8D---问题解决方法—曾琳

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,8D-问题解决方法,1,第一章 概论,一.名词解释,二.问题的来源,三.注重关键的少数,四.为什么采用结构化的方式解决问题,五.各种问题解决的模式,2,一.名词解释,1.什么是8D？,D：Discipline,即解决问题的8个步骤。,2.源于福特公司。,3,二.问题的来源,1.任何产生产品或提供服务的过程都会产生问题（问题的迹象可以从不同的角度传递给你）。,2.任何测量中存在的不可接受的行为趋势表明了问题。,3.来自客户的投诉是非常好的指引，让你知道需要在什么地方集中解决问题。,4.顾客抱怨的放大效应。,4,5.雇员的内部反馈。,6.基于标准的审核。,7.任何违反政府的法律法规的现象。,8.失效模式及效果分析。,5,三.注重关键的少数,1.80,/,20原则。,2.使用数据而不是情绪来判断要动手解决哪些问题。,3.排列图分析可以帮助我们识别需要组织关注的关键的少数问题。,4.问题看起来围绕着我们，并从不同的方面而来。,6,四.为什么需要采用结构化的方法,1.结构化的方法可以帮助在整个组织内建立一个,共同的关于问题解决的语言。,2.大多数雇员很努力地工作，尝试解决迎面而来的问题，但是他们受制于方向不明晰、贫乏的问题解决技巧、责任界限不清的影响，无法解决问题,。,7,3.如果每个人都采取不同的方法去解决问题，那会出现什么情况？,4.标准化的问题解决方法可以让组织节省时间和金钱。而且你会反复地节省时间和金钱，因为问题不会再出现了。,8,5.改进效果，提高效率。,6.标准化的问题解决方法迫使我们有条理地界定问题，使用数据发现真正的根本原因，实施稳健的解决方法。这样就会带来持久的结果一永久性地灭了火，而不只是踩灭它，使它有复燃的机会。,7.终结不增值的努力或尝试。,9,课程重点回顾,作到不是反复去救同一堆火，节省时间和金钱。,防止问题再发生，雇员可以完成更增值的活动。,使得每个人去解决问题或参与问题的解决。,一个规范的问题过程给每个人创造了共同的语言和共同的方法。,10,五.你需要一个小组吗？,1.每个组织需要有自己的标准来建立小组和设立小组成员关系。,2.,老问题或高风险,的问题需要小组。,3.,跨功能或跨部门,的问题需要小组。,4.,涉及多种技术,的问题需要小组。,4.并不是所有的问题都需要小组：有些问题可以由个人解决，如：个人技能独有。,11,六.数据的重要性,1.数据比较.组合和分析之后就成为了信息，有信息形成模式就得到知识了，知识提供了问题发现的舞台，从数据到信息再到知识。,2.数据分主观的.客观的。,-主观的就是看法。,定性的.通常用好.更好等表示.,-客观的就是事实。,通常情况下更重要。是确定的数据.,定量的.符合逻辑性的。,12,3.不要给事实着色。即使你已经收集了数据，用一个大家都理解的格式、方式、清晰地解释给大家是不容易的事。,4.两种客观数据：计数型、计量型（优先选择）。,5.防止“肓人摸象”的故事发生。数据要全面。,6.慎重数据在我们所掌握的数据范围之外外推是非常危险的。,7.多少数据是足够的?,如果你不能肯定自己是否有足够的数据。安排一个测试检查你已获得的知识。如果有足够的数据再生问题。,13,七.解决问题的模式,1.PDCA循环.,2.8D问题解决模式.,3.DMAIC项目循环.,4.施乐问题解决过程.,5.波音工作项目流程.,6.问题解决六步法.,14,第二章问题解决的方法8D方法,15,对问题产生警觉,运用小组的方法,问题说明,执行临时措施,计划,定义和验证根本,原因,制定改善措施,执行改善措施,防止再发生,祝贺你的小组,16,一、Discipline-1运用小组的方法,1.建立小组,必须考虑小组成员资格，成员角色，活动界限，开始启动。,2.小组的规模,通常小组由3至6人组成。我们不推荐小组成员超过6人。成员超过6人的小组就成了委员会了，而且当解决一个问题时往往陷入困境。在组成2个人甚至3个人的小组之前，必须确保每个人拥有必要的技巧、知识经验和时间去解决问题。