CES销售培训课程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,精 确 销 售 CES（客户互动销售）系列讲座,1,引 言,桥牌里有种常用的叫牌方式，精确叫。这种方法追求的是通过双方特定方式的沟通信号，达到了解牌型的目的。知己知彼，牌叫通了，“桥”就架起来，打起来就简单了。销售上也一样。销售实际是一个沟通的过程，像桥牌的叫牌过程一样。销售过程中，想精确地获取对方的“牌型”，就要通过某种方式或技巧来获取对方发出的信号，并进行正确的分析，从而“天下有桥”，这就是精确销售的含义。,2,精确销售 第一讲：21世纪销售方法CES（客户互动销售）,CES的目标：缩短成功销售的距离,CES的核心理念：精确销售,CES的方法：专业销售知识、专业销售技巧，专业态度与魅力,3,精确销售 第二讲：健康与亚健康的销售团队（上）,评价健康销售团队的7个问题,1.你公司主管销售的高层、销售团队的Team Leader、每个销售人员他们的站位和分工责任有什么不同？,2.你公司80%的营业额由占总销售人员百分之多少的销售人员创造？,3.你的销售员在进行销售日常工作的时候是否懂得评估自己的销售成本与机会成本？,4.你的销售团队是否能够采用一致的词语来评价一个销售项目的进程情况，并做优先级排序？,5.销售团队的Team Leader是否致力于为销售员创造机会？他如何创造机会？创造什么样的机会？,6.销售团队的Team Leader是否能够对销售员所掌握及公司所规划的大客户进行评估，并指导销售人员进行具体的精力投入分配？,7.主管销售的高层是否在创建和操控使销售业务稳定运转的系统，如制定系列游戏规则，建立公司的客户关系管理系统和合作伙伴关系管理系统。,销售增长来自销售团队的整体成长,4,通过把普通销售员培养成超级销售员带来销售业绩增长,5,个人素质的提升成就销售增长,6,精确销售 第二讲：健康与亚健康的销售团队（下）,销售经理和销售员如何共同把握具体销售进程：漏斗法则,对应于漏斗法测的4个关键问题,销售经理应如何为销售人员创造机会,销售经理如何管理对客户的投入,7,漏斗法则：通过漏斗层层把握销售机会 控制销售成本,8,漏斗第一层：对于每一条销售信息，首先判断是否应该放入漏斗,简单听说有单位需要购买产品的销售信息，是无价值的信息。,只有明确地了解该单位为什么要进行该商品的采购，该单位及项目主要负责人有什么燃眉之急需要解决的时候，该项目才能够放入漏斗，进入销售部门的销售预算中,因为如果不知道这些准确的信息，就无从得知该从何入手去努力赢得定单，最终的结果基本上是出钱费力帮人垫底,9,漏斗第二层：判断赢率，确定是否继续。,拥有明确的销售信息后，紧接着需要做的是跟进该项目，这时需要判断，,我们和这个项目关键人的关系如何？,导致这个项目花落谁家的关键因素是什么，这个关键因素我们是否拥有或能否掌握。,10,漏斗第三层：建立内线,通过多次非正式的沟通，设计出符合客户需求的方案。达到漏斗第三层的销售机会，是值得公司全力投入的,11,漏斗第四层/五层,漏斗第四层：在正式场合和客户达成共识,漏斗第五层：谈判签约,12,漏斗方法的4个关键问题,你刚刚结束了哪一步,?,请提供证据,(,或者反证,),你现在在采取什么行动,?,你在怎样准备,(,或者是计划,),？,13,销售经理应如何为销售人员创造机会：客户分类及接触方法图,CES所讲述的销售方法也正是适用于A类客户的销售方法。,14,销售经理如何管理对客户的投入：客户分类及投入图,15,精确销售 第三讲：使销售策略与采购步骤紧紧咬合,客户的采购流程,CES归纳的销售流程,不关心你的客户，你的客户也不照顾你,销售人员该怎样分析和关心客户这正是销售的成功关键，也正是CES课程的核心内容。,16,客户采购流程,17,18,CES归纳的销售流程,19,20,CES教学实例,21,CES教学案例之一中元大厦网络工程,22,CES教学案例之二畅运公司5城市VoIP工程,23,CES销售计划,24,CES销售计划第1课: 剖析双赢,25,E型商业模式,按照从糟到好的顺序来讲，最糟糕的是E模式。,E模式的特征是，一个合作对于对方的价值高，而对于自己的价值低。,追求利润是企业的本能和本职，追求利润也是商人的职业素质。我们经常可以看到，为了开启一个大合作，或者为了进入商业的一个新的层面，大家往往会采取短期内，降低利润，或者叫预出让利润的做法。但是就像利润过高不会持久一样，与正常模式相比，利润过低也决不能最终成就大的事业。如果有一家公司的主流业务总是停留在这个区间，公司就一定会胶着在消耗的模式。主要管理人在此时应该认真反省一下：“我到底适不适合做这个商业。”,所以我们形容这个区间的情况是：生不如死。,26,D型商业模式,比E模式略好，但是也属于糟糕的商业模式是D模式,在这个模式里，你所得的，多于你所付出的，多于客户所得到的价值。中关村的很多个柜台都有所谓的“销售高手”，或者叫“黑人领袖”，或者叫“青龙偃月刀”，他们能够将一台价值5000块的PC，让客户花7000块买走。但是，CES对此类杰出人物或者商业模式的评级为第四级。因为利益被伤害的客户很难是回头客。大的商业只有在经过多次交往的单位之间才可能作成。所以，以此原则进行商业的，只能是做一次性的散单、小商业,D、E两种模式是难以持久的商业模式。