第4节竞争管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2013-10-4,#,第,4,节 竞争管理,【,主要内容,】,：,4.1,企业竞争理论概述,4.2,企业竞争力因素分析,4.3,企业的基本竞争战略,4.4,企业在不同行业环境中的竞争战略,4.5,企业核心竞争能力管理,【,重点与难点,】,：宏观环境分析的基本要素；竞争战略及其实现的途径。,【,学生掌握要点,】,：行业结构学派和资源与力学学派的基本观点；宏观环境分析的基本要素；竞争战略及其实现的途径；企业竞争战略的选择；企业核心竞争力的概念及管理方法。,4.1,企业竞争理论概述,一、企业战略环境分析,（一）企业战略的概念与特征,企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。,具体地讲，企业战略是企业的最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。,它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的 程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。,企业战略具有,全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性,的特征，离开这些特征就称不上经营战略。,4.1,企业竞争理论概述,（二）企业环境的结构和特点,一般来讲，企业的环境可分成内部环境和外部环境。这里我们仅研究企业的外部环境。,企业的外部环境,是指,企业周围的、不受企业控制,但,与企业生产经营活动相关联的各种外界因素,，人们把这些因素叫做,企业的经营环境,。,企业的外部经营环境，,按照对企业经营活动影响的密切程度可以分成,宏观环境,和,微观环境,。微观环境指,市场环境,和,产业环境,，企业的生产经营活动直接处于微观环境的影响下。宏观环境指,间接地影响企业活动的环境因素,，虽然它们与企业的经济活动不直接相连，但可以通过影响微观环境变化进而影响企业的经营活动。,一、企业战略环境分析,4.1,企业竞争理论概述,经济环境,政治环境,法律环境,技术环境,行业环境,市场环境,企业,企业环境图,一、企业战略环境分析,（二）企业环境的结构和特点,4.1,企业竞争理论概述,一、企业战略环境分析,（二）企业环境的结构和特点,按照环境的不确定性可以把环境分成四种类型。,复,杂,程,度,简,单,变 化 程 度,稳 态,动 态,稳定的和可以预测的环境，要素少；,要素有某些相似并基本上保持不变；,对要素的复杂知识的要求低,动态的和不可预测的环境，要素少；,要素有某些相似但处于连续的变化过程中；,对要素的复杂知识的要求低,复,杂,稳定的和可以预测的环境，要素多；,要素间彼此不相似但要素基本上保持不变；,对要素的复杂知识的要求高,动态的和不可预测的环境，要素多；,要素间彼此不相似且处于连续的变化过程中；,对要素的复杂知识的要求高,4.1,企业竞争理论概述,二、竞争理论,简介,（一）结构学派,结构学派（,Configuration School,）又译：构造学派、综合学派，成立,1970,年代早期，代表人物及著作有：,Chandler,、普拉迪普,坎德瓦拉，亨利,明茨博格，米勒,“,里卡洛斯”的悖论,（,1990,）,结构学派认为：组织可被描述为某种稳定结构；这种结构可被偶然因素影响向另一结构的飞跃；结构转变有某种周期；战略最后采取的模式都是依自己的时间和情形出现。结构学派给战略形成带来了秩序，尤其是有众多的文献和实践活动。,4.1,企业竞争理论概述,结构学派的主要观点,“一个企业的竞争战略目标在于使企业在产业内处于最佳的定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争力。”,（二）,资源学派,资源学派,试图将公司的内部分析（即能力学派的分析）与产业竞争环境的外部分析（即结构学派的分析）结合起来，从而在上述两种研究方法之间架起一座桥梁。显而易见，从结构学派到能力学派再到,资源学派,，企业,竞争战略,理论经历了一个否定之否定的发展过程。从这种意义上说，,资源学派,是,竞争战略,理论的集大成者。,强调资源问题的重要性,，是,资源学派,的理论出发点和基础。,4.1,企业竞争理论概述,（三）能力学派,力学学派继承了“分工论”的衣钵。该学派的代表人物除了普拉哈德和哈默，还有斯多克、伊万斯、舒尔巴、提斯等。,(1),能力观，强调能力作为一种要素是核心竞争力的主要构成部分。认为核心竞争力是各种能力的组合；,(2),载体观，强调知识载体的重要性。认为核心竞争力是用各种知识载体来指示员工、技术系统、管理系统、价值与规范，是一个以知识和创新为内核的动态平衡系统；,(3),整合观，强调各要素之间的协调配合，认为核心竞争力是各种技能及其相互关系所构成的整合，是各种资产与技能的协调配置，认为核心竞争力是不同技能与技术流的整合。,4.2,企业竞争力因素分析,一、属于企业外部属性的竞争力,具体而言，属于企业外部属性的竞争力包括,“品牌力”（,Power Of Brand,）,“研发力”（,Power Of Researching,）,“营销力”（,Powor Of Marketing,）,“制造力”（,Power Of Producing,）,“产品力”（,Power Of Product,）,4.2,企业竞争力因素分析,一、属于企业外部属性的竞争力,1,、 “品牌力”（,Power Of Brand,）,是对企业所拥有的各个品牌在市场上的稳定性、在同行业中的地位，所受到的支持度、受保护的程度及其发展趋势的综合评价。