,3.小组的构成,一个综合的跨功能小组通常是最成功的问题解决小组。（如组织内跨部门、跨级别、涉外供应商、顾客、专家）,17,4.挑选小组成员,毛遂自荐法,指派,招聘,注意：不要重复使用同样的人员,原因：不易于培养新人,人员精力有限,对固有问题原有人员不易突破,18,5.成员的角色.,(1).组长的角色.,可以帮助挑选小组成员,协调后勤、帮助小组拔除障碍，参与但并不支配。,(2).主题专家(SME).,起咨询作用SME最好作为一种外部资源。,(3).小组成员.,积极参与.作好准备.同主管沟通.履行第二种角色。,(4).其他角色.,抄写员、工作时间记录员、小组冠军。,19,6.小组的活动界限.,定义小组什么可以做,什么不可以做.由管理层来设定.同小组进行沟通。,7.已确定的界线.,运用数据驱动的问题解决方法.,保持同法律、法规以及政策的一致性。确保核心价值。,保持同远景和使命的一致性。,20,8.可移动的界线.,工作范围.,预算.,最终期限.,时间约束.,沟通。,21,9.其他的考虑.,让主管了解最新的情况.将进展告知所涉及的工作区域.如果小组不同意活动的范围,将如何处理?有人有否决权吗?,10.使小组开始启动.,理解活动的界线.,确立小组的角色.,设立基本规则。,22,11.处理不同意见.,不是“我”而是“我们”.,聚焦在过程上.,保持客观。,23,有用的工具,小组启动工作单,小组会议记录工作单,会议记录必须简捷包括：,-目标,-数据来源,-小组决定,-将要采取的步骤,24,课程重点回顾,有些问题不需要小组也可以解决,36人的小组通常是最佳的,小组结构是跨功能的,小组成员的角色应加以明确,小组应了解他们工作的范围,每个小组应花时间经历正式的小组启动,25,二、Discipline-2问题说明,8-D问题解决过程中的第二步常常比第一步优先。有时候如果问题的范围没有定义清楚，要挑选和组成一个小组几乎是不是可能的。,1.为什么要进行问题陈述?,(1).表明工作范围.,涉及的产品或服务,出现的数量,问题波及的客户。,26,(2).使小组集中注意力.,有多少或何时被发现?,问题发生在多少(产品)上?,问题在哪里被发现的?是哪个过程产生了相关产品或服务。,(3).提供相关信息.,发生了什么?没有发生什么?,问题什么时候发生?什么时候不发生?,问题发生在谁身上?没有发生在谁身上?,27,2.是什么、不是什么分析。(比较分析),从两个方面观察.,是什么 不是什么,事情发生在谁身上? 事情没有发生在谁身上?,问题什么时候发生? 问题什么时候不发生?,问题发生在哪里? 问题没有在哪里发生?,涉及了哪些供应商? 没有涉及哪些供应商？,发生了什么? 什么是你估计要发生但却没有发生?,3.澄清期望.在问题陈述中确切地表明期望可以确保,无论是小组内部还是管理层,都不会有错误的期望.,28,课程重点回顾,问题陈述是一个明确的指令以帮助小组集中注意力,在问题陈述中不要提出解决方案,如果可能应包括具体的信息,在进入下一步之前，应检讨问题陈述，以使每个人都明确期望是什么,29,三、Discipline-3执行临时措施计划,8-D过程的第三步包括设计和实施临时措施，并验证其可操作性。,1.临时措施示例.,(1).,从好的部件中筛选出坏的部件,.研究表明,外观筛选的效率约为80%,这意味着约有20%的环品依然会漏过筛选工序,同时一些良品会被当做坏品筛选出来。,（2）,增加工序,通常是既费钱又费时.额外的工序除了增加成本和工时外,它并不增值,它可能会制造更多的问题.,30,（,3）,工序中使用额外的人力,.使工序的运行速度减慢或增加人手获得额外的劳动时间来克服工序中的困难,也不失为一种遏制问题的临时手段。但也不要将该临时措施当作永久解决问题的方法。,（4）,小修小补,.临时修理.在投入使用之前,临时修理措施应经过仔细思考和充分的验证.当实施临时措施时,对法法潜在的安全问题进行检查总是十分重要的。,31,（5）附加的检验,-工序中增加检验：,可避免报废及返工。,-最终增加检验：,成品后增加专项检查 可避免问题流向客户。