XXXX年精益生产与品质成本管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,精益生产与品质成本管理,讲师：JACK.ying,日期：2012-3-1,1,第一部分：前言,让员工养成节俭的习惯，是一种美德；,浪费愈多，公司愈无法赚钱；,减少浪费愈多，对公司愈有利，可降低制造成本，提高产品,竞争力，只有降低成本 ，才能产生利益。,(生产管理),2,目标很明确：向节能降耗要效益！,节能降耗，简言之就是节约能源、降低消耗，用最少的投入去获取最大的经济效益。 节能降耗是企业的生存之本，谁怠慢了它，轻视了它，谁就会失去立足之基。我们不能不屑一顾于一滴水、一度电、一块料的价值，那是企业效益的根本所在。公司的每一个职工都应自觉地投入到节能降耗活动中去，坚持不懈地做好节约能源的工作。树立一种“,点点滴滴降成本，分分秒秒增效益,”的节能意识，以最好的管理，来实现节能效益的最大化。,利润,售价,成本,售价,成本,利润,3,贡献社会,员工幸福,顾客满意,生产、质量、,安全、成本等各项经营活动,企业存在的最直接目的就是生产金钱。贡献社会是企业的共同理念！,富士智能经营理念及其实践,4,树立节俭观念,从这一刻，开始转变！,第二部分：工厂浪费的主要原因及对策,、观念问题,经营层不重视,对策：经营层适时宣导重视,管理干部能力不够,对策：强化基层管理干部能力,员工没有“节俭”的观念,对策：灌输员工“节俭”的理念,员工潜能尚未激发,对策：激发员工潜能,5,削减工厂成本的五个方法,削减人员成本,削减采购成本,消除八大浪费,削减质量成本,削减库存成本,、管理问题,6,1.1精简组织 1.2工作抽样 1.3提高劳动效率 1.4消除系统损耗,削减人员成本,7,2.1建立价格信息体系 2.2采购人员的选择 2.3正确考核采购人员,2.4采购过程控制 2.5采购合同的制订 2.6正确考核供应商,削减采购成本,8,3.1库存控制的作用与方法 3.2安全库存与经济订购量 3.3ABC库存分类与管理重点 3.4减少短缺 3.5别忘了供应商库存 3.6仓库管理要点,削减库存成本,9,4.1什么是质量：一组固有特性满足要求的程度。 4.2什么是质量成本：为保证产品符合一定质量,要求所发生的一切损失和费用。 4.3如何控制质量成本,削减质量成本,10,5.1什么是浪费 5.2工厂有哪些浪费 5.3八大浪费指的是什么 5.4如何消除八大浪费,消除八大浪费,11,浪 费,在JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。,定义,12,未实施5活动的企业浪费的五大损失,浪费表现,危害,成员仪容不整,有损企业形象，影响士气，易生危险，不易识别,设备布置不合理,半成品数目大，增加搬运，无效作业,设备保养不当,易生故障，增加修理成本，影响品质,物品随意摆放,易混料，寻找费时间，易成呆料,通道不畅,作业不畅，易生危险，增加搬运,13,工,厂,常,见,的,品质缺陷（不良品、修理的浪费）,处理（加工浪费）,运输（搬运的浪费）,动作的浪费,等待的浪费,库存的浪费,过渡生产（制造过多或过早浪费）,8,大,浪,费,管理的浪费,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为,“,地下工厂,”,。,地下工厂,14,浪,费,不,良,任何的不良品产生，皆会造成材料、机器、人工等的浪,费。及早发现不良品，容易确定不良来源，进而减少不良品,的产生。 关键是第一次要把事情做对，做到“零缺陷”,不良造成额外成本,15,浪,费,加工,加,工,定义:指的是与工程进度及加工精度无关的不必要的加,工，也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多,余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成,资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要,增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管,理的工时。有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并。