aau_1115_目视管理与现场改善(ppt152)

150,目视管理与现场改善,目视管理与现场改善,学员自我介绍包括,:,姓名,公司及产品,在公司负责之工作,对本课程之期望,课程介绍,1.,目视管理概述、定义,目视管理的内容、方法、标准,现场改善的方法,目视管理推进程序,管理看得见，企业经营永常青。,目视管理的手法就是让管理明显化的重要工具。,从几个成语说开去,（,1,）一见钟情：,吸引有关者的兴致,（,2,）一目了然：,传达有关者必备的资讯,（,3,）触目惊心：,提醒或警告有关者，经免受到伤害,（,4,）见贤思齐：,提供有关者现成的好榜样，以便作,为模范达到仿效的目的,(5),触景生情：,激发相关者产生,“,联想,”,效应，而萌,生创意,目视管理的缘起,人类天赋的感知器官有视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉等五感，均属灵巧无比。尤其，视觉更是妙用无穷，人类靠五官吸收知识或促进记忆。,据相关统计的比例约是视觉占,85%,、听觉只占,11%,，有关嗅觉，触觉和味觉只占,3%-4%,。,由上列数据可知，利用目视，是促进记忆及学习的有效方法。,目视管理和我们的日常生活息息相关，不管在食、衣、住、行、吃、喝、拉、撒、睡等各方面，只要稍加注意，不难发现到处都有目视管理的应用实例。,目视管理的应用,目视管理的理念,哲学,促进,走动管理,的效果,目的,塑造,一目了然,的工作场所,管理者当力行走动管理之际，可藉助目视管理的工具，以发挥认知力、感受力、发现力、处理力等四种能力,管理对象,透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定,人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异,等，针对现场进行管理、改善活动,现场管理要素,Q(,品质,),D (,交期,),C(,成本,),M(,士气,),S(,安全,),P(,产量,),目视管理的需求,现在，各项产品生命周期越来越短。因此如何防止时间的流失，已成为企业的迫切课题。然而，不管在经营上或管理上，往往偏重于动态的速度提升，而未致力于缩短静态的滞留时间，其实这构成巨大的浪费及潜在的机会损失。,自第一次石油危机以来，由于适时生产方式（,JIT,）,急速地普及于日本产业界。而,JIT,的基本要求即是目视管理。,例如，在企业识别系统（,CIS,）,中，不管是图形标志或字型标志，都扮演着极为重要的角色，以此显现企业的经营理念与风格，并提高企业形象、产品品质。又如在现场管理、改善活动方面，亦可活用管理图表，将潜在的数字报表，转化为显像的图表，以显现出其变化、水准、趋势等，促使有关人员掌握事实、尽快采取对策，使问题迎刃而解。,目视管理在企业管理尤其中生产现场管理中显示着巨大的作用：,目视管理以后的区域整齐、规范，令人赏心悦目；,更为重要的是它能让基层保养人员和操作员容易点检、容易发现异常，一眼望去即知其应有的状态、实际的状态及二者的差异和问题所在。,目视管理为一切管理、改善活动的基础，与,5S,为工作现场的两大支柱。,目视管理的定义,何为目视管理,目视管理是指通过符号、线条、特别是色彩指明事物本来应当呈现的状态，使不管是谁都能很容易就看出正常或是异常的状态。,也称：可视化管理,看得见的管理,一目了然的管理,用眼睛来管理的方法,原则：,视觉化,标示、标识，进行色彩管理；,透明化,将需要看到的被遮隐的地方显露出来；,界限化,标明正常与异常的定量管理界限，使之一目了然。,要点：,要能从远处也能辨认出来；,任何人使用都一样方便、一样准确；,在想要管理的地方做标示；,任何人都容易遵守，也容易更改；,易知正常与否，任何人都能看得出来；,有助于把作业场所变得明亮、整洁；,有助于维持安全、愉快的环境。,目视管理的适用范围,目视管理的对象必须,含盖所有的范围,，就生产现场而言，为,P,（,产量）、,Q,（,品质）、,C,（,成本）、,D,（,交期）、,S,（,安全）、,M,（,士气）；,就事务现场而言，有两大路线，,一为改善体质路线，亦即为,增量改善,，系设法使作业达到,更多的,要求。诸如：更正确的资讯,/,更简便的手续,/,更快速的传达,另一为合理化路线，亦即为,减量改善,，系设法使作业达到,更少,的要求：更短的时间,/,更小的空间,/,更低的费用,目视管理的作用,发现问题,显现问题,人人皆知,人人会用,反映水准,透明化,视觉化,标准化,目视管理活动的效果及其项目,1.,提高工作环境的改善,从责任区的规划开始，使物品堆放井然有序，通道畅通无阻，到处充满了看板、标示，以塑造,一目了然,的工作场所，既可提高效率、又可减少浪费，主要活动项目如下：,（）,场所的地面、通路、墙壁、柱子、屋顶、窗子、架子、柜子、台车、机械等,加以着色或编号区分,（）,区域线标示,（,A,）,黄线 安全道,不可有物品逸出线外,（,B,）,白线 物品放置区,物品不可乱放，且在白线区堆放整齐,（,C,）,红线 禁放区,消防器材或配电盘前之红线区，不可放任何物品,（）,消防器材的喷色与标示,（）,标示清楚,（,A,）,现物与放置区之标示必须一致,（,B,）,柜子、架子各层物品必须归类，且标示清楚,（）,移动物品定位及标示,:,如堆高机、手推车、拖板车、电风扇等,（）,墙边、柱角的海报、标语、看板、图表等,/,绿色与美化,目视管理活动的效果及其项目,（）,物品的对策,机械设备的喷色（以利于查漏及修理）,回转部安全盖子的喷色及转向的箭头标示,操作盘字幕的中文化、紧急停止押扣开关的标示,高压危险标示,管类着色区分，如液体,/,气体种类,/,流向,/,阀门关闭的标示,高温危险标示或贴以热标示,溶剂、试药的分色标示,吊车的方向标示,（,2,）人员的对策,作业基准的重点标准、重点训示,机械运转中或停止中的标示,开关的分色标示，以防止误操作,危险场所严禁入内的标示或栏杆,凸起物的着色标示,堆积高度限制的,门的开关标示,2.,提高安全管理的措施,:,从机械的除锈、油漆开始，进行配管、阀门、开关类的标示、标志，及安全标示的统一制作等，主要活动项目如下：,目视管理活动的效果及其项目,3.,提高品质管理的水准,经由目视管理的预知效应，可以掌握品质的趋势、异常、问题点，而采取防止再发或防患未然的对策，进而提高品质管理的水准。