,-出货前增加检验：,出货前再增加专项检查可以避免一部分问题流向客户。,但是：附加的检验通常增加了成本，不会增值。,32,课程重点回顾:,临时措施是一种短期的方法,而不是针对问题的永久解决办法。,筛选产品或增加检查,防止问题流向顾客。,增加人手或“小修小补”可以短期内防止问题发生。,要确保临时措施不会造成其他生产能力、品质或安全问题。,33,四、Discipline-4定义和验证根本原因,8-D问题解决过程的核心部分，通常也是小组解决问题过程中最艰苦的方面。毕竟，如果问题的根本原因是显而易见的，那么它应该早被解决了。,要分清问题是表面现象还是根本原因？,对我们所碰到的问题，通常有两个原因在起作用：第一类常常是征兆表现而不是根本原因。,第二类是使得表面上的原因或征兆发生的就是根本原因，常常深藏在流程中。,34,首先检讨什么改变了,1.使用因果图是一种透过现象看本质（根本原因）的好方法。,人员,机器设备,原材料,方法,环境,测量,过程输出,35,天马目前存在问题,许多变的东西未规范总结记录归档，到头来不知道变了什么。具体表现：,1）设备参数，部分调节随意无现场记录和总结。,2）工艺参数，部分调节走试验但无总结记录。,3）人员，流动性大，随意操作较普遍。,4）方法，“个人技巧”方法多，未规范，或有规范不执行。,5）材料，替代材料较多，较难把握特性。,36,运用系统的方法,查明造成问题的根本原因需要运用系统的方法收集数据和分析数据，以下五步方法可以帮助问题解决小组尽快得出结论。,界定流程,分析过程中使用的数据,根本原因质询,验证或驳斥,DISCIPLINE 5,YES,NG,37,界定流程,系统的方法始于对包含问题的流程的范围进行界定。最好的方法可能就是使用流程图来明确流程的范围。,绘制流程图可以使整个小组理解流程，在寻找根本原因的过程中不会忽略任何事情,38,分析过程中使用的数据,一旦流程被很好地理解，用数据分析它。对问题解决小组应予考虑的工具，比如一些最佳的数据收集、展示、分析工具，我们将会简单介绍。,但要注意，几乎没有一样工具可以向你提供你所需要的所有答案,。,39,5个为什么,它保持问为什么，直到我们渗透进流程，找出根本原因的可能所在。,有时使用这种方法，问了几个为什么根本原因就已经显而易见了。,不过，要回答有些“为什么”，我们可能需要收集和分析数据。,40,比较分析,比较分析针对我们可以 想到的某个过程的方方面面和相关问题提问，什么发生了，什么没发生。这有利于我们找到根本原因，或者向我们展示在那里我们还需要更多的数据。,41,数据收集,我们需要从流程中采集数据，或建立同流程相关的数据。,我们需要良好设计并易于使用的数据收集表单。,42,失效分析,从失效分析中收集数据的技术包含：,检讨确凿的证据、专门的测试、加速实验、有限元分析。,你可能需要专门的工具或技术来检讨实际的证据，或者你需要对产品或工序本身进行专门的实验。,43,仿真,可以使用仿真技术来收集数据。,实现仿真可以利用计算机模拟软件、实验工厂实验法、实际工序实验。,运用适当的模型，计算机可以帮助引导我们通往问题的根本原因。,再现问题更易于发现根本原因。,44,数据表现,一旦数据收集完毕，有很多利于图形表现的简单方法来分析数据。,数据表现工具将数据转化为图形，着有利于我们理解究竟发生了什么，引导我们找出问题的真正原因。,45,统计分析,虽然数据表现工具通常较易使用，有时还需要统计技术来探索数据所蕴涵的真正意义。,SPC控制图可以及时地反映工序中的问题。,使用软件程序，相关分析、回归分析、多元分析表现不俗。,46,故障树分析,一种至上而下的分析工具，从一个潜在的或真实的问题开始，然后向下追溯所有可能导致问题出现的事件。,47,实验设计（DOE）,实验设计（DOE）是一族强有力的过程改进技术，它可以识别过程中最显著的变量，并帮助确定这些变量的最佳设置。,48,阐述对根本原因的推测,对数据的跟踪必然导致有关根本原因是什么的推测。你甚至可能会诧异为什么以前你没有发现它。,49,根本原因质询,一旦你认为自己找到了根本原因，先问问自己有关根本原因的问题：-“这个原因解释了所有涉及相关问题的方方面面了吗？”