很多时候会习惯并认为现在的做法较好,过剩的加工造成浪费,16,多余动作,增加强度降低效率,常见的12种浪费动作：, 两手空闲, 单手空闲, 作业动作停止, 动作幅度过大, 左右手交换, 步行多, 转身角度大, 移动中变换动作, 未掌握作业技巧, 伸背动作, 弯腰动作, 重复/不必要动作,善用动作经济原则,动作必须是生产性的,动作应圆滑而有节奏,动作应力求简单,动作应力求舒适,动作应尽可能合并,工具及物料应摆定位置,动作范围应越小越好,尽可能利用重力传送,浪,费,动作,17,搬,浪,移 动 费 时 费 力,费,运,空间、时间、人力和工具浪费,国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很,多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。从JIT的角度来看，,搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪,费。用“输送带”的方式来克服，行吗？这种做法是花大钱来减少工人体力,的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。 1、取放浪费； 2、等待浪费；3、在制品过多浪费； 4、空间浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而,带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良,后果。,18,浪,费,库存过多掩盖问题，降低库存暴露问题,常见的库存：,原材料、零部件,半成品,成品,在制品,辅助材料,在途品,库存,库存的危害：,额外的搬运储存成本,造成空间浪费,资金占用（利息及回报损失）,物料价值衰减,造成呆料废料,造成先进先出作业困难,掩盖问题，造成假象,存,库,精益生产认为：“库存是万恶之源” ，所有改,善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。,19,浪,费,违背JIT原则,制造过多/过早,TPS(,TOYOTA PRODUCTION SYSTEM，即丰田生产方式),强调的是“适时生,产”。多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样,停着？）1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，,不知不觉中吞蚀我们的利润。4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。,20,等,浪,费,待,等待不创造价值,常见的等待现象：,物料供应或前工序能力不足造成待料,监视设备作业造成员工作业停顿,设备故障造成生产停滞,质量问题造成停工,型号切换造成生产停顿,造成等待的常见原因：,线能力不平衡,计划不合理,设备维护不到位,物料供应不及时,21,浪,费,对生产成本影响严重,管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。,理,管,22,管理的实质,0,-1,+1,增加价值,提高产品和服务的附加价值,消除浪费,最大限度地减少不增值劳动,创造性的管理活动,封闭性的管理活动,23,四种增值的工作（有益的工作）：, 使物料变形, 组装, 改变性能, 部分包装,心中常问“ ”吗？,增值,不增值的工作（浪费）：, 不增值的操作（多余的动作）, 检验（即使在目前是不可避免的）, 传送,（即使在目前是不可避免的）, 等待（浪费的最坏形式）, 库存（被审批的等待，但占用资,源，仍然是浪费）,哪些是增值的？,(1)来料检查,(2)入库存放,(3)领料冲压,(4)清洗,(5)CNC,(6)清洗,(7)全检,(8)包装,(9)出货检查,(10)发货运输,24,假效率与真效率,10个人1天,生产,100件产品,10个人1天,生产,120件产品,8个人1天,生产,100件产品,例：市场需求100件/天,假效率,真效率,25,假效率,真效率,固定的人员,生产出仅需的产品,生产出更多的产品,最少的人员,能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。,26,假效率,真效率,【,效率建立在有效需求的基础上】,能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。,管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。