主要活动项目如下：,（）品质规格的标示,（）检查基准的重点标准,（）品质管制图表（,QC,七大手法）,的 色别标示,（）生产进行状况的品质水准标示,（）不良品原因别的颜色标示,（）限度样本,（）仪器、测定器的校正标示,4.,提高,TPM,的水准,经由目视管理，使相关人员易于点检、加油等保养工作，以确保设备的初期机能。主要活动项目如下：,（）润滑管理的标示,（）工程进度管理的看板,（）,油面、水面计上下限的标示,（）,仪表的上下限记号的标示,（）机械点检、加油部位一览表,及照片,（）,模范设备标志,（）,活动报告的照片集,目视管理活动的效果及其项目,导入,5S,活动：藉责任区的规划，,以明确保管责任,推广目视管理：透过目视管理工具的巧思，将应遵守的规定手续加以标准化，如：,随着货品的收发，传票能正确掌握现物及其数量。,建立现物储位体系，并纳入资讯处理系统，以利于快速掌握整体现物的位置资讯。,3.,彻底定期实施盘点：以确认帐面之名称、数量、位置是否怀实际现物一致，藉此指出缺失。例如：,a.,有帐无物,b.,已移转其他部门，却未办理移转手续,c.,放置地点已变动，却未办理更正手续,d.,已达报废期限，却未办理报废手续,e.,现物之规格有错误或不明确,f.,现物之编号不符规定,g.,有物无帐,5.,落实现物管理,利用看板、标示、颜色、物品储位示意图等目视管理工具，力行现物的定名称、定位置、定数量等,三定,原则。因此，为了顺利发挥现物管理的机能，主要管理工具如下：,目视管理与现场六大业务,工作场所六大业务项目,资讯量、开发件数,生 产 现 场,办公室,P,产量,交期,成本,品质,安全,士气,Q,C,D,S,M,正确性、时效性,费用支出,作业完成时间,精神压力,士气,利用图表、看板显示目标值、实绩、水准等,目视管理与现场六大业务,身为管理者或监督者，不管是在生产现场或事务现场，每天都为,PQCDSM,六大业务项目而忙得昏头转向，以致未能抓住方向、重点，而绩效不彰。,工作现场改善活动常透过全员的参与，而趋于活泼化。在很多案例中，尤其是异常、浪费或问题点，可诉之于视觉化的工具，立即使其透明化，甚至产生预警效果，以促进改善或事故的排除。,在此宗旨下，经常使用所谓,目视管理,的表达方式，虽然只将小的管制图重新绘制在全开的模造纸上，固然也可以满足,目视管理,的目的，但这种表达方式似乎太简单。其实，,目视管理,应用在工作现场六大业务项目，所涉及的范围及用途是非常广泛的,。,简易判定基准,构成,目视管理,标准化工作现场所有一切事态,任何人都能发掘异常、浪费、问题点,管理者、监督者立即采取因应对策,抽象化 转为 实体化,定量化 转为 图表化,潜在化 转为 显在化,提升问题解决能力,透过目视管理的工具，将工作现场的所有一切事态加以标准化，并作为简易的判定基准。如前所述，使有关的人、尤其是管理者与监督者，不管是谁都能发掘异常、浪费、问题点，同时有能力立刻采取因应对策,目视管理的威力,目视管理的基本观念,白天,夜间,2,1,作业者,班长,(),作业者,班长,(),组长,(),组长,(),陈组长,(),课长,(),课长,(),李课长,(),副理,(),副理,(),王副理,(),经理,(),经理,(),吴经理,(),厂长,(),厂长,(),林厂长,(),机电课,(),机电课,(),王课长,(),异常连络管道（范例）,注,1,：,(),为厂内分机号码,注,2,：,(),为住宅电话号码,注,3,：,白天只有厂内分机号码,夜间另附相关主管之,住宅电话号码、房间号,，以利连络,目视管理的水准,初级水准,中级水准,高级水准,初级水准,：,显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式；,中级水准,：,谁都能判断良否,（管理范围）。,高级水准,：,管理方法（异常处置等）都列明,。,举例,目视管理的方法介绍,目视管理的对象,工夹具,模具,计量具,搬运工具,货架,通道,场所,服务,产品,半成品,原材料,零配件,设备,票据,标准,公告物,人,心情,方法,目视管理的对象,目视管理工具的制作要领,（一）、推行系统的各阶段工具,推行中的广宣工具,：,刊物,/,口号,/,标语,/,海报,导入用的工具 ：教材,/Q,A,集,工作上的实施工具 ：看板、标示、图表等,工作上的查核工具 ：查核表、改善前后的照片、录影带等,目视管理工具的制作要领,（二）、目视管理工具的基本要素,掌握目视管理的对象及工作项目,明确管理的目的,设定管理周期,斟酌适用范围,正式设计并制作,目视管理工具的制作要领,（三）、目视管理工具的种类,实体的,：,标示物：活动看板,/,标签、卡片、传票,/,电光板、灯号,收容物,：,箱子（可移动）,/,桶子（固定装置）,/,盒子,/,插板加上拖板车,目视管理工具的制作要领,（三）、目视管理工具的种类,形迹,：,图画、文字,/,图表,/,影画,目视管理工具的制作要领,（三）、目视管理工具的种类,标志,：,颜色,/,标记,/,界限,/,电气胶带,目视管理工具的制作要领,(,四,),、,工具的制作方法,设计格式,:,公告物的管理期限,公告物层别,标示计划、实绩,以数值作为管理、或以图表作为管理,尽量不使用绘制或书写的方法（使用电磁铁的条片,或图片、卡片类、电气颜色胶带等）,选定工具,：,依所管理的工作项目决定其所使用的工具。