（“是什么”，“不是什么”）。如果你所测试的所谓的根本原因不符合要求，那么它可能就不是根本原因。小组必须回过头来进一步考查问题。,50,验证（或驳斥）,验证根本原因常常要求对流程的输出进行统计分析。有时，验证根本原因的唯一方法是通过一系列的确认行动。验证和确认保障了将来的投资。,51,不能发现根本原因,有时候看起来不管小组如何努力，都无法找到根本原因。如果这样，小组需要,换个角度审视数据和尝试过的工具,。或者可能有其他更好的工具。寻寻外部资源也是可以考虑的方法,52,发现了根本原因,如果你已经发现并验证了根本原因，你已经完成问题解决任务中最困难的部分。接下来就是制定改善措施。,53,有用的工具和技术,因果图 流程图 过程能力测量,五个为什么 比较分析 方差分析,数据收集表单 图表 重复性再现性,时间轴分析 直方图 饼图,散布图 控制图 排列图,趋势图 多元分析 力场图,相关/回归分析 实验设计 调查,故障树分析 显著性分析 检查表,54,课程重点回顾,小组可能需要涉及两类原因：,触发问题解决小组的征兆,真正的根本原因,运用结构化、系统的方法对发现根本原因是有益的；,在发现根本原因方面，有许多工具可以使用；,一旦发现了根本原因，把它看成一种推测，在继续向前之前验证它；,55,1.根本原因是理解.,如果你已经发现了根本原因。现在如何？找到了根本原因，说明你已经从数据转向信息，从信息转向知识，从知识转向了理解。接下来要做的是将理解转化为明智的行为针对问题的解决方案。,数据,信息,知识,领会,舞台,五、Discipline-5制定改善措施,56,问题解决办法,使小组重新聚焦制定和选择针对问,题的正确解决办法，我们要回到问,题陈述。,57,重在预防,在问题陈述中一个固有的期望就是,问题得到解决，不仅是为了现在，,而且要着眼于将来。我们要具备的,思想和防错的技术。,58,防错是一种幻想吗？,你是否在想，让一个问题不可能再发生,是不现实的？想一想在你身边有多少事,情你认为理所应当如此，但已经运用了,防错法吧。那么，现在你还认为自己不,能提出针对问题的解决方法，而且既稳,健又防错呢？,59,防错的效果,防错法可以分成四类不同的效果。将防,错的效力按降序排列，这些效果分别是,强制的控制、中断、警告、传感警报。,60,防错的技术,防错法的范围可以从高度稳健的强制控,制，以及自动触发方法，到需要操作员,干预来阻止问题发生的效力较低的传感,警报方法。,61,解决办法清楚吗,如果你的确找到问题的根本原因，一个或多个可能的解决方法一般是显而易见的。但是，有时候即使找到了根本原因，我们仍不能拿出一个好的解决办法。接下来我们对这两种情况分别分析一下。,62,当解决办法清楚时,对根本原因分析就是发现问题。当你发现了根本原因，你也发现了问题/有时候，解决办法就如此明显，以至你都无法相信自己以前为什么没有觉察到。,63,测试解决办法，即使是显而易见的办法,即使你的解决方案是清楚明白的，花点时间去验证它的确是一个好的方法。首先，验证方案的,实用性、可行性和成本效益,。其次，检查并确认方案是稳健的，并且可以防止问题再发生。最稳健的解决方案通常是防错的、强制控制的。,64,实用性和可行性检查,利用这张表来检验一个问题解决方案的实用性和可行性。注意：即使某个方案通过了此项检验，仍然要检查成本效益。,65,判断方案的效力和付出的努力,对方案的效力从弱到强、方案推行所做的努力从高到低进行判断存在的主观性。你也许想量化等级分类，那么可以考虑这些要点。,66,成本效益检查,这张表实际上是成本-效益分析表格,当然,还可以使用更常规的成本效益分析工具,如回报估计、投入回报（ROI）估计等。,67,使用有限的尝试（如果可能）,一旦你有了最好的(一个或两个)解决方案要执行,如果可能,在全面实施之前先尝试方案。,68,当解决办法不清楚时,如果解决方案仍不明显,跟踪数据轨迹.其实,这也意昧着根本原因还没有被找到.回过头来看看确凿的数据.借助数据图形工具,使用数据来确确实实地勾勒有关问题的画面。,69,数据图形工具,趋势图、直方图、浓度图甚至工作流程图，提供了有关问题和它的原因的可视化考查线索。