,所以，“省人化”是效率的关键。,省人化的两种形式：,正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工）,固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）,能力,提升,27,6、个别效率与整体效率,项 目,工序1,工序2,工序3,工序4,能 力,100件/H,125件/H,80件/H,100件/H,达成率,100%,125%,80%,80%,奖 金,标准产量奖金,125%奖金,0,0,效 率,个别效率合格,个别效率高,个别效率低,个别效率低,能力需求：100件/H,例,28,个别效率,整体效率,所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。,还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。,专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。,但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。,29,可动率与运转率,可动率,运转率,生产时间,%,设备可以有效运转,（有效产出）的时间,设备有效运转,（有效产出）时间,%,设备必要的有效运转,（有效产出）时间,可动率越高越好，理想为100%,30,可动率以100%为目标,可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。,出勤时间 82=16H,一天故障 2H,设备调整 1H,设备可动时间 13H,设备可动率 1316=81.25%, 有必要减少设备故障和调整时间，,以提高设备可动率,例,31,设备2,100%运转,生产,1218件产品,82.1%运转,生产,1000件产品,例：市场需求1000件/天，,设备满负荷运转能力1500件/天，,设备可动率81.25%,浪费性运转,有效运转,设备1,设备3,运转率并非越高越好,32,库存的成因及其对策,库存,的害处,造成额外成本,带来缺货风险,掩盖问题和矛盾,库存,的11大成因,卖方时代意识,积习难改,产能不均,集结性工序（工艺）,“消化”不畅,“侯鸟”作业,讨厌换模,月底赶货,基准没改,顾及安全,季节变动（淡旺季）,33,逐步消除库存,逐步根绝浪费,利润最大化,J,ust,I,n,T,ime,适品 适量 适时,同步化生产,均衡化生产,柔性化生产,(1)生产的同步化 是通过后工序领取(也称为拉动式),后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品;前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产,(2)生产的均衡化 是通过混合生产(同时生产多个品种)或通过工序平衡来实现的.在机器使用上,均衡化是通过专用设备通用化和定标准作业来实现的,(3)生产的柔性化 是通过设置分体单位式生产线,固定变动生产线以及简易拆装生产线等方式来实现的.产量发生变动,以增减作业人数,缩短生产周期应对市场变化在流水线,34,企业存在哪些时间上浪费的,1) 生产周期时间长,2) 采购时间偏长,3) 出现异常情况时处理不及时,4) 生产线转换MODEL时切换时间过长,5) 换机,换模时间过长,6) 工作计划不合理,导致时间上的浪费,7) 工作量变动太大,出现人员,设备闲置.,8) 经常因物料缺料或上工序发生延误而使机器闲置或生产线停,拉;,10) 机器设备经常发生故障;,11) 生产线未能取得平衡.,12) 部门之间配合不协调,导致时间决策上浪费;,13) 会议过多,造成的浪费.,根据浪费时间的原因,制定具体的应对解决措施,建立,完善各种制度和运作流程.,建立时间标准并适时改善调整,切实执行(跟进,监督),定期检讨,评估,和持续改善.,35,消除人员浪费的意义:,1) 提高工作效率,2) 降低劳务费用,3) 减少员工消极怠工,推托之情型发生,并减少由此引发的其它浪费,发掘潜在的过剩人员,1) 如何发掘生产线上的人员过剩,2) 如何发掘管理人员过剩,3) 如何发掘职能部门人员过程,如何消除人员上的浪费,1) 分析存在那些潜在的过剩人员,A,定岗定员,B,岗位设置的合理性,C,工作量的饱和程度,2) 无益工作的剔除,A,明确那些是无益的工作,B,工作流程的精简,合并,3) 改进操作和设备,提高生产效率,实现少人化,36,1,管理要素不能得到有效利用的闲置浪费,2,无目标,无计划造成的管理成本浪费,3,缺乏凝集力的协调浪费,4,低效造成的效率浪费,5,按个人意愿造成的无序浪费,6,缺乏责任心和主动精神的等待浪费,7,敷衍了事的应付浪费,8,因监督管理所增设管理人员之浪费,管理工作中的八大浪费,37,1,我没法管 喜欢做技术工作不善于管人,2,是我的功劳.