例如，仓库的物品放置状态用储位示意图、产量管理用看板或电光板、作业标准的管理用覆被的单页重点标准等。,目视管理工具的制作要领,(,五,),、,工具的制作方法,决定工具的规范,：例如字体的书写方向、看板的尺寸与公告物的层别方式、文件的尺寸、标志的颜色等。,固定方式,：自粘性标签,/,挂签,/,直接张贴在墙上,/,张贴在公告栏或看板上,/,垂吊式,/,直接喷在设备上,目视管理工具的制作要领,(,六,),、,工具的标准化,将各种目视管理工具整理后，由推行委员会编成标准书，并公告周知，以使各相关人员有所遵循。,但除了安全方面、法令规定方面，标准书不必定得太细，好让各部门凸显自己的风格，使目视管理更加醒目、更加活泼，而不至于太过呆板。,目视管理工具的注意要点,目视管理功用如下：认识,/,警告、警戒,/,判定,/,行动,，因此，目视管理为了传达资讯、达到彻底周知的境界，当然要利用海报、标语、重点训示、重点标准、看板、图表、标示、投影片、幻灯片等工具，不管如何，目视管理的注意要点为：,从远处就能看得很清楚,标示想管理或想传达的事项,对于,好,或,坏,、,正常,或,异常,等都可立刻分晓,谁都能遵守，且能立刻矫正,谁都能使用，而且使用方便,力行标准化,使工作场所变得既明朗、又清爽,警报灯,显示灯,图表,班组目视板,管理板,样本,标贴,工作服,标示牌,彩色纸,彩色油漆,上限 报警器,下限报警器,目视管理的工具,：,定位法,将需要的东西放在固定位置，位置的四个角可以用定位线表示出来。,目视管理方法,标示法,将场所、物品等用醒目的字体表示出来。,目视管理方法,财务部,分区法,采用划线的方式表示不同性质的区域。,工作区,工作区,工作区,工作区,目视管理方法,图形法,用大众都能识别的图形表示公共设施。,目视管理方法,颜色法,用不同的颜色表示差异。,目视管理方法,方向法,指示行动的方向。,目视管理方法,员工食堂,人力资源部,影绘法,/,痕迹法,将物品的形状画在要放的地方。,目视管理方法,透明法,公用物品要开放，以便让其它了解其中的东西。,目视管理方法,监察法,能随时注意事务的动向。,目视管理方法,公告法,以公告牌的形式通知有关人员。,目视管理方法,地图法,将公司的布置表示出来。,目视管理方法,备忘法,此方法可避免忘掉与他人相关的事情。,目视管理方法,请随手记下你的思想与行动!,管理图表,-,显像管理的结晶,管理图表概说,管理图表的主要项目与内容,管理图表的运作准则,管理图表的应用范例,管理图表概说,(,一,),目视管理的层次,透明管理,走动管理,现物管理,显像管理,(,二,),管理图表的目的与效用,1.,目的,:,管理图表为管理者、监督者的管理工具，使其明确掌握自己所负责业务的相关目标、计划与实绩、并藉此正确把握异常与问题点，而尽速采取适当对策与处置。,2.,对象,:,以工作现场（含制造与事务）的,P,（,产量）、,Q,（,品质）、,C,（,成本）、,D,（,交期）、,S,（,安全）、,M,（,士气）等六大活动项目为对象。,3.,事务管理与管理图表,管理图表概说,4,管理图表的重点：,（,1,）管理者、监督者从业务上的优先顺序、紧迫性着眼，道德明确两大类内容如下：,有关职责、目标,有关业务效率,（,2,）明确实施计划,（,3,）预先建立紧急重量民对策的要点，并明确资讯连络管道,（,4,）明确使用者,当计划与实绩之间的差异超过容许范围时，必须追究原因、并采取行动，否则管理图表只是做秀的东西，而毫无意义,。,管理图表的目的与效用,5,绘制管理图表的心态,（,1,）,符合目的,/,能掌握目标与实绩之间的差异,（,3,）,对于差异要尽速处理、或采取对策,（,4,）,要有力求进步的动机,/,下功夫于一目了然的技巧,（,6,）,明确表达应该强调的地方,（,7,）,设法使编制与维持能符合简单、易行的原则,（,8,）,能掌握趋势,/,制定完整的图表运用准则,（,10,）,明确图表管理者,/,健全组织体系，以评估管理图表的必要性,（,12,）,能提高工作上的附加价值，诸如缩短时间、节省经费等,成为管理者、监督者有效的管理工具。,管理图表的目的与效用,管理图表的主要项目与内容,(,一,),管理图表的目标,制造现场方面,:,排程与交期管理,/,品质管理,/,作业管理,/,现物管理,/,设备或治工具管理,/,改善目标管理,事务现场（办公室）方面,:,档案管理,/,行动管理,/,业务管理,/,设备、配件管理,管理图表的主要项目与内容,(,二,),目视管理工具之设计、制作,设计上的基本想法,格式设计,工具的选定,工具尺寸大小的决定,工具的制作重点,管理图表的运作准则,建立运作体制的步骤,步骤,1,选定业务的对象,步骤,2,选定工作项目,步骤,3,决定适用范围,步骤,4,决定管理周期,管理图表的运作准则,运作准则的编制,编制原则,:,必须明确有关事项如下：目的（,Why,）,/,相关者（,Who,）,/,对象（,What,）,/,周期（,When,）,/,场所（,Where,）,/,使用方法（,How,）,决定设置场所,:,张贴在墙上或采悬挂式,/,张贴在柜子的门上,/,另设图表处,/,建立档案（放置场所务必使任何人都能一目了然）,A,类存货,:,项目占,10%,价值占,70%,B,类存货,:,项目占,25%,价值占,20%,C,类存货,:,项目占,65%,价值占,10%,25,65,项目百分比,10,20,30,40,50,80,70,90,100,10,20,70,50,90,100,60,库存ABC分类,目视管理的内容,1,、规章制度与工作标准的公开化,2,、生产任务与完成情况的图表化,3,、与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化,4,、生产作业控制手段的形象直观与使用方便化,5,、物品的码放和运送的数量标准化,6,、现场人员着装的统一化与实行挂牌制度,7,、色彩的标准化管理,目视管理的分类,目视管理的物品管理,目视管理的作业管理,目视管理的设备管理,目视管理的质量管理,目视管理的安全管理,对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。