对同一个问题，每个数据图形工具会给你不同的但互为补充的观点。,70,头脑风暴法,利用所展示的数据,发动一次头脑风暴会议,激发有关解决办法的主意.在短时间内,你就会得到风暴般的想法,71,潜在解决办法的其它来源,头脑风暴会议并不是小组寻找解决方法的唯一场所.设备和原材料供应商是提供意见的特别有价值的来源-事实上,他们也许甚至可以提供现成的方法.另外,可以查询本组织内其它场所类似工序的情况.还有一些其它来源。,72,确定“最好的”解决方案,我们首先编制一个潜在解决方法的清单，合并类似的方法.筛选并剔除不实用、不可行和成本效益不佳的条目.从筛选后的清单,通过决策工具来选择最佳或要推行的方法。,73,亲和归类,当我们编制了一个可能解决方法的清单后，检讨清单并合并类似的想法。在合并想法时，在确保它们的确是类似的或是各自的延伸。,74,进行现实性检验,进行现实性检验,剔除那些不实用或不可行的想法.对剩下的条目还要检查成本效益。,75,在放弃想法前要先考量,放弃一个想法并不是件容易的事.盘问提出将某个想法撇在一边的人.别太小看这件事.要问问为什么.要问问后的问题。,76,不要丢失那些“不可行”的想法,即使某个潜在的方法要被放弃,不要将没有通过现实性检验的潜在方法轻易丢掉.技术和成本上的考虑会发生戏剧性的变化,今天看起来不实用、不可行、成本效益不好的想法，明天或许有用。将“放弃的”意见保存起来并放进最终报告里，或许某天你需要它们。,77,决策的标准,要在几个可行的方案中选择哪一个可以推行并总是容易的事。有几个好的工具可以帮助小组做出决策。不管哪种情况，都有一个共通的起点-列出针对方案要求的执行标准。在大多数情况，这些标准有些是必须满足的，有些是我 们可能或期望达到的,。,78,必须满足的和想要满足的,对于“必须-想要”决策模型,我们首先将执行标准分成两类,一类是我们的解决方案必须满足的(MUST),一类是我们可能或期望达到的.必须满足的标准通常来源于问题陈述.任何解决方法如果不能满足必须满足的标准,就无须考虑了。,79,分析想要满足的标准,对于通过“必须”检验的解决方法,“想要”的分析基本上是一个决策矩阵,它可以帮助我们从几个备选方法中选择最佳方案.对每标准提供权重(从1到5)以表明它的相对施行要求.;加权总分最高的备选方法就是最好的解决方法,。,80,列名分组技术,列名分组技术利用小组集体的知识来运选择某个方法.尽管它比“必须-想要”决策方法要主观,在某些情况下还是非常有用的。,81,投资回报率和回报,公司会鉴定你如何通过衡量财务回报来证明解决方案的推行情况.有些公司会要求更广泛的回报估计,如投资回报率(ROI) 。,82,推行成本,固定设备成本；,安装成本；外部承包单位、内部资源（如维护或机械加工车间）,推行所需的人力成本；,其它他供给；,当考量推行某个方法的成本时，要确保获得所有的成本。,83,计算基本影响,节约：,人力减少,材料节约,能源节约,辅料节省,外部承包服务的削减,逐渐增长的直接贡献,因为生产力的提高和正常运行时间的改善，生产的产品的价值（提高）,84,无形的成果,不要忘记无形的回报，如客户的满意度提高或者安全/环境表现的改善。,如果某个解决方案可以帮助某个客户节约资金，即使我们无法直接衡量成本上的节省，这个方案也是值得投资的。,85,有用的工具和技术Discipline 5：制定改善措施,问题陈述 防错法,趋势图 直方图,头脑风暴法 工作流程图,浓度图 列名分组技术,必须一想要法 亲和分组技术,投票和分级 投资回报计算,回报计算,86,课程重点回顾,使用防错的解决方法；,优先考虑强制控制或中断,预防要优于事后的纠正；,如果解决方法不明确，运用头脑风暴法拿出可能解决方法的清单；,基于回报来验证解决方法；,不要忽略了无形的成果；,87,Discipline-6执行改善措施,有些方法易于推行，有些就比较困难。无论是哪种情况，你都要策划方案的推行。,88,检查小组活动范围的界线,工作范围,-过程界限,-仅仅分析？分析并提出建议？,不仅分析并提出建议，而且还付诸于行动？