而A、B、C三种模式都达到了共赢，但是因其共赢的水准不一，造成了其主营业务的内容方面、企业利润方面的不同，最终导致企业成长空间的分化,27,C型商业模式,是中关村绝大多数柜台所采用的，客户所得和自己所得均比较少的纯商品买卖商业,这种商业模式买卖双方都比较容易操作，比如买个网卡，说明指标、参数、价格，基本上就可以判断成交与否,对卖方来说，单位利润较低，需要付出的劳动也较少,这种商业模式如果长大，就会落到拼资金、拼资本的白刃式竞争中,28,B型商业模式,相信这也是绝大多数中关村成长中企业所关心的事，如何将业务的单位利润稳定地提高，同时给客户比较公平的回报，不断从旧客户中获得更多的资源,从C模式到B模式核心要改变的是销售的产品（当然，产品之外，过程控制重点、主导方向、销售人员技能要求、双方高层介入程度等都是不同的，这些是我们以后课程将探讨的问题）,与C模式依据指数和价格来进行买卖成交的关键点不同，B模式所销售的还包括对客户的业务咨询、建议，不是简单为客户提供一个产品，而是通过系列软硬产品，帮助客户解决他需要通过这个产品解决的问题,29,A型商业模式,最高层次的A模式，只可能在双方业务介入很深的单位间产生,A模式里，销售方为客户解决的不是常规问题，而是关乎其单位战略发展乃至采购者个人前途的重大事件,能够把商业做到这个层次，想不出名，利润想低都难了,30,CES销售计划第2课：行家一出手 便知有没有,判断销售人员的能力强弱，首先在于面对一个销售信息,他怎么看待这个信息，关注在哪一方面，并计划以什么为切入点进行销售，与客户的什么层面的人能够建立有效联系，同时以什么为赢得定单的杀手锏,通过这个销售人员日常的表现，可以判断这个销售人员的状况,比如客户对这个销售人员是什么评价，他对销售信息一般采用什么态度，销售人员对客户心态的把握程度，对公司内部资源的态度和一段时期内，他的业绩如何,客户对不同销售人员的评价,31,判断销售人员的能力强弱，首先在于面对一个销售信息,32,通过销售人员日常的表现，可以判断这个销售人员的状况,33,从客户的角度，也会对销售人员有不同的评价,34,CES销售计划第3课多算胜 少算不胜,胜与不胜在于彼，败与不败在于己,不做计划带来的短痛更剧烈、更绝望，而做了计划的，长痛之中却酝酿着新的希望甚至最后翻身的机会,Goal POST法则,35,Goal POST法则,项目,CES解释,说明,Goal,目标,Long range 大范围,Visionary 想象,Defines our Rship 定义关系,对目标客户的锁定，应该不局限于客户所展示给你的价值，而应该通过更大范围的观察，和想象力及你们之间的关系来判断该客户的真正价值。,Profile,概况,Database of customers information 数据库内的客户,Macro: Annual Report,Trends 宏观描述，公司年报，公司介绍，产业趋势等,Micro: Opportunity plan(1-16)微观描述，CES机会计划（1-16法则）,对客户的概况了解应该包括但不限于该公司的情况，相关联系人情况，产业趋势,还有从微观角度的CES机会计划的16个法则。这16个法则会在以后的课程中介绍。,Objective,目的,Specific (Products / Services)明确的,Measurable (Order Amount) 量化的,Time Bound (Close data)时效的,在对客户进行宏观和微观的了解之后，应进一步加强对该订单信息的掌握。准确的订单信息要明确,比如是什么项目,谁负责; 要量化,到底标底是多少；要有时效性，从客户角度出发，这个项目的截止时间到底是什么时候。,Strategy,策略,Describes the general approach 方式,The route to the objective通向目的的途径 动关键人,对公司和该订单信息都详尽分析后，就需要进入定策略阶段。策略的核心是如何接触关键人，通过什么途径打动关键人。,Tactics,战术,Connected to the strategy与策略相关,Individual, Style - dependent人性化,Flexible, dynamic 灵活,机动,策略之后，就需要进入战术分解阶段。这是我们下一课的内容。,36,CES销售计划第4课：PRIME夺单,Prove Your Value,证明你的价值,Retrieve Missing Information,找回忽略的信息,Insulate Against Competition,隔绝竞争对手,Minimize Your Weakness,掩盖你的弱点,Emphasize Your Strengths,强调你的优势,37,P：证明你的价值,证明你的方案如何切中用户的要害,展示你提供独一无二的价值的能力,确定你以前给该客户提供的价值,把握关键人物的业务、个人需求,38,R：找回忽略的信息,向客户内部的支持、拥护者询问,善用你的伙伴，关系网和销售队伍,引入生意伙伴和“顾问”,获取公开可用的信息,39,I：隔离竞争对手,把你的方案和关键人物的个人利益联系起来,在客户内部扩大你的支持度,在用户内部通过延伸领域的方式，平衡关键人物和其他人的关系,和你的支持、拥护者演练你的计划,40,M：掩盖你的弱点,把你的弱点放到客户正式和非正式的决策标准中进行检验（从而衡量出该弱点真正使你丢的分数）,决定如何利用你的优势按照势力大小和职位高低，不同层面地影响客户,利用生意伙伴和同盟者来支持你的计划,和你的支持者确认你的弱点以及它们产生的影响力,41,E：强调你的优势,把你的优势与客户正式和非正式的决策标准相比较,分析你的优势以选择方案,把你的优势嵌入到用户的决策标准中,和你的支持、拥护者验证你的优势,42,CES销售计划第5课：你是Top Sales吗,“做生意就是做人。”,CES的9个步骤,43,1.销售原则(Sales Methodology): 方案销售,就像“道”和“术”的辨证一样，所有的销售信息都有共通之处，同时在细节的表现上又千差万别。