,2,、 “研发力”（,Power Of Researching,）,企业在研究与开发新产品的时间、资金、技术、人员等方面所拥有的相对优势。,3,、 “营销力”（,Powor Of Marketing,）,企业营销的体系、范围、人员、潜力等方面的综合实力。,4.2,企业竞争力因素分析,一、属于企业外部属性的竞争力,4,、,“制造力”（,Power Of Producing,）,所谓“制造力”，是企业制造产品的技术、设备、厂房、人员等方面的整体力量 。,5,、 “产品力”（,Power Of Product,）,企业的“产品力”，则是其产品在质量、外观、价格等方面为消费者所赞誉的程度。,此五大外在竞争力，所对应的是企业竞争力的外部属性，是企业参与市场竞争的，动态的外在力量，相对于企业的内部属性，这些竞争力的可变性更强。企业能够在相对较短的时间内予以控制。,4.2,企业竞争力因素分析,二、属于企业内部属性的竞争力,包括,“资源力”（,Power Of Sources,）,“决策力”（,Power Of Decision-Making,）,“执行力”（,Power Of Executing,）,“整合力”（,Power Of Integrating,）,4.2,企业竞争力因素分析,二、属于企业内部属性的竞争力,1,、 “资源力”（,Power Of Sources,）,企业所拥有的自然资源、资金资源、政府资源、人力资源的多寡与程度。,2,、 “决策力”（,Power Of Decision-Making,）,企业的领导人、中高层管理者在日常企业管理中作出重大决策时的速度与效度 。,4.2,企业竞争力因素分析,二、属于企业内部属性的竞争力,3,、 “执行力”（,Power Of Executing,）,企业管理机构信息传达的通畅程度与决策执行的有效程度 。,4,、 “整合力”（,Power Of Integrating,）,企业在建立其整体形象、整合其各种资源方面的能力。,此四大内在竞争力，是企业参与市场竞争的，相对静态的内在力量，对应的是企业竞争力的内部属性。,4.2,企业竞争力因素分析,以上所述企业的“品牌力”、“研发力”、“营销力”、“制造力”、“产品力”，“资源力”、 “决策力”、“执行力”、“整合力”，这九大竞争力共同构成了“九力分析模型”中的基本要素。,“九力分析”的目的：是要对以上复合的“九力”逐一进行客观的、定量的评价，进而得出对企业整体竞争力的全面认识。,4.3,企业的基本竞争战略,竞争战略的选择由两个中心问题构成：,一个中心问题是企业在其产业中的相对地位。地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各行业所具有的吸引力。各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。,竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。,4.3,企业的基本竞争战略,每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长应用竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。,4.3,企业的基本竞争战略,一、,总成本领先战略,总成本领先战略是指企业通过实现规模经营，提高劳动生产率，强化管理，千方百计地降低和控制总成本，使自己在产业内平均总成本最低化，以创造和赢得竞争优势的战略。,该战略要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，切实做到总成本低于竞争对手。,4.3,企业的基本竞争战略,二、,差异化战略,差异化战略是指千方百计地使自己有别于竞争者，凸现和形成鲜明的个性和特色，以创造和提升企业竞争优势的战略。,“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。,实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。,最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即使全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。,4.3,企业的基本竞争战略,三、集中化战略,集中化战略是指将经营重点集中在市场或产品的某一部分，在此特定市场或部分产品中独领风骚而成王者的竞争战略。,该战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。,4.4,企业在不同行业环境中的竞争战略,一、零散型行业的竞争战略,零散型行业是一种重要的结构环境，在这种行业中，竞争企业很多，行业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大的影响，即不存在具有左右整个行业活动的市场领袖。