,管理目标,“什么物品、在哪里、有多少”及必要的时候、必要的物品、无论何时能快速地取出放入”。,目视管理的物品管理,要点,1,：明确物品的名称及用途。,方法：分类标识及用颜色区分。,要点,2,：决定物品的放置场所，容易判断,方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。,要点,3,：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。,方法：轨道方式,(,一头入，另一头出,),，斜坡方式,(,上入下出,),要点,4,：决定合理的数量，只保管必要的最小数量，且要防止断货。,方法：标识出最大库存线、安全库存线。,l,是否按要求的那样正确地实施着。,l,是否按计划在进行着。,l,是否有异常发生。,l,如果有异常发生，应如何对应简单明了地表示出来。,管理内容,目视管理的作业管理,要点：明确作业计划及事前准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。,方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。,以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，达到设备,“,0,”,故障。,管理目标,目视管理的设备管理,要点,1,：清楚明了地表示应该进行维持保养的部位。,方法：用颜色区别加油标贴，管道，阀门。,要点,2,：能迅速发现发热异常。,方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。,要点,3,：是否正常供给、运转清楚明了。,方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。,要点,4,：使在各类盖板的极小化、透明化。,方法：特别是驱动部分，使其运行状况清淅可见。,要点,5,：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界限。,方法：用颜色表示出范围。,要点,6,：设备是否按要求的性能、速度在运转。,方法：揭示出应有周期、速度。,要点,7,：设备异常的“显露化”。,方法：重要部位帖付“质量要点”标帖，明确点检线路，防止点检遗漏。,有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少质量问题的发生。,管理方向,目视管理的质量管理,要点,2,：防止未校验的计量器具被使用。,方法：对不合格的计量器具隔离，用颜色标识，防止被误用。,要点,3,：能正确地实施点检。,方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。,要点,1,：防止因“人的失误”导致的品质问题。,方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分,目视管理的安全管理,要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。,管理方向,要点,1,：注意有高低、突起这处。,方法：使用油漆或荧光色，刺激视觉。,要点,2,：设备的紧急停止按钮设置。,方法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识。,要点,3,：注意车间、仓库内的交叉之处。,方法：设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。,要点,4,：危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。,方法：法律的有关规定醒目的揭示出来。,现场改善,团结就是力量,!,爱拼才回赢,!,现场是你表现的舞台,!,你管理水平怎样,就看你的现场,!,好的现场管理是你晋升的资本,!,现场管理的目标,品质,: Quality,品质是企业的决战场，没有品质就没有明天。,成本,: Cost-,合理的成本，也是产品具有竞争力的有力保障。,交期,: Delivery-,客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝,！,效率,: Production-,效率是部门绩效的量尺，工作改善的标竿。,安全,: Safety-,工作是为了生活好，安全是为了活到老。,士气,:Morale-,坚强有力的团队，高昂的士气是取之不尽用之,不完的宝贵资源。,好的现场管理人员必须从以下六大管理目标方面进行管理。