习惯依靠个人努力去完成任务单干,不善于建立有效的工作网络,工作团队,3,主要由我做,我真不放心.事无巨细,不善于授权一把抓,4,管它有没有完成 虽有工作目标,但缺乏目标控制,5,我喜欢随意,走一步看一步.不善于,不习惯做计划,6,怕什么 有问题再说.救火现象普遍,7,谁能帮帮我 未经过系统的管理技能培训,知识不够,8,啊弥陀佛,幸好没什么变化,没出差错.,日常管理容易陷入的八大误区,38,(1)缺乏主人与责任意识,拒绝承担个人责任,(2)本位主义思想严重,只注重个人与部门利益,(3)管理方式单一,缺乏针对性领导,(4)未能很好地培训与引导下属,(5)角色错位,(6)欠缺自律,作风随意,忽略负面影响,(7)工作缺乏跟踪与监控,(8)用人失误,包庇能力不足的人,管理人员常犯的八种错误,(1)明确的目标,(2)做正确的事,(3)合作致胜,(4)积极的心态,(5)沟通无极限,(6)以主人自居,(7)在客户身边,(8)追求卓越,成功主管的八项准则,39,强迫压制型：,固执守旧,过分压制员工,害怕员工威胁他的地位,哥们义气型：,对待员工常常称兄道弟,讲哥们义气,在工作中感情用事,缺,乏原则性,不能发挥主管应有作用,教练型：,即有技术又懂管理,注重培训员工和班组团队的建设,有明确的目,标意识,主动发现并解决问题,劳动模范型：,工作能踏踏实实,勤勤恳恳,只知道自己做事,不会管理员工,不适合担任领导工作,大撒把型：,不乐意做管理人员,做一天和尚撞一天钟,工作得过且过,没有,责任心,采取无为而治的做法,徒有虚名,唯命是从型：,强调绝对服从,对上级是忠心耿耿,而且毫不怀疑与抗拒,但,也绝不会主动做事,一切听从上级的指示,不求有功但求无过.,往往缺乏创新和管理能力,生产技术型：,技术业务能手,但缺乏人际关系协调能力,工作方法简单,常,常用对待机器的方法对待员工,主管人员的类型分析,40,精益生产是为了满足顾客多样化,高品质,低成本,交期短的需求而发展起来的一种新的生产方式.,精益生产的两大核心:,第一:消除一切浪费,取消不增加价值的活动,达至降低成本,第二:快速应对市场的变化,精益生产所追求的7个零终极目标,零切换时间,零库存,零浪费,零不良,零故障,零停滞,零灾害,精益生产目标(四低两短):,废品量最低,库存量最低,搬运量最低,机器故障率低,生产提前期最短,准备时间最短.,41,消除工厂十一种等待的浪费,第一种等待:,指因前一道工序的零件尚未运达或欠缺等因素,而,无法进行加工作业的浪费.这种浪费在机种切换时尤其严重,很,多人忙于生产所谓的“周转半成品”,而使后工序发生很长时间,的等待,连交货期跟着延长,这就降低了有效产出.,第二种等待,:“监视机器”的浪费，在机械加工的时候，有没有,在旁边站着、看着、等着的情况。有些工厂买了一些速度,快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原,因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排,人员站在旁边监视。所以，虽是自动设备，便仍需人员在旁,照顾，特称之为“闲视”的浪费。,42,消除工厂十一种等待的浪费,第三种等待:,计划安排不当造成的浪费.我们在实施中发现,组,装线组装一件产品需要100个零件,虽然已经到了99个,但是最,后一个却迟迟未到,结果还是没有办法组装,去询问车间,却被,告知根本不知道这个零件是急件.,第四种等待:,维修不及时造成等待,工程技术或设备问题造成,的工时损失。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发,生低级的错误。其中，损失工时为非直接生产部门造成的工,时损失。如何计算损失工时呢？看一个例子：,在一条手机生产线上，共有8个工作站，10 个操作工（直接,生产员工）。生产线因来料不良造成停线15分钟,维修延迟停,线40分钟。,15分钟 x 10（人）+ 40分钟 x 10（人）= 550分钟,43,消除工厂十一种等待的浪费,第五种等待:,标准作业改善使整体生产线的时间得到缩短时，,是否采取措施让每个作业人员的作业时间都短于TT,（TaktTime）以使生产线获得平衡。