那么如何应对每一次的销售机会，以什么思路向客户进行沟通，一个销售人员有没有原则去对待这一切的“变数”，是衡量销售人员“段位”的第一道题,CES的答案是：Top Sales的销售原则是，不论客户表面上提出的是多简单的需求，给客户提供的永远是一个方案,杭州小铺卖包子，永远是“3块钱一笼”、“交钱”、“拿走”；而麦当劳卖汉堡，则是微笑、“欢迎光临”、“汉堡吗”、“来个薯条吗”、“试试我们的优惠方案吗”。大家同是做每单50块钱以下的零售生意，他们的不同所有人都可以感受到,44,2.有控制地影响客户(Influence Customers),一个比较极致的例子是，前两天看一个电影Show Girl，中间有一段教练教女孩怎么跳脱衣舞。他讲“有控制，才是舞蹈。”什么是控制呢？把握音乐的节奏、即定的流程与观众的反映,最放纵的舞蹈也要在控制之下才有美感；对客户的影响过程更需要控制。我们常听说：“这事本来是没问题的，但你是在不合适的时间，去找了不合适的人，结果搞成这个样子，那谁都没有办法啦。”你，或者你的销售人员能否有控制地安排“When”、“Who”、“How”去影响客户，是判断是否 为Top Sales的第二步,45,3.与客户深入接触（High Touch Selling）,物以类聚、人以群分。人的群有时和“Title”无关，因为名片毕竟是可以随时更改的东西，人的素质和灵魂上的东西，导致人与人之间本质上的吸引,什么叫“深入接触”？考察一个人是不是Top Sales的第三步应该是，他是否是一个能和客户高层打交道，能否把握住客户高层思维的人。思想上的沟通，对其真正用心的把握，才是真正的High Touch,46,4.服务意识、增值意识（Service, Value）,CES的观点：销售只是一个开始,在销售之后必然遇到的有对客户的系列承诺有不尽如人意的地方，也有能够为客户提供更多价值和服务的机会,看一个销售人员签下一个合同后就此不闻不问，对客户的各种反应尽量推卸，然后到时候就拿着单子去收款（往往会遇到一堆问题），还是签下合同后，借助现有合作机会，加深接触，力图发掘更多合作机会，是判断这个销售员是不是Top Sales的第四步,47,5.行业知识（Industry Knowledge）,打工皇后吴士宏的自传逆风飞扬中写，她做销售做到连对方内部的业务会议，都请她作为专家列席。那个时候吴女士当然不是技术专家，但她是能够沟通客户的行业需求意图和技术方案的专家,话不投机半句多。要打动一个客户，而对他的行业丝毫不了解，那基本上是完全不可能的事。而一个Top Sales必然具备某个行业广泛而细致的知识,48,6.专业性（Professional）,什么是专业？穿西装打领带是否就是专业？拿台笔记本电脑放PPT是否就是专业？我们用个无关的例子来阐述什么是专业,荣登亚洲时代周刊封面人物的香港皇家医院的院长谈他做外科大夫的心得，除了医务上要精通外，他要保持充沛的体力和在紧张的时间里应付突发事件的反应速度，所以他坚持马拉松训练，参加跳伞、热气球等冒险类活动，这些综合素质堆积起来，才能使他成为一个优秀的外科医生。,49,7.长期客户关系(Long-term Relationship),罗马不是一天建成的，Top Sales也不是一年培养成的。在第一次见面无法根据他对事情的反映判断的时候，看他有多少长期客户关系，是判断他的段位的重要参数,如果，能做到上述几点，不积累长期的客户关系才怪；而一个人，有很强的理论和应变才能，却没有长期稳定的客户关系，这就需要好好检讨一下,50,8.团队作业能力（Team Work）,其实，如果能够达到以上7点，基本上就是值得争取和珍惜的Top Sales，第8和第9点是锦上添花的补充,每一个公司行为都是团队行为。一个成年人都应该具备安排好自己的日程的能力，但是能否有效地调动公司内部资源，除了通过领导的安排取得的支持外，能否调动团队的积极性，安排团队的配合，兵对兵、将对将地拿下一个定单，确实是考验普通的销售员能否成长为Top Sales的重要一环,51,9.形象（Appearance）,Top Sales中有美女吗？似乎我们日常看到的Top Sales里，没有标准意义上的美女。但是，Top Sales的外在有共同的特征：热情、整洁、灵活、细心。没有这些attitude ，片面强调外表的美丽与否，是会误事而且可能危险的,52,CES销售计划第6课：五省吾行,“吾日三省吾身为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”,五步审查法,对销售事件本身（Sales Issues）,客户（Customer）,策略（Strategy）,你的公司（Your Company）,动态模式（Dynamic Modeling）,53,第一方面：销售事件本身（Sales Issues）,在评估机会时你是否充分考虑了消极的或未知的因素？（Do you have an action to address each negative or unknown on the Opportunities Assessment?）比如：已经和副处长达成默契，但是正处长还没有见过。那么正处长可能采取什么态度，是否会支持敌人？或者，这个项目是否会如期进行，是否会延期、缩水甚至删除？,是否注意了在客户决策过程中，客户所有的阶段性标准和重要事件？（Have you addressed all of the customers milestones and the criteria in the customers decisions-making process?）,比如：这个项目从开始发布信息到最后落单，基本上的环节是广泛收集信息、听取专家意见、内部会议讨论、应标商家各出方案、最终一家暂定、一家备份，但是在这个常规过程中，具体这个客户的每个环节是如何操作？