,现场管理的着眼点,人,: Manpower -,选人，用人，育人，留人,机,: Machine-,机器设备，工装夹具,料,: Material-,材料成本是产品成本主要成本,法,: Method-,技术手段，工艺水平，企业文化,行事原则，标准规范，制度流程,环,: Environment,良好的工作环境，整洁的作业现场,融洽的团队氛围,现场,管理之屋,自律,提案建,议,流程、标准化、制度化,5,S(,良好的,建筑,环境维持,),消,除,马虎、浪费,成本,管理,信息,设备,作业的人员,产品,及材料,利润,管理,质量,及,安全管理,进度,管理,士,气,強化,品管圈,团队,合作,目,视,管理,目视管理与工厂管理,（一）、目视管理为成本降低（）的利器,目视管理结合工厂改善活动,(,研究表明,:,目视管理为降低成本的有效工具,而且是现场第一线监督者所渴望导入的改善活动,.),目视管理与活动,可说是工厂管理的两大基本支柱,目视管理不限于生产现场,目视管理与工厂管理,（二）、目视管理的实施重点,制定目标,从,5S,活动开始,彻底确立物品放置方法的标示,标示物品、人员的动态、流向,确立并标示基准,警告并标示异常状态,清洁,清扫,整顿,整理,素养,效率的基础：5S,“5,S”,安全(,SAFETY),習慣化(,SHIUKANKA),禮節(,SAHO),服務(,SERVICE),認真(,SHIKKARI),不懈(,SHIKOKU),目视管理与工厂管理,（三）、,5S,与目视管理,5S,的重要性,可结合的相关管理模式,(,小组活动,/,提案改善制度,/,标准化活动,),衍生的固有技术,(,目视管理,/,查检表,/,防呆措施,),5S,活动的展开,设定目标,确立推行组织,展开计划,举行宣誓式,广宣活动,展开活动,（,导入教育,/,照相活动,/,红色标签活动,/,看板活动,/,改善活动,/,评价活动,/,活动资料整理,/,最终发表会,/,表扬大会 ）,PDCA,循環,PDCA,循環，也稱 “戴明環”，是美國管理,博士,戴明提出的，它是,TQM,的思想方法和工作步驟，任何一個有目的和有過程的活動都可按這四個階段進行。,PDCA,循環,1.,P Plan,計划,2.,D Do,執行,3.,C Check,查核,4.,A Action,處理改善,Plan,Action,Check,Do,目视管理与工厂管理,（四）、目视管理的范例,作业管理,（,1,）目视标准,（,2,）色别管理,（,3,）限度标本,（,4,）标示、看板,（,5,）区域线,（,6,）,技能地图,（,7,）人员配置图,（,8,）安全标志,排程管理,（,1,）生产进度管理板,（,2,）产量管理板,（,3,）生产计划表,（,4,）派工板或排班板,品质管理,（,1,）仪器、量规层别管理,（,2,）不良品柏拉图管理,（,3,）量规校正色别管理体制,设备管理,（,1,）加油色别管理,（,2,） 保养部位色别管理,（,3,）仪表安全范围色别管理,（,4,） 螺丝对准标记,（,5,）紧急停止开关（红色）,（,6,）管路色别管理,目视管理与危险预知,1.,利用颜色确保安全,-,攸关生命安全的色彩,.,安全色彩的目的,安全色彩的对象系,针对厂矿、建筑工地、学校、医院、剧场等专业场所，车站、通路、码头、飞机场、车辆、船舶、飞机等，标示防止灾害及急救体系的设施或部位等，并规定其有关使用色彩时的一般性事项,。,在安全上所必需、且易于识别部位者，但本身并不考虑替代防止灾害的对策。,在我们周围所发生的灾害或事故，其大部分起因为人员的疏忽；但让人疏忽的设备与机械亦应负很大的责任。设备本来是人类文明的产物，理应服务人类才对，而今反而伤害人类，实在说不过去。因此发生灾害或事故时，都归咎于人类的疏忽，这种做法是错误的，我们必须考虑是什么原因，才引发人类的疏忽,。于是，这类安全色彩的目的从防止灾害对策本身的侧面来看，必须将其定位于,补助的东西,。亦即，设法利用色彩来增加我们的注意力,。,攸关生命安全的色彩,选择色彩之际，必须充分考虑复数要件如下：,l,看到色彩时，将激发直观的联想作用,l,考虑色彩所唤起的抽象概念,l,利用色彩所拥有的兴奋作用、镇静作用,l,考虑色彩的容易看,l,考虑色彩的使用习性,l,即使是色盲者或弱视者也不至于看错,l,各个色相要尽量分明,l,既然如此表达色相的特徵，就须使用它最鲜明的纯色,l,颜色要有适切的意义,l,即使在低照明下，在某一种程度亦能识别颜色,l,照射在安全色彩上的光源，要考虑其波长的能量分布。,攸关生命安全的色彩,2,、预先了解安全色彩,如果了解安全色彩的话，就可采取合理的安全行动。当然，仅赖安全色彩并无法让人感动，但如能了解的话，必可获得其既存的价值。因此，所谓安全色彩系攸关生命的色彩，兹引述日本工业规格如下：,1,）,红色,红色系显示,防火、停止、禁止、高度危险,的基本色，用于有关防火、停止、禁止、高度危险的场所。诸如防火标志、防火警示标志、配管识别的灭火标示、消防栓、灭火器、灭火桶、火灾报知器、紧急停止押扣开关、停止信号旗、禁止标志、禁止警示标志、爆破警示与火药等标示，以及经由吸入、咽下、接触对人体有危险的物质，其分装容器或使用部位，尤其是路肩的标示等，实不胜枚举。此外，为了凸显红色，都以白色为底色。,攸关生命安全的色彩,2,）,红黄色,红黄色系显示,危险、航空、船舶等保安设施,的基本色，用于有关引起灾害、伤害且有危险性的部位，或航空、航海等保全设施，以及遭难救助之际的海上、上空，将其作为容易识别的标记。诸如危险标志、危险警示标志、配管识别的危险标示，以及开关箱的内面、机械安全盖的内面、露出齿轮的侧面、仪表面板的危险范围、管制塔、跑道的标记、机场燃料车、航空障碍塔、救生筏、救命具、救生圈等。此外，为了凸显红黄色，通常以黑色为底色。,攸关生命安全的色彩,3,）,黄色,黄色系显示,注意,的基本色，用于标示有,沖,撞、坠落、摔倒等危险顾虑的地方，或防止人体吸入、咽下、接触有害物质。