拍运动”,一般地说，正式计划通常与更高的绩效相联系；凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。,最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值,计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。,一、工程项目计划概念和作用,（一）概念,计划是根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。,工程项目计划是指实施过程（活动）进行各种计划、安排的总称，是对项目实施过程的设计。,（二）、工程项目计划的作用,计划是对构思、项目目标、技术设计更为详细的论证,计划既是对目标实现的方法、措施和过程的安排，又是对目标的分解。,计划是实施的指南和控制以据,计划是项目其他方面下一步工作的依据,二、计划的要求,计划为总目标服务,符合实际,经济性要求,全面性要求,弹性要求,详细程度的要求,计划必须包括风险内容,确立目标,确立指导思想,考虑制定计划的前提条件、环境,项目目标分析的完成,将项目目标进行分解,详细的实施方案的制定,总工期计划和资源投入计划的确定,工程询价和工程估价的完成,三、,计划前的准备工作,四、工程项目计划的内容,工期计划,成本（投资）计划,各层次项目单元计划成本,项目“时间,计划成本”曲线和项目的成本模型,项目现金流量,项目的资金筹集计划,四、工程项目计划的内容,资源计划,劳动力使用计划、招聘计划、培训计划,机械使用计划、采购计划、租赁计划、运输计划,物资供应计划、采购计划、运输计划,质量计划,其它计划,劳动力曲线,资源曲线,基础资料调查,工程项目结构分析,总工程计划,实施方案,其他费用预算,资源使用计划,劳动力使用计划,网络计划,项目定义,分解落实,报 告,资金计划,收款计划,支付计划,成本计划,组织结构设置,边界条件、财务、目标、任务说明,符合,目标,不,调整或优化,五、计划工作流程,第三节 工程项目实施控制系统,一、工程项目控制概述,（一）工程项目控制的任务,工程项目控制的任务是,项目的实施控制的总任务是保证按预定的计划实施项目，保证项目的总目标的圆满实现。,动态控制过程,偏差,比较计划值与实际值,测量器,采取控制措施,调节器,工程进展,收,集,实,际,数,据,Yes,No,实际值,干扰,定期检查,物力,财力,人力,修改目标,(,二,),实施控制的必要性,1,、目标和计划的实现主要依靠实施控制。,2,、实施控制是协调的手段。,3,、实施控制是抵御风险的需要。,4,、实施控制是防止项目的实施过程中偏离目标、偏离计划的手段。,二、工程项目实施控制要素,（一）项目实施控制的对象,1,、工程项目结构各层次的单元，直到工作包和,各个工程活动。,2,、项目的各个生产要素，包括劳动力、材料、,设备、费用等。,3,、项目管理任务如成本、质量、工期、合同,等方面。,4,、项目的实施过程的秩序、安全、稳定性等。,5,、对控制对象要设置一些控制点。,控制点一般设在：,（,1,）重要的里程碑事件上,（,2,）对工程质量有重大影响的工程活动或,措施上,（,3,）对成本有重大影响的措施上,（,4,）标的（合同额、工程范围）大，持,续时间长的主要合同上,（,5,）主要的工程设备、主体工程上,(,二,),项目目标对控制的影响,1,、项目的可变性，即在项目实施中由于种种 原因需要修改原目标。,2,、目标冲突。在控制过程中必须保证目标系统的平衡。包括子目标和总目标，阶段性目标与整体目标，质量、工期、成本三大目标的平衡。,3,、项目参加者在本企业或本人的利益驱动下。组织行为对控制具有很大的影响。,4,、外界环境变化造成对项目实施的外部干扰，使实施过程偏离目标。,序号,控制内容,控制目的,控制目标,控制依据,1,成本控制,保证按计划成本完成工程，防止成本超支和费用的增加，达到盈利目的,计划成本,各分项工程、分部工程、总工程计划成本、人力、材料、资金计划、计划成本曲线等,2,质量控制,保证按任务书（设计文件、或合同）规定的数量和质量完成工程，使工程顺利通过验收，交付使用，实现使用功能,规定的质量标准,各种技术标准，规范、工程说明、图纸、项目项目定义、任务书、批准文件,3,进度控制,按预定进度计划是施工程，按期交付工程，防治工程拖延,任务书（或合同）规定的工期,工期定额规定的总工期计划、批准的详细的施工进度计划、网络土、横道图等,4,合同控制,按合同规定全面完成自己的义务，防止违约,合同规定的各项义务、责任,合同范围内的各种文件、合同分析资料。,(,三,),工程项目的控制内容和依据,（四）控制期的设定,最小控制期的设置与总工期有关,控制期越短，越能在发现问题，并及早采取纠正措施。但计划和控制的费用会大幅度增加。,对重要的、风险大、内容复杂、新颖的项目获项目单元，可以缩短控制单元，作更精心的计划和更严密的控制。,三、工程项目实施控制系统,（一）项目控制主要工作,管理和监督项目实施,跟踪项目实施过程,实施过程诊断,采取调控措施,变更管理,（二）,跟踪项目实施过程,1,、及时的认识偏差，可以及时分析问题，及时采取措施，这样控制简单而有效，,反映时间,短，使花费或损失尽可能的小,2,、对偏差的分析应是全面的，从宏观到微观，由定性到定量，包括每个,控制的对象,（三）实施过程诊断,1,、对工程实施状况的分析评价,2,、对生产问题和偏差原因的分析,3,、原因责任分析,4,、实施过程趋向的预测,（四）采取调控措施,对项目的目标进行修改。,按目前新发生的情况做出新的计划，或对计划做出调整。,按照实际工程新的情况做出新的计划。,进入下一个控制循环。,（五）变更管理,变更的种类,变更的影响,变更的处理要求,变更的程序,