,预算,最终期限,时间约束,沟通,-关于现状和结果,-关于协作,如果小组正确启动，许多活动范围的界线之前应该早已确立。小组只可以实施某些解决方案。,89,什么是小组可以实行？,假如小组拥有所需要的技能和知识，通常他们可以简单的、低成本的解决方案。即使方案是在小组的可实行范围内，小组也应该和本部门或及到的部门的每个人一起检讨他们的方案。,90,管理层的认可,如果推行的,成本,（先不考虑财务回报）高于确定的支出水平，管理层或公司的认可通常是需要的。,91,客户的认可,接下来是客户的认可。有些客户要求由他们来批准工序或原材料的任何变更。小组可能需要销售或市场部门的协助，确认他们要实行的某项方案是否要客户的认可。当计划方案推行的时间表时，要充分认识到，获得客户的认可是一个耗时的过程。,92,制定行动计划,综合行动计划,完成工作,一旦解决方案及其推行被认可，小组就需要建立行动计划。行动计划概述了要推行解决方案，需要哪些步骤，谁来执行这些步骤，什么时候完成这些步骤。一个简单的行动计划仅仅将上述内容文件化。而综合的行动计划则需要更充分的计划文件编制。,93,不要忽视最终期限,任何行动计划中任何活动，最终期限是必须遵循的。不管什么理由，如果你预见到自已可能会错过某个最终期限，在事情正发生前，你要让小组成员了解到这个情况。,94,调整工艺流程,在计划推行和培训中，利用PDCA循环来检查和改进项目的结果。,95,部分有用的工具和技术Discipline 6:执行改善措施,活动范围的界限,问题陈述,活动计划,波特图,甘特图,96,课程重点回顾,在实施解决方案之前，检讨活动范围的界限；,建立实施的行动计划；,将小组的问题解决方案文件化；,向受设备或程序任何变更影响的每个人提供培训；,97,Discipline7防止再发生,执行改善措施后，还要进行第7个步骤，防止问题再发生。确保火已经被一劳永逸地扑灭。,98,防止再发生,检验和证实,文件编制,知识的转移,审核,要避免问题再发生，小组必须检验行动计划的结果是起作用的，并且证实该结果是符合目标的。防止问题再发生不应只应用于最初定义的部门、流程或单位。将获得的知识、道理和经验教训传授给其它作业单位。,99,检验和证实,解决方案的结果起作用吗？,起作用的程度如何？,在任何条件下都起作用吗？,有没有引起更多的问题？,使用数据来决策。,检验的目的是考查解决方案产生期望的结果。证实的目的是确定解决方案的结果真正解决问题。,100,检验和证实,不要延缓检验,任何时候，针对某个问题的解决方案投入使用，它的有效性须得到检验和证实。如果你不立刻进行，解决方案可能不能“完全”起作用即使是次要的、初期的故障会使再导入解决方案变得更加困难，同时也难以克服方案不起作用的印象，即使方案已经改善。,101,检验和证实,包括所有的参与者,检验和证实检查应该包括过程中涉及的每一个人。问题解决方案是否牵涉到几个过程或部门？如果是的、取得所有部门的支持帮助检验和证实。,102,检验和证实,“向我展示”,眼见为实，耳听为虚。,103,检验和证实,统计分析,Z检验,t 检验,卡方检验（Chi-Squaue-Test),F-检验,如果问题解决小组正处理涉及可测量的产品或过程表现的问题，项目小组应使用假设检验统计检验实绩。,104,检验和证实,稳健的解决方案,解决方案会被遗弃吗？,解决方案随时间推移是可维持的吗？,可以被工人随意更改成过一段时间就不起作用的方案，以应用上讲是不能够稳健的。,105,文件编制,文件编制是预防问题再发生环节的部分。,106,文件编制,更新品质体系,对品质体系而言，做的要说到，说的要做到。小组的解决方案可能要求品质体系的基本些部分作出变更。,107,文件编制,更新控制计划,如果问题解决方案影响测试、抽样或测试方法，不要忽略了更新控制计划。,108,文件编制,更新FMEA,问题解决方案很大程度上会改变过程FMEA的评分等级。有必要计算新的RPN值。,109,文件编制,最终项目报告,每一个完成项目都应该有最终项目报告。报告并非需要精雕细刻，只要求包括做过什么，加上来自小组的建议。