诸如注意标志、注意警示标志、配管识别的瓦斯标志，以及吊车、堆高机、卡车、厂区运输车等缓冲保险杆（,Bumper,）、,矮梁、有冲撞顾虑的柱子、地面上的凸起物、凹坑的边缘、漏斗的周围、楼梯步阶的边缘、鹰架、电线的防护具、路障、有害物质的容器或使用的部位等。为了凸显黄色，通常以黑色为底色，或画成条纹。,攸关生命安全的色彩,4,）,绿 色,绿色系显示,安全、卫生、进行中,的基本色，用于标示没有危险的物品，以及与防止危险、或卫生有关的部位，另外也用于标示进行中的部位。诸如标示避难所的警示标志、紧急出入口的标志，以及标示安全旗、安全指导标志、急救箱、保护具箱、担架、救护所等位置、方向的标志或警示标志、劳动卫生旗、卫生指导标志、进行中信号旗或信号灯（铁路平资产也有白色的情况）等。,为了凸显绿色，通常以白色为底色。,攸关生命安全的色彩,5,）,蓝色,蓝色系显示,勿动,的基本色，用于除了担当者之外、不许他人随便操作的部位。诸如使用在有关标示修理中或停机部位的标志，以及开关箱的外面。 另外，为了凸显蓝色，通常以白色为底色。,攸关生命安全的色彩,6,）,紫红色,紫红色与黄色组合，系显示,放射能,的基本色，作为放射能的警示、标志，用于有放射能危险的部位。诸如使用放射性同位素、放射性同位素装备机器，或放射线发生装置（不含,X,线装置）的房子出入口及其附近，在排气净化装置、风道、工厂、办公室内，其放射线量、空气中放射性同位素浓度，超过科学技术性物质贮藏设施、放射性污染排水管或排液处理槽、放射性污染物质焚化炉、放射性废弃物保管设备与容器、放射性污染物掩埋场、放射性同位素容器等。,攸关生命安全的色彩,7,）,白色,白色系显示,通路、整顿,的基本色，用于通路的标示、方向指示、有必要整顿、清洁的场所。诸如通路的区域线、方向线、方向标志、废品的容器等。,白色除了用于安全标志板、矿山保安警标等文字、记号、箭头记号的颜色之外，为了凸显红、绿、蓝、黑等颜色，通常以白色为底色。,攸关生命安全的色彩,8,）,黑色,黑色除了用于安全标志板、矿山保安警标等文字、记号、箭头记号之外，为了凸显红、绿、蓝、黑等颜色，通常以黑色为底色。,诸如回转机器的回转方向、流体的流向等方向标志的箭头记号、注意标志的条纹、危险标志的文字等方面。,无论如何，有关安全的颜色，并非大量使用就是好事；如果作用过多的话，反而抹杀其效果。唯有有效地使用少量的颜色才有意义，同时也才能发挥其机能。,因此，安全色彩既易于看、又看正确地看，则须完备这类机能发挥的条件，乃是重点所在。亦即，场所的选定、周围的状态、照明、扑灭体源、改善遮蔽物等，乃是重要之事。,3,、对比色,能使安全色更加醒目的颜色，称为对比色或反衬色。黑、白互为对比色，白色明度最高，反之明度愈低。白色反射率高，在心理上有清洁感，黑色和其他颜色相配对，能使其他颜色显得美观。对安全色来说，黄色的对比色用黑色，其余红、蓝、绿的对比色用白色。,红色和白色，黄色和黑色间隔条纹是两种比较醒目的标示。,红色和白色间隔条纹的含义是禁止通过。如交通、公路上用的防护栏杆。,黄色与黑色间隔条纹的含义是警告、危险。如工矿企业内部的防护栏杆、吊车吊钩的滑轮架、铁路和公路交叉道口上的防护栏杆。,4,、安全标识,安全标识通常指安全标志和安全标签。安全标志是由安全色、几何图形和形象的图形符号构成，用以表达特定的安全信息。是一种国际通用的信息。,安全标志分为禁止标志、警告标志、指令标志和提示标志四类。,（,1,）,禁止标志,的含义是禁止人们不安全行为；其基本形式为带斜杠的圆形框。圆形和斜杠为红色，图形符号为黑色，衬底为白色。禁止标志图形共,23,个。,（,2,）,警告标志,的含义是提醒人们对周围环境引起注意，以避免可能发生的危险；其基本形式是正三角形边框。三角形边框及图形符号为黑色，衬底为黄色。警告标志图形共,28,个。,（,3,）,指令标志,的含义是强制人们必须做出某种动作或采用防范措施；其基本形式是圆形边框。图形符号为白色，衬底色为蓝色。指令标志图形共,12,个。,（,4,）,提示标志,的含义是向人们提供某种信息（如标明安全设施或场所等）。其基本形式是正方形边框。图形符号为白色，衬底色为绿色。提示标志图形共,3,个。,安全标志的种类,在日本,安全标志,JISE9103,中，将标志的种类依使用目的，分成,9,种类（表,1,所示）如下：,（）,防火标志,用于标示有发生火灾之虞的场所，有着火、引火之虞的物品以及其所在位置，进而有关防火、灭火的设备（通常为正方形、红底白框）。,（）,禁止标志,用于禁止危险的行动。,（）,危险标志,用于警告有关直接有危险的物品或场所及危险的状态（通常为等边的菱形、红黄色为底、黑框）。,（）,注意标志,用于促进注意,只要保存原状，就不会有危险；但不安全行为或疏忽，就会构成危险的场所,。,安全标志的种类,（,5,）,救护标志,用于标示有关救命、救护的事项，以及其部位、,场所（为十字形、绿底白十字）。,（,6,）,勿动标志,:,用于标示修理中、故障中（为圆形蓝色）。,（,7,）,放射能标志,:,用于标示有放射能危险之虞的场所。,（,8,）,方向标志,用于标示特定物品、设备所在场所或通行方向。为长方形、白底黑色箭头记号，但底色与箭头颜色可依不同对象物，而标示对象如下：,绿底白色箭头,:,标示紧急出入口、救护室、救生艇等方向,红底白色箭头,:,标示灭火器、消防栓等方向,紫红底白色箭头,:,标示与放射能有关者,白底黑色箭头,:,标示出入口、通路方向,安全标志的种类,(9),指导标志,:,用于提高安全、卫生意识（安全指导标志为白底绿十字、卫生指导标志为绿底白十字）。,原则上各种标志可区分为一种、二种、三种标志。虽然安全标志利用形状与颜色，以传达其目的为主要着眼点，但必要时得加上文字。