给予作业人员充满TT的,作业内容.最后的人员出现不饱满时，让其空手等待。,第六种等待:,在装备型工序，作业人员在规定作业以外的时间,是不是在指定的位置上待命。装备型工序及外部巡回的人员,是否总在向别人问这问那。（不允许无原则地走动和干,涉）。作业人员发生空手等待时，监督者、责任人是否迅速,前去处理并采取措施彻底防止再次发生。,44,消除工厂十一种等待的浪费,第七种等待：,等待上级的指示。上级不安排工作就坐等，上,级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖,着办。缺乏主动精神。你多干事多吃亏，出了问题怎么办？,很多工作的完成，是在几次检查、催办下完成的，造成极大,的浪费。,第八种等待：,等待外部的回复。我已与你联系过了，静待回,音，什么时候回复不是我能决定的，延误工作的责任应该由,对方负责，我只能等。等待其它部门或其他人的联系。你不,找我去协助，我就可以躲避，总有原因可以找，就说情况不,清楚。对其它相关工作不关心，没兴趣，多一事不如少一,事，等就等吧，没啥了不起。,45,消除工厂十一种等待的浪费,第九种等待：,等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检,查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资,料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向,上级汇报，出了问题，责任往下级身上一推。,第十种等待：,等待生产现场的联系。较严重的等待是生产现,场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的,等待，,“三现主义”,的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重影,响生产现场工作的及时解决。当制造部在生产新产品发生一,些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现,场人员长时间等待？,46,消除工厂十一种等待的浪费,所谓三现主义,是指亲自到现场（现地）、亲自接触实物（现,物）、亲自了解现实情况而言。,某一公司有干部应一天洗两次手这样的指导思想，其意,思是：干部不应只坐守办公桌，要一天前去现场两次。,由于在现场触及实物会弄脏手，因此需要洗手。听说还,有将洗手作为公司信条的公司。对公司而言，由于现场,是实现价值的场所，非常重要，因此有高高在上三个月也,未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明了的说法。这是,教我们透过现场看公司的一句格言。,47,消除工厂十一种等待的浪费,第十一种等待:,不合理的组织结构造成等待：,人数不到200人的某工厂，生产线因故需要补领10个A料，他,们开了一张补料申请单，辗转地经过班长、组长、课长、厂,长这几道关卡签署之后，才送到仓库去领料。为什么要经过,这么多关卡呢？只因为公司有这样的组织系统。企业为了运,作上的需要，总是会成立一些部门与层级。当有事情要联络,或是处理，这些层级与部门之间彼此为了留下记录，难免会,出现文来文往的程序。但是，如果层级太多，不但会造成作,业成本的增加，更会影响到作业时效。一个有效的管理者在,某种程度上是一个规范化的高手，把复杂工作标准化，规范,化、简单化,48,减少浪费之二十原则,原则一：两手同时开始及完成动作；,原则二：除休息时间外，两手不应同时空闲；,原则三：两臂之动作应反向同时对称；,原则四：尽可能以最低等级动作工作；,原则五：物体之“动量”尽可能利用之；,原则六：连续曲线运动较方向突变直线动作为佳；,原则七：弹道式运动较轻快；,原则八：动作宜轻松有节奏；,原则九：工具物料应置于固定处所；,原则十：工具物料装置应依工作顺序排列并置于近处；,49,减少浪费之二十原则,原则十一：利用重力喂料，愈近愈佳；,原则十二：利用重力传送；,原则十三：适当之照明；,原则十四：工作台、椅高度应适当舒适；,原则十五：尽量以足踏、夹具替代手之工作；,原则十六：尽可能将二种工具合并；,原则十七：工具物料预放在工作位置；,原则十八：依手负责荷能力分配工作；,原则十九：手柄接触面尽可能加大；,原则二十：操作杆应尽可能少变更姿势。