,110,转交知识,问题解决小组有责任通过将所获得的知识转交把接力棒传给组织内其他单位。,111,转交知识,类似的工艺流程,在公司内我们还有其他什么类似的工艺流程？,公司内其他什么地方存在类似的问题？,小组应该问问自已这两个问题？,112,转交知识,不要只是派送一分报告,将获得的知识转交并不是简单地将小组的最终报告派发了事。转变知识的最佳方法是面对面的移变。,113,审核,许许多多的国际质量标准依靠文件编制。任何工艺流程的改变不仅需要文件化，也需要审核。,114,内部审核,项目小组也可能会被咨询，但操作部门现在应该“拥有”这个方案。,115,有用的工具和技术Discipline 7:防止再发生,显著性统计检验,潜在失效模式及效果分析,稳健方案检验,方差分析,过程能力测试,116,课程重点回顾,不要停止于实施解决方案，要防止问题再发生；,检验和证实；,将获得的知识转交给类似的过程；,将结果文件化；,更新文件编制；,加入审核计划；,117,Discipline-8 祝贺你的小组,一旦小组完成的解决方案的推行，并且确保方案是起作用的，所有的小组成员应受到祝贺。小组应得到认可。,118,认可与活力,有些人不愿意认可其他人，因为他们认为，所谓认可作用非常有限。,119,认可，而不是奖励,为什么有些人拒绝给予认可？也许很多人将认可与奖励混为一谈。,120,说声“谢谢你”,也许认可不像它应该的那样得到广泛的应用，原因在于我们中的许多人还没的训练成认可别人好的行为。,121,用多种方式说谢谢你,不同的人用不同的方式理解和接受“谢谢你”。有许多表达方式，但重要的是从面对面的认可开始。,122,见什么人说什么话,并不是每一人都用同样的方式接受认可和祝贺。,123,对认可方式偏好上的不同,Who do you like to be recognized by?,Thinking people,What do you like to be recognized? Peers,superilrs,someone,How do you like to be recognized? Whos successful that I respect,How often do you need recognition? Competence,abilities,What happens when you perceive vision,accomplishments,you are not appreciated? Getting the job done,innovation,creativity,Feeling people,concise words and in the presence of,others,everyone only when it is deserved for a,substantial contribution,Being useful and helpful,Assisting others,upholding rationalize why the,Ethical standards recognitinn was not,Many words, gifts,touch deserved.try harder next,Frenquently,even for small things time,but will eventually give,Lose confidenssed and become up or go elsewhere,deprissed and angry,124,给经理们用的认可意见,认可给组织注入活力。认可的流程应是动态和变化的。,125,给小组成员用认可意见,认可并不只是在经理的角色之一。当同行完成项目时，不要忘了祝贺。,126,不要坐等,认可应该及时有效。,127,经常保持真诚,没有真诚的认可就像向某人施舍。如果认可是真诚的，就有意义了。,128,课程重点回顾,因为工作完成的好，小组需要认可；,认可和奖励不是一回事；,最简单通常也是最有效的认可方式是说“谢谢你”；,认可必须及时和真诚；,129,谢谢大家！,130,