,亦即，一种标志系以颜色与形状表达其主要意义，二种标志系在一种标志之中，写上特定之字句，诸如,危险,等字样。,三种标志系进而在二种标志另写上必要的字句，诸如,高压,、,高温,等字样。另外，有关安全色光的使用原则如下：,（）,红色：表示停止、防火、危险、紧急等,（）,黄色：表示注意,（）,绿色：表示安全、进行中、急救,（）,紫蓝色：表示诱导,（）,白色：作为辅助色，用于文字、箭头记号,安全标志的种类,如上述，安全色彩并非防止灾害对策的代用品，在此意义下，安全色彩可说是消极的补助性安全对策。然而，但愿能成为本质上的安全对策。因此，利用安全色彩，以维护生命。亦即，对于确保及维持生命的贡献，仍有不可轻视的存在价值；透过安全色彩的正确普及与活用，强烈期望能对灾害防患于未然。,在企业内的生活方面，为使安全色彩至少有益于安全空间的维持与卫生上的持续性行动，唯有积极地努力活用色彩所拥有的优良潜力。,改善的概念,全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变，以产生积极的影响。,改善的思考,第一要素：更容易地,第二要素：更便利地,第三要素：更安全地,第四要素：更稳定地,第五要素：持续不断地变化,改善的七大指标,质量,生产效率,在制品数量,面积,周转时间,零件品种,安全,现场改善的基本原则,1,、抛弃固有的传统观念,2,、,思考如何做而不为何不能做,3,、不找借口，从否定现有做法开始,4,、不求完美，马上去做,5,、立即改正错误,6,、从不花钱的项目开始改善,7,、知难而进，凡事总有办法,8,、问,5,次“为什么”找到根本原因,9,、众人拾柴火焰高,10,、改善无止境,改善的优先顺序,改善时主要考虑成本和是否容易达成来决定优先顺序。,人,方法,物料,设备,改善的流程,计划,Plan,检查,Check,试行,Do,处理,Action,未,达到效果,达到效果,找到浪费,/,收集数据,/,确定目标,/,分析原因,/,制定方案,实施方案,评估效果,防止再发生,/,标准化,改善的流程,计划,Plan,检查,Check,试行,Do,处理,Action,未,达到效果,达到效果,1,、该项管理工作的目的是什么？,2,、现状如何？,3,、确立什么样的目标？,4,、确立如何做、哪个部门做、期,限如何、工作如何分派？,改善的流程,计划,Plan,检查,Check,试行,Do,处理,Action,未,达到效果,达到效果,1,、工作说明与教导；,2,、任务分派；,3,、依计划执行；,4,、排除各种困难与障碍。,改善的流程,计划,Plan,检查,Check,试行,Do,处理,Action,未,达到效果,达到效果,1,、工作进度如何？,2,、工作成果怎样？,3,、存在何种缺陷？,4,、值得推广的事例。,改善的流程,计划,Plan,检查,Check,试行,Do,处理,Action,未,达到效果,达到效果,1,、将成功部分标准化；,2,、形成后续行动的准则；,3,、对不足点提出修正并实施；,4,、尚待解决的问题；,5,、下一步工作选题；,6,、必要的奖惩。,改善与,PDCA,循环,现场,水平,标准化,改善,目前状况,改善后状况,PDCA,PDCA,单一活动,(One is Best Activity),的真谛,(,一,),定义及原则,所谓单一活动（,One is Best Activity,）,系将所有物品，包括文件在内，勿使其零零落落地放置于各处，而集中在一处或浓缩、简化为,一,，使有关者易于寻找、取用，以节省空间或提高时间上的附加价值。于是，很多日本企业喊出如下口号：,（,1,）,会议方面,One Hour is Best,。（,一小时最好）,Two Hours is Better,。（,两小时还好）,Three Hours is Bad,。（,三小时不好）,（,2,）,文件方面,One Page is Best,。（,单页最好）,Two Pages is Better,。（,两页还好）,Three Pages is Bad,。（,三页不好）,单一活动,(One is Best Activity),的真谛,另外，在治工具方面也下功夫加以简化，使其转化为,一,件，其原则如下：,（,1,）追求治工具的机能,A,最好不用整顿也可行,B,即使消除既有治具、工具,也无碍作业,C,纹尽脑汁否定既有的治工具,（,2,）治工具的共通化,A,如果无法消除工具，就谋求各种治工具的共通化,B,设法使电动或气动工具共通化,C,当设计配件时，一开始就考虑共通化,单一活动,(One is Best Activity),的真谛,目视管理与一张最好运动,一张最好,亦可运用在企业内的文件，以日本某电气工业公司的文件管理为例，除了重点标准之外，尚力行一张周报活动（,One Page Weekly Report Activity,），,要求员工尽可能用一张,A4,的周报纸，简单扼要地写上前一周的工作内容、感想、反省，以及下周的工作预定在每周一向直接主管提出周报。于是主管运用一张周报，除了能掌握部下的动态之外，尚能藉机进行沟通，进而实施在职训练（,OJT,）,等事宜，可说是一举两得，不失为管理的利器。,重点训示,(One Point Lesson),传达教育的利器,定义及原则,1,重点训示的妙用,可活用朝会、周会、聚会等时机，在,510,分钟的短时间，针对作业要领或提醒事项，藉重点训示简单扼要、反复地解说其关键点,(Key Point),，,力行传达教育。,解说重点训示的内容之后，尚须向学员发问，以确认对方是否已真正理解；当传达教育结束之后，必须追踪全员是否完全理解所教导的事项，是否实践于日常工作之中。