,50,防止错误发生的原理,一、断根原理：,将会造成错误的原因从根本上排除掉，使绝不发生错误。,二、保险原理,借用二个以上的动作必须共同或依序执行才能完成工作。,三、自动原理,以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作,的执行或不执行，以避免错误之发生。目前这些自动开关非常普,遍，也是非常简易的“自动化”之应用,四、相符原理,借用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。,五、顺序原理,避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可减少或,避免错误的发生。,51,防止错误发生的原理,六、隔离原理,借分隔不同区域的方式，来达到保护某些地区，使其不能造成危,险或错误的现象发生。隔离原理亦称保护原理。,七、复制原理,同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式来进行，省时,又不错误。,八、层别原理,为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。,九、警告原理,如有不正常的现象发生，能以声光或其他方式显示出各种“警告”的,讯号，以避免错误的发生。,十、缓和原理,以借各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然不能完全排,除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。,52,品质管理不是那一个部门或那一个人的责任,而是公司所有成员的共同责任,需要明白的是:要从每一个小小的环节都去考虑,综合起来才能做好整个产品的品质,要懂得:下一工序就是客户.,品质是管理出来的,而不是检验出来的,精益生产之品质管理强调预防不合格品的发生,要从操作者,机器,模具,工具,材料和生产过程等方面保证不出现不良品.,它强调从根源上保证品质,在每一道工序进行检查,着重员工的质量意识,要及时发现质量问题,若某工序出现问题,由于不能满足下工序需求,生产线立即停止工作,直到问题得到解决,一般是个人与集体配合解决问题,设计时考虑质量问题,产品结构标准化,减少零件数目,零件标准化,第一次就做好,全体人员参与,不用库存来隐藏质量问题,精益生产之品质管理,53,自检与互检在工作中通常被称做双检,主要是实施自主管理.,对工序实施自检和互检,A,教育训导操作者,灌输实施双检的重要性;,B,不定时的在现场抽查,监督双检实施状况;,C,有问题出现时强调双检是关联双方的责任.,D,制定明确的责任制度,实施考核与奖罚,精益生产之品质管理,54,一线主管应怎样配合公司做好品质,a) 较强的反应能力与处理品质的能力;,b) 明白下一工序就是客户;,c) 按规范标准作业;,d) 车间做好自主检验;,e) 异常现象及时上报与通报;,f) 设备,工具,检测仪器正确使用及维护保养;,g) 物料管制与周围环境整理;,h) 热爱工作,有高度责任心。,精益生产之品质管理,55,现场品质改善与提升,1) 生产车间采用各种指示灯,广告牌来显示生产过程正常与否,以提升品质快速反应能力,2) 建立品质异常信息反馈机制,3) 同品质,工程,采购等部门紧密合作,4) 成立品质改善跨部门小组,5) 利用PDCA 改善与提升品质,现场品质改善-七大手法,检查表,层别法,因果图,柏拉图,直方图,控制图,散布图,6 sigma的工具,精益生产之品质管理,56,被交警开罚单了！580X108内高低了！5WHY？,？,冲红灯,？,迟到,？,睡过头,？,闹钟不响，停止了,？,电池没电了,对策：买电池并做好预备。,多问个为什么？,57,不要让笔离开纸，只划四条直线，看你能否穿过所有点.,1分钟内完成, , , ,58,1、部门为单位，分组培训讨论，以全员参与，提案方式，分析该部门造,成工厂浪费的要因,2、经研讨后列出重点项目35项,3、针对所列35项制定改善对策,4、依照改善对策进行可行性评估,5、试行检讨,6、标准化并推行,7、定期稽核，评估改善度，予以奖罚,善,行,改,动,59,1、分开我们很弱小，在一起我们很强大；,2、我们将工作在一起，就象一家人一样相互信任，相互负责；,3、只有我们准备好去改变自己，进步才会取得；,4、由于世界在向前发展，我们必须跟上；,5、观点不重要，唯一重要的是事实；,6、改变它，用我们的团队！,谢谢！,的,承,同,诺,共,60,