,1,、克服零散，集中零散行业,2,、适应环境，建立竞争优势,3,、避免潜在战略陷阱,4.4,企业在不同行业环境中的竞争战略,二、新兴行业中的竞争战略,1.,塑造行业结构,2.,注意行业发展的外在性,3.,注意行业机会与障碍的转变,4.,选择适当的进入时机和领域,三、成熟行业战略选择,1,、提高财务意识水平，改进成本分析,2,、满足现有顾客需求增长,3,、低价购买资产,4.4,企业在不同行业环境中的竞争战略,四、衰退行业的竞争战略,企业相对竞争在行业中的价值,在剩余需求上有对竞争对手的相对优势,在剩余需求上没有对竞争对手的相对优势,行业结构有,利于衰退,领导或局部领导战略,收割或迅速撤资战略,行业结构不,利于衰退,局部领导或收割战略,迅速撤资战略,4.5,企业核心竞争能力管理,一、定义,1990,年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德,(C.K.Prahalad),和伦敦商学院教授哈默尔,(G.Hamel),，在哈佛商业评论上发表的论文,企业核心竞争力,(The Core Competence of the Corporation),中，正式提出了企业核心竞争力的概念。他们认为：,“,核心能力,是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”,北京大学光华管理学院教授张维迎博士的定义 ：“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的能力。并且认定：“有些企业的核心竞争力是与生俱来的。”,“比如比尔,盖茨从一开始就是微软的核心竞争力。”柳传志也就是联想的核心竞争力。,4.5,企业核心竞争能力管理,二、企业核心竞争力,决策力：,企业决策力是企业组织辨别市场机遇和陷阱的能力。它也就是企业组织有机体的脑力。只有当企业具有强大的决策力时，才能保证企业与时俱进，把握住外部环境的种种变化，哪怕是细小的变化，并且能对这种变化作出快速的反应。不仅如此，这种反应还必须体现这种变化的趋势。,支持力：,支持力是企业的资源支持能力。它也就是企业组织有机体的财力。它表现为企业所积累的资源规模和质量状况，是能为企业抓住市场机遇提供支持的能力。只有当企业具有强大的支持力时，决策选择的余地才广阔，面对市场机遇才不会仅仅是嗟叹。即使天降甘露，也只有早备好了能收集甘露的瓢盆缸罐才有意义。,执行力：,执行力则是保证决策贯彻实施的能力。它也就是企业组织有机体的体力。只有当企业具有强大的执行力时，机遇才能最终变为现实。瘫子要有一个瞎子背着才能走出密林。执行力也就是这能背着瘫子走出密林的瞎子。,4.5,企业核心竞争能力管理,三、,企业核心竞争力的具体体现,1,、决策竞争力,这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。,2,、组织竞争力,企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？,4.5,企业核心竞争能力管理,三、,企业核心竞争力的具体体现,3,、员工竞争力,企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体,员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。,4,、流程竞争力,流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。,4.5,企业核心竞争能力管理,三、,企业核心竞争力的具体体现,5,、文化竞争力,文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。,4.5,企业核心竞争能力管理,三、,企业核心竞争力的具体体现,6,、,品牌竞争力,品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。,4.5,企业核心竞争能力管理,三、,企业核心竞争力的具体体现,7,、渠道竞争力,企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。,8,、价格竞争力,便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。,4.5,企业核心竞争能力管理,三、,企业核心竞争力的具体体现,9,、伙伴竞争力,人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。,10,、创新竞争力,一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。,4.5,企业核心竞争能力管理,四、,打造企业核心竞争力的途径,只有一条途径，这就是全面实施企业管理规范化 。,如果一个企业管理不规范，连一个稳定有效的思维方式和行事规则都没有，企业组织仅仅在乌合之众与非乌合之众之间摇摆，没有效率，没有效益。构成企业组织内、外部环境活动主体的人，凭什么认同你的企业组织呢？不认同你的企业组织，那你凭什么整合分别掌握在不同活动主体手中的资源呢？唯一能有的选择就是偷，就是抢，就是骗。凭偷、凭抢、凭骗而积累资源，在市场经济体制已日臻完善，法律制度已日臻健全的现代社会，能走多远？,复习思考题,结构学派和资源与力学学派的基本观点；,宏观环境分析的基本要素；,竞争战略及其实现的途径；企业竞争战略的选择；,企业核心竞争力的概念及管理方法,