,2,重点训示的写法,在重点训示的主题方面，应包括从研习中所获得的知识、经由工作上体验与经验所获得的固有技术知识（,Know-How,）、,改善案例、异常事例等。初期可将基础知识当作主题，过了一段时间之后，一旦养成编写的习惯，再编写一些有关失败、失误的痛苦案例，以及一些成功的改善案例。进而，选取从未接触的陌生主题，逼迫自我启发的充电精神，以挑战新知，藉此使资讯共有化，并互相借镜。在消极方面可防患未然，积极方面可扩大优良案例的应用范围。,重点训示,(One Point Lesson),传达教育的利器,3,重点训示的准则,（,1,）目的,系作为在职训练（,OJT,）,的手段之一，将训示内容的重点事项，做成一目了然的图解，使人容易明白。,（,2,）主题,以设备、机器、配件的构造、机能、分解、装配、清扫、加油、点检、判断，以及公伤事件案例、新资讯、新技能为对象，每次只选择一件，利用图解加以说明、提醒、教导等。,重点训示,(One Point Lesson),传达教育的利器,4,编制要领,（,1,）尺寸：统一为,A4,（,2,）,加工：将重点训示放进胶膜，并以护贝机加热密封,（,3,）格式：如图,4-8,所示（另附范例如图,4-9,）,（,4,）,内容写法,（,A,）,简图使人一目了然,（,B,）,少用艰涩、难懂的专门用语,(C),文章简短扼要,重点训示,(One Point Lesson),传达教育的利器,5,重点训示的营运,发生任何异常或问题时，利用朝会、周会或小组集会等机会，以,510,分钟的短时间，仅针对一项重点，藉重点训示的活用，反复进行日常传达教育。,6,种类,（,1,）基础知识板,:,整理全员必须知道的基础事项，经解说后再公告周知，以促进资讯共有化。,（,2,）问题案例板,:,诸如故障、不良、公伤等异常案例，利用各种集会解说、提醒之后，再公告周知，以防重蹈覆辙。,（,3,）改善案例板,:,有关各种现场改善活动，整理所衍生的创意、构想与成果之后，再公告周知，以利互相观摩、学习。,重点训示,(One Point Lesson),传达教育的利器,重点训示的表达技巧,1,写法以条文式表达，文字不可密密麻麻。,2,强调,重点,时，要将,重点,的字体放大或另加括号。,3,可附上箭头等记号，以引起对方注意。,4,可配衬颜色，以引发对方的注意。,并用图表、漫画、照片等，以吸引对方兴趣。,编制重点训示的注意事项,:,亲自当老师、一起学习，可达到教学相长的效果,/,时机要适时（,Timely,）,/,进行教导时，必须时间短而有效,;,重点训示的表达技巧,2,编写的重点,(1,),亲自思考，亲自动笔，亲自教导。,(2),最好凸显关键点，能在,510,分钟内说明完毕。,(3),原则上由亲身体验者或发现者亲自动笔编写。,(4),利用图、表、漫画、照片等视觉化工具，促进学员学习的意愿与兴趣,3,维持安定,(,1),亲自示范。,(2),即使初期有被迫的感受，也要努力养成编写的习惯。,(3),一旦决定主题，就要决定完成期限。,(4),必要时要可经由竞赛方式，鼓励有关者编写重点训示。,目视管理的导入与评价,目视管理的导入步骤,设定管理指标,卡片式现场巡视术,走动管理,的手法,评核表或查核表的设计及制作,目视管理的实况,(,有其形而无其魂,),虽然设有不良品放置场所，并以颜色予以凸显，但却置之不理，而未妥善保管，以致上面的布满了灰尘，久而久之，品质更形劣化，终于成为废品。而且由于未追究不良的真正原因，因此，反复发生同样的不良现象，而丧失了特地设置,不良品放置区,的,目视管理,目的，以致未能警惕相关人员，并促其尽早采取,亡羊补牢,的对策。,2.,虽然生产现场张贴着静态的,良品率管理图表,，然而，即使良品率有下降的趋势，且已经经历了一段时间，甚至已是过时的数据，但有关人员每天走过看板，却视而不见，一直未采取任何改善对策。,目视管理的实况,(,有其形而无其魂,),3,、虽然装配线上设有稼动灯号，但未充分活用；即使灯号亮起来，监督者却无动于衷并未立即前往查询究竟而予以处理。,4,、虽然装配线上设有,生产目程管理板,，但即使排程已发生延误，却未充分追究原因，当然更谈不上采取适当的对策。,目视管理推展不顺的原因,未能彻底理解目视管理的真谛与目的,未有明确的推行组织,未掌握并设定活动项目，未巧思其目视管理工具,管理者、监督者的问题意识低,管理者、监督者的策划力、领导力、改善力不足,未彻底周知有关目视管理工具的动用方法,目视管理工具不理想,幕僚部门对目视管理的关心度低，以致部门间难以合作,目视管理的成功要件,制造部门与幕僚部门要有共识，并步调一致地推展在推行组织的架构上，如推行委员会、推行小组等，必须纳入有关的部门。,励行广宣、教育事宜,与小组活动及提案制度相结合,制定激励的活动比赛办法,水平展开,(,各部门相互借鉴,),编写教材,一、目视管理的导入步骤,目视管理的必备条件,:,让人瞄一下，就立刻知道是否异常。,亦即，不仅是文章或数字而已，对于现场方面的管理界限要诉之于视觉化的工具，诸如线、颜色、高度、面积等表达方式。,导入要点,:,（,1,）首先明确必须管理的对象与管理点。,（,2,）毅然舍弃以往的管理模式,（,3,）彻底让全体作业员参与修订的工作,（,4,）创出符合本身需求的做法,（,5,）试用时就要求有关人员严守目视管理的规定及办法，以免成为表面功夫。,目视管理活动推进步骤,一、建立组织 二、宣传教育,三、工厂诊断 四、教育训练,五、现场辅导 六、成果发表,七、成果巩固,一、建立组织,目视管理是集体战役，需要大家协同作战、积极配合。要有人来组织、协调，才能很好地完成任务。,建议成立临时性的领导小组。工厂最高负责人担任组长，再根据工厂业务成立不同的工作小组，组长由部门责任人兼任。可再成立由技术骨干，外聘专家组成的顾问小组，解决技术难