由谁来推动进入下一个阶段？真正能促使他们前进的原因是什么？,54,第二方面：客户（Customer）,你的计划能为客户创造价值吗？（Does your plan create value for customers?）,优秀的销售员卖的当然不只是产品，你所做的计划对客户的单位/个人有价值吗？这个具体体现在客户哪个人的身上？,你和你客户内部的铁杆伙伴及支持者一起考证过你的计划吗？（Have you tested your plan with your mentor or supporters?）,为什么要和客户内部的人一起考证计划，最简单的反例是，某大公司费劲心思将某财神请到公司参观之后午餐，点鲍鱼鱼翅若干，然后财神说：“我吃素。”当然，这个不了解情况的代价只是公司白花钱，这属于损失很少的情况,55,第三方面：策略（Strategy）,你的计划是否显示你的实力并能支持你的策略？（Does your plan leverage your strengths and support your strategy?）,你的策略是什么？是做长线生意还是本单赚一票大的？你最重要的实力是什么？是培训？售后服务？软件开发？与厂商的合作关系？那么这些在计划中是否显示，显示的方式是否够直接、或者能给客户留下深刻印象？比如，是口头说说，还是讲个现实中的例子，还是当场演示给他看，还是请他在参观公司的过程中给他看，还是请别人展示给他看。形式很重要。,你的计划是否抢了竞争对手的先招，或者能够阻止你的竞争对手？（Does your plan anticipate and impede the competitors plan?）,你的竞争对手会提怎样的方案，你的计划是否能够抢先一步控制一些重要资源？先见面后见面，先吃饭后吃饭都不重要，控制排他性资源才有价值。或者，你的计划能够提到一个制高点，使竞争对手难以前进？,56,第四方面：你的公司（Your Company）,对于销售所需要的资源你是否进行了确认和保护？（Have you identified and secured the necessary resource to support the sale?）,如果你需要领导和你一起去公关，是否已和他订好日程；如果安排客户来公司参观，是否提前将公司相关内部工作安排好；如果需要相关设备的调度，该设备届时是否可用,你和你的主管、同事、业务伙伴以及下属职员一起测试过你的计划吗？（Have you tested your plan with your Mgr., peers, business partners, and support staff?）,临时掉链子是最不应该发生的事情，在你全部的计划中你的同事可以扮演好你所预设的角色吗？他们掌握、熟悉应该进行的工作吗？,57,第五方面：动态模式 (Dynamic Modeling),是否在心里预演过你的计划？各个活动的顺序合理吗？Have you mentally rehearsed the plan? Are the actions in logical sequence?,比如：是应该从上往下、还是从下往上、还是从中间往两头？到底哪个路线是更合理的？,计划会产生什么错误？（如果可能）有没有安排再次测试你的计划的具体时间？（What could go wrong? （If will）Have you scheduled a date to test your plan again?）,我们讲究滚动计划，销售项目是动态进行，计划不可能一成不变。要在动态的过程中随时观察与计划中有差异的地方，并与客户内部的支持者和公司同事们一起进行新一轮计划测试。,58,CES销售计划第7课：整装待发,销售和打仗有异曲同工之妙,比如都是围绕既定的目标开展系列攻势，比如在开战前的准备工作，开战后在统一战略的指导下的个体的应变和发挥，前方后方的团队协作精神,CES的5条建议,与销售团队相激发,Brain storm ideas with the sales team,坚定思路,Consolidate ideas,行动检验,Test your actions,制定责任,Create accountability,及时向销售团队通报结果,Communicate results to the sales team,59,与销售团队相激发：Brain storm ideas with the sales team,大家需要彼此激发、彼此鼓励、彼此补充。不论你和本次销售项目相关的人各自沟通了多少次，自认为各方面的信息传达得多么准确无误，如果时间许可，还是应该将团队有关的所有人集中在一起。因为作为团队人员，他们在经你调动的同时也有主观能动性，也有在你控制之外的相互配合。只有当所有人在一起的时候，才能够最大程度地将个人因素导致计划的片面性缩到最小，落实成每个人了解自己该做什么，从哪里得到帮助的完整计划,所有人在一起的时候，最重要的工作是：按每人的次序理清被忽略的部分（Determine whats missing）,60,坚定思路：Consolidate ideas,坚定思想并不是召集大家挥拳头、喊口号做那些形式上的东西。而是来自对本次任务的清晰的认识和决心,CES建议一：将逻辑相关的事项分组（Group logically connected items）有助于更清晰地掌握本次项目的相关信息。比如，一个项目的关键点包括客户需求、我司产品、我司方案、关系、对手、时间等。可以将所有的信息、所有的准备工作、所有下一步可能会面对的工作，按照逻辑相关分组的原则进行归类。这样，不但有利于整理思路，而且有利于分配工作,CES建议二：消除冗余（Eliminate redundancies）。一个看上去不太相关的例子：一个国际著名的篮球裁判在中场时，别人问他比分，他说他不知道。因为他的职责是关注对每个球的裁判，至于比赛双方的输赢并不是他该关心的范畴。有了第一条的将逻辑相关事项分类后，就可将部分逻辑不相关的事项先排除出考虑的范围。这样才能集中精力关注过程的动态,61,行动检验：Test your actions,所谓的行动检验是要最后审核这次行动的基本面是否有问题，CES建议要检验以下三方面,确定必须的资源（Determine resource requirements ）,使每个行动都能服务于你的策略（Make certain each action complements your strategy）这两点我们在上一课计划检验中谈过。,按资源利用率给行动排序（Sequence the actions for efficient resource utilization）,这个原则非常重要，要按照资源使用效率最大到最小的递减顺序来排列行动顺序。如果总经理出面就能搞定，那么就要尽快安排总经理出场。因为优势有可能随着时间的拖延而被磨损。同样，如果订单没有希望，也可迅速做出判断。而一个订单的失去不但意味损失该笔收入，而且意味着公司资源在投入这个订单时损失了其他方面的机会成本,资源使用效率就是使用该公司资源与对客户打动的程度间的一个比率,62,制定责任：Create accountability,销售作业一定是团队工作，包括公关、包括技术演示、也包括前台的接待,分配任务（Assign responsibility）：分配任务一定按照逻辑相关的线索,确定完成日期（identify completion dates）：没有确定完成日期的任务没有价值,执行你的行动：Execute your actions,做完如上安排后，你就可以做最令人激动的事开始打单了。,63,及时向销售团队通报结果：Communicate results to the sales team,为了团队的滚动调整计划，也为了团队的凝聚力，要把最新的情况及时告诉应该知情的所有人,64,巴顿将军在横扫欧洲前的著名训话,“弟兄们，最近有小道消息，说我们美国人对这场战争置身事外。那全是扯淡！美国人生来喜欢打仗，真正的美国人喜欢战场上的刀光剑影。你们今天到这里来，有三个原因：一、你们来这儿，是为了保卫家乡的父老乡亲。二、你们来这儿，是为了荣誉，因为此时没有其他更好地方可去。三、你们来这儿，是因为你们是真正的男子汉，真正的男子汉都喜欢打仗,你们不会全部牺牲。每次战斗下来，你们当中可能会牺牲百分之二。不要怕，每个人都终究会死。第一次上战场，每个人都会胆怯。如果有人说他不害怕，那是撒谎。有人胆小，但这并不妨碍他像勇士一样战斗。如果他看到像他同样胆怯的战友英勇奋战，而他却袖手旁观的话，将无地自容。真正的英雄，是即使胆怯可仍旧坚持作战的男子汉。有的战士在火线上不到一分钟，便会克服恐惧。有的要一小时。还有的，大概要几天工夫。但是，真正的男子汉，不会让恐惧死亡战胜责任、荣誉和雄风。”,65,在和平而机会无穷的中国，,让我们做最优秀的TOP SALES！,66,CES 销售实战课程,67,CES销售实战第1课：用Burning Issue判断真财神还是纸财神,销售实战的第一件事是：判断销售信息是否应该继续跟进,客户的B.I. (Burning Issue: ),个人化的（Personal）,有时间限制的（Time - immediate）,两难的（Certain）,68,B.I.三要素：个人化的（Personal）,CES的精髓就是与客户建立互动。而你所接触的客户就是一群个人。每个人都有自己一堆的问题，以及通过这个项目而达成的个人目的。如何找到客户的个人化的Burning Issue呢？CES建议两个路径，一定可行,一是你接触的人的年龄必然产生的个人化的Burning Issue，比如年轻人要上进，中年人考虑子女，谈到这些问题，必然是他们关注的。好好准备，一定能从这些线索看到他的情感突破口。至于钱，虽然人人需要，但这招数人人都会用，反而是最没有价值的武器,二是根据这个客户单位最高领导人面对的一些问题，有哪些是落实到你所对口的人该解决的问题。因为是领导压下来的任务，也必然是这个人的Burning Issue。用这个方法的好处是，高层领导的问题相对容易找，因为他们有大量的公开信息，而他们的问题，必然要落实到他手下的某个人或者某个机构解决。因此不但可以找出你所对应的人工作上真正的Burning Issue，而且可以找到和这个单位上上下下全体系去打交道的同一口径，和敲门砖,69,B.I.三要素：有时间限制的（Time - immediate）,每个单位每年都有一堆目标要实现，每个人每时每刻都有一堆问题要处理,当你了解你客户的领导面对的问题是否已经传递到你具体打交道的那个人身上，也了解到你具体打交道的那个人面临的问题是今年孩子要上初中，需要交3万元赞助费,这时，该不该上，钱该不该拍？,需要看，这个项目是否已经在客户单位的日程表里。不是你所打交道的个人他是否急于上这个项目，而是整个单位体系是否就这个项目何时启动、何时到位有了共识,否则，这个客户依然是纸财神,70,B.I.三要素：两难的（Certain）,这个要素Certain有一点难以翻译。我就把它的概念义译出来说它是“两难”的，这也是Burning Issue判断法中最重要的一点,什么是两难呢？就是一些做有风险，不做风险更大的事,我们知道客户所有的大笔采购都是带有这种两难色彩的，即使客户已经下决心做这件事，在整个选择过程中依然会抱有犹豫与担心的态度。怎样能够让客户下决心冒这个风险，把定单给你，把宝押在你的身上,我们举个例子，比如你要说服你的客户从40层楼，也就是距离地面120米的高度上，从一个阳台爬到距离此阳台1米的另外一个阳台上。你拿什么来诱惑他做这件事？,也许，对于小张，说爬过去，李MM就嫁给你，小张咬咬牙也就冒险了；,但是小王的Burning Issue是，他爸爸要换肾，需要8万元手术费，也许把8万元拍上，小王咬咬牙，也就肯冒险了；,但是对于刘处长，这些都不会使他冒险。但是如果是他的女儿，在那个阳台上，他也就认了。,这个例子，是个比较夸张的说法。但是在你和对方打交道的时候，你确实可以用这个方法找出他最脆弱的一环。否则，泛泛的好处，人人都不会拒绝，但往往是对于你是出了血，对于人，却是基本没什么感觉。,如果找到这个点，你就算抓住客户的Burning Issue了,71,CES销售实战第2课：井字攻略：走出销售迷宫,销售迷宫的最大困惑,第一， 不知如何打动与自己直接接触的人,第二， 不知如何与对方真正的拍板决策人取得联系,井字攻略的两条秘籍是：,井字纵向攻略,坚持“Open Question”“Close Question”“Summary”的流程,井字横向攻略,以和你直接接触者的Burning Issue为突破点，去与这个人的上级会晤。然后重复井字纵向攻略,72,井字纵向攻略（一）,对销售员的一个理解误区是，口才好是第一要素，其实优秀的销售员比会说更重要的是会“问”。,在上一课的Burning Issue中，我们知道，造成某个人职业上的Burning Issue一定是该公司CEO的Burning Issue。只有上了CEO的思考、议事日程的事情才有最大的可能被执行。,从CEO开始，压力依次传递到分管的业务高层比如CIO，到部门主管，到你可能接触的具体经办的小张、小李。在和小张、小李的接触中，你可能隐约会感觉到，在他及他这个体系做一系列的事情的背后，他们作为组织和个人的真正的Burning Issue是什么？,73,井字纵向攻略（二）,除非小张、小李是你的发小，或者CIO是你的舅舅，否则不要想你直接问人家：“哎，你们真正想要的是什么？你们最需要解决的是什么问题呢？”而是要充分采用联想力，不断Open Question，提出问题,“小李，我觉得你这个单位盖这个机房在满足单位用之外，好像还可以对外开展一些业务，产生点经济效益啊？”,小李说：“是啊，别提啦，谁不想产生点经济效益，可是我们是个服务部门，这个机房是准备这么做，但是该怎么赚到钱还没想透呢。”,这时，要Close Question，“小李，你看我说得对不对。现在您这个单位不但需要一套机房的软件硬件，而且需要把这个机房盘活了的具体的商业项目是不是？”,如果小李说是，那么你就可以Summary了，“小李，你看我们这呢，价格不必说，一定是好的，而且北京四中的机房就是我们建的，我们可以给你提供一套北京四中的机房服务表，你们就说，你们的机房设备和北京四中的一样，提供服务也一样，是不是好一点。”,74,井字纵向攻略（三）,如果小李的反映是正向的，那么就要趁热打铁，进入井字的横向攻略,一般来讲，做甲方的人，尤其是经常做甲方的人不会很直接地把他的Burning Issue亮给你。上述的例子只是一个极简化，极幸运的过程。但路线只有一个，就是在不断的“Open Question”“Close Question”“Summary”中，不断与和你直接接触的人产生共鸣，增加好感,75,井字横向攻略（一）,如果你和小张、小李Summary后，就到此为止了，那么你所能得到的就是小张、小李有决策权的业务，比如2台电脑，1个打印机什么的,如果你希望从这个客户处得到最大的销售业绩，那么你必须向上接触,76,井字横向攻略（二）,如何接触客户的高层是销售人员都会动脑筋去想的事,比如通过自己公司的高层作为条件，“小李，我老板想见见杨主任，能否帮我约一下。”或者以公司外的与双方都有关系的人作为条件，“小李，我晚上请张教授吃饭，听说张教授也是你们的顾问，能否请杨主任一起。”或者以某个对方会感兴趣的活动作为条件，“小李，CISCO公司有技术的高级论坛，规格很好，我帮杨主任拿了张请柬，请杨主任也参加一下。”等等,但是，所有这些方式达成的见面都不能解决实质问题。经常做甲方的人，并不会因你请他吃顿鱼翅，而把对他来讲很重要的工程交给你。这些，都只是双方建立感性了解，增加好感的过程。而让客户信任你，永远要从他的Burning Issue入手,77,井字横向攻略（三）,所以，不论你过去习惯找客户的高层惯用手法是什么，CES告诉你，最直接和有效的方式，就是通过第一层次的接触找到的Burning Issue，要求小张、小李就这个问题请他的上级到场，大家开正式的商务会议，由你来讲解决方案,这才是锦，其他的吃喝玩等不过是花而已,78,CES销售实战第3课逐步浮现的千万大单,79,CES销售实战第4课逐步浮现的千万大单（续）,80,CES销售实战第5课：打单必杀技UCV,如果要判断你所提供是否为独到的客户价值，需要回答如下问题,我们能最终提供怎样特殊的、可衡量的业务成果？（What is the specific or measurable business result that we will deliver?）,客户如何看待价值？他们是怎样衡量的？How does the customer define value? How will they measure it?,在客户规定的期限，我们如何测量提供价值的质量？How have we quantified this value in the custs term?,客户会确认他们理解我们提供的价值吗？Has the customer confirmed their understanding of the value we will deliver? 这句话的意思是，客户从上到下，是否对此事确认,和对手相比，我们提供的价值与之不同吗？How does this value differentiate us from our competitors? 这句话的意思是再确认一遍，是否UNIQUE,81,CES销售实战第6课：找内线,内线（Coach）是带领你了解客户内部动态、作为你这个销售项目的全程信息支持的人,CES对于选择内线的三个建议：,喜欢你，过去有交情，或者级别高，都不是合格内线的标准；,内线一定是在客户单位有广泛人脉、有影响力，且愿意帮助你成功的人；,要通过你认识的客户内部的人员找到合适的内线人员，并使他成为你的内线,内线可以没有职位，但是一定要有影响力。比如，某刚退休的领导，已经没有职位，但是依然有丰富的信息和一定的影响力。,总之，你已经认识的人，需要重新判断，他是否能做合格的内线。如果不能，那么请他做领路人吧,82,CES销售实战第7课：销售的情感力量,We like to think we make the “right” (emotional) decisions for “our” logical reasons我们希望通过合乎逻辑的因素来构成正确/感性的决定,CREATE分析法，把感性因素拆开，便于销售人员自审,Credibility（信誉）,Reality（真诚）,Empathy（换位思考）,Adaptability（迎合）,Trust（信任）,Empowerment（感染）,83,Credibility 信誉,当你出现在客户面前的时候，很多因素都会给客户留下印象。比如，你穿着得体的西装，还是像大学二年级学生那样穿着套头毛衣；你说：“张主任你好”的时候，是满身江湖气的中关村式，还是假装绅士的外企做派，还是恨不得找个人躲到身后去的雏样,但是，比这些个人印象都重要的是，你是代表一个公司去的，这家公司的品牌，及与该客户的历史交易状况，是你的客户在面对你之前，就已经对你或者代表你公司去找他的anyone，已经预设好了的形象,你面对一个客户，首先要了解该客户对你们的既定感性认识，然后再通过有意识地设计、安排、引导、沟通、展示、实验等，使客户对你暨你所代表的项目，改变感觉。注意，不是观点，而是感觉,84,Reality 真诚,真诚是个人人都会说，人人也都认为重要的词。但是，什么是真诚？,看着对方的眼睛，用一种真诚的语调说话，不断重复“真的，真的”就是真诚吗？（那是演戏，谁在乎啊）满足客户所有合理和不合理的要求，就是真诚吗？（那是冤大头，人人得以欺之）,真诚是以人性的角度去了解对方个人在工作与生活上的问题和需求。同时也将自己的一些情况和想法坦诚相告。了解自己公司的实力、从实际情况出发，可以做到哪些事情，哪些可能是做不到的,记住，自己是在和一个人打交道。对方无论年龄、阶层、职位有多么不同，但是作为一个人的基本感觉是大致相同的。很多东西，也许他描述不出来，但是他感觉得到,这世界，谁和谁也别比聪明，要比的应该是真诚,85,Empathy 换位思考,换位思考是人人都会说的词，但是他往往做不到,不能换位思考，直接导致的结果是很难分清敌我。因为在一个项目中，能把话说得很明确的情况实在是少之又少。不站在对方的角度上想，而是去猜测对方的意图，往往轻则把事做过头，重则干脆站错了队，做错了事,如果你自认没有对方的人生阅历、人情练达，无法与对方换位思考，那你需要找个能帮你站在对方角度上考虑问题的老师,任何人，都会喜欢能与自己心领神会，一点就通的人打交道,86,Adaptability 迎合,迎合是一种技巧,没有人会喜欢老对自己说“NO”的人。但是，当你遇到一些无法完成的要求，或者客户的观点、需求有问题可能带来不良后果的时候。你怎样做？,直接说NO、NO、NO！指出问题，像个老师一样把客户教育一顿。客户可能会在场面上和你客客气气，直说你有道理，表示感谢。然后90%的人，会在心里说Go away! Your stupid！,与客户在认知上有巨大差异，只能说明你们的沟通刚刚开始，这时候更重要的是要建立了解和信任,你要相信，随着客户选型工作的展开，他接触的人越来越多，他的想法会逐渐归于现实。在这个过程中，你千万不要做惹人讨厌，甚至使人难堪的人！,先建立沟通和亲切感，其他的，慢慢来,87,Trust 信任,TRUST与CREDIT有什么区别呢？,TRUST更多的是对个人的信任。也许，这是一家很强的公司，却派了个丢三落四的销售代表，连人名都记混了。再有CREDIT的公司，这个人也不能TRUST,想想，你应该如何安排一系列有意无意的展示、表演和小道具，让一个人与你接触3次6个小时后，就认为你是个可TRUST的人呢？,我们在以后的课程里，会讲一些小技巧,88,Empowerment 感染,你能让你的客户在最后一刻拍脑门做决定的时候选择你吗？,你对他的情绪能有多大的控制？,最简单，你能让他开怀大笑吗？,如果不能，那么你起码对这个客户没有感染力,89,CES销售实战第8课：锻炼感性直觉,要做个成功的销售人员，察言观色是基本技能之一,NLP（Neural & Lingual Program）QUESTIONS,Visual Memory Questions 视觉记忆问题,Sound Memory Questions 听觉记忆问题,Feeling/Sensory Memory Questions 感觉记忆问题,在你学会听、学会看，学会如何观察演对手戏的伙伴的时候，下一个就是要看自己的演技如何了,还是多去看看电影吧。演员按照众多专家的理性分析加上他天份的感性表达可以完美地演绎别人的人生角色，而我们只需要按照社会所定义的你的职业角色扮演好即可,90,CES销售实战第9课：客户类型分析,需求金字塔,性格分析,91,需求分析（一）,1层：food&warm吃饱穿暖。处在最下层的人需求是简单的，也是Sales最容易搞定的客户类型，给他们一件棉衣，他们就会感激涕零,2层：house 安定的生活。也就是住房和汽车的需求,3层：club、marriage&children 精神享受。包括精神信仰、亲情、友情、爱情，甚至对宠物的喜爱之情（这些基本可以从这个人的办公室摆设里展露端倪）。以此为话题的切入点，往往会拉近你们之间的距离。在西方，共同的宗教信仰常常是Sales与客户进行心灵沟通的钥匙,92,需求分析（二）,4层：better cars、better house 高贵的生活。需要被尊重，被敬仰，被视为尊贵,5层：better than “you” 唯美主意。对这类人来讲，金钱可以视如粪土，“只买贵的，不买对的”,6层：can do and want to do 单从表面意义来可翻作“为所欲为”。可只有极少数的人能达到这个阶段，例如比尔盖茨，或者柳传志也身居此列？而从“自我实现”的角度来看，也会有些人，他们的心理已经达到了这一层面,93,需求分析（三）,我们通过看“渔夫和商人的故事”就知道了：渔夫每日只打一船鱼，商人看到了觉得他不思进取，建议他多捕些鱼，然后深加工，然后开公司渔夫一直追问“然后呢”，商人口中最后的结果是“可以悠闲地在海边晒太阳了”，而渔夫反道自己已经在享受商人心目中的最高境界了！,一般来说，我们所能遇到的客户都属于“商人”型，所以我们很容易把他划分到以上的阶级中去，而对“渔夫”，他真的在精神上已经达到了金字塔的最高境界，他不容易被说服，不容易被利诱，一旦我们的Sales接触到了这样真正的或者精神上的“渔夫”该从何下手呢？毕竟人人都会有死穴，接下来我们可以对他的性格进行分析,94,性格分析,鸽型人,顾名思义，他是和平的使者，属于生活中的老好先生，平平无奇，轻易不会得罪人。但这种人受压太久，一旦爆发起来，会如同火山一样,孔雀人,这类人很喜欢炫耀，也是最容易被识别性格的一种人。他们不会只满足于三言两语，而是滔滔不绝。最容易暴露弱点，最容易被你投其所好,猫头鹰人,有严肃的外表，严谨的做派。他们更像是学者，追求完美，经常给人挑错,鹰派人物,有领导者的风范，进攻性很强。他们看上去很威严，是最不好接近的人,95,CES销售实战第10课：深入透析每个客户,采购角色,User(直接用户)、Recommender(评估者)、Decision-Maker(决策人)和Approver(批准人),对变化的适应能力,发烧友、先行者、落后者和顽固者,决策方向,财务，技术，商业运作；关系网,接触方式,和你的关系,敌对者，反对者，中立者，支持者和Mentor,96,CES销售实战第11课：透析客户政治联盟,只透过繁茂的树叶看清一棵大树的主干、枝干和繁密的细枝远远不够，还需要了解是哪个枝干给哪个细枝提供营养，是哪枝树干挡住了别的树干的阳光，哪个树干上的枝叶更繁茂，哪个树干会经不起雷雨的摧残一个企业也就有如一棵大树,每一个企业的分支结构都会井井有条，但每一个这样的树型结构里也都有不同的、错综复杂的政治圈（如红色圈和绿色圈就是两个不同的政治圈），而每一个政治圈里又都有一个核心圈（如紫红和墨绿色的圈子）。“核心”二字可充分体现这个圈子在此政治圈内的作用，这些人是指导方向的，是幕后操作者，而在他们外围的人则充当了打手的角色，是说话、表态、执行的人,从4个方面分析找出对你的利益直接产生影响的政治圈,商业价值（Business Value）,历史记录（Track Record）,裙带关系和人员角色（ Partisans and Allies）,公司文化和处世哲学（Philosophy and Policy）,97,商业价值（Business Value）,了解这个政治圈可能给你带来的业务价值是什么，有多大的利益。而对于对方来说，他们的价值定义又是怎么样的，是谁在定义他们的价值（确定核心圈的组成），谁在为了实现利益而执行命令（确定政治圈的组成）。请自问并回答以下问题，而后你将会清晰明了得出解决问题的方案：,什么是公司的目标和目的？,谁来定义他们？谁能改变他们？,是什么条件建立这些目标和目的？,什么会吸引这些目标和目的改变？,什么是关键成功因素？这因素将允许公司完成他的目标和目的。,如何使这个项目连到公司的共同的目标和目的？,什么是这个项目的优先权？谁设置这个优先权？谁能更改这个优先权？,谁将被认为是对这项目的成功和失败负有责任的？结果如何被测量？由谁测量？什么时候？,谁设置为了确定这个项目成功的标准？,98,历史记录（Track Record）,了解历史可以把握现在，所以你一定要清楚过去这个圈子的人在哪个项目上取得了决定权，为什么会成功，他们又拍板采用了哪些IT公司的方案。你可以在自己的项目中利用相同的模式来提高成功率。而且，你也要留意该公司最新认命了什么人，他曾经做过什么项目,谁正式的或非正式的卷入这个项目或决定？谁影响这个项目或决定或被影响？,他们在公司多长时间了？他们都控制什么职位？在以前的职位上他们是成功的吗？,他们卷入过其他项目或决定吗？这些项目的结果是什么？他们是被看作是成功的吗？,他们最后一次提升是什么时候？为什么被提升？谁提升的他们？,他们还做过什么其他工作？,他们的成功将归因于什么？其他人怎么说？其他人是如何描述这些人的？,99,裙带关系和人员角色(Partisans and Allies),除了知道人们的裙带关系之外，还要了解他们之中谁是出头人。由于人的性格、胆量等因素，有些人是不愿意出头说话的。在评委会上经常会出现这样的现象：如果一个人站出来极力推荐某个竞标者，这时其他人都会随声附和，除非有人得到另一个竞争者的很大好处，否则不会站起来和他对着干，鼎力支持另一个。而且，通常来说，站起来发言和提议的总是那一、两个人，他们相当于一个政治联盟的“枪手”或者“打手”。如果你找到一堆支持者，却都不是愿意出头说话