管理学ppt课件-人员配备

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第九章,人员配备,王丽琴为什么会判若两人,有一位下岗女工，名叫王丽琴。下岗前在某企业的流,水线上干了,18,年。上班时不准说话，也无需说话。后来一,下子下了岗，想说话都不会了。朋友见她生活没了着落，,介绍她去一家民营企业。面试时，销售部李经理问一句，,她答一句；不问便低头不语。李经理很是不高兴，心里想：,“,不会说话的人怎么能当业务员呢？,”,但又觉得王丽琴是,个下岗女工，家庭生活很贫困，非常需要这份工作，于是,就动了侧隐之心。最后决定录用她，但说好只是试工一个,月，给,200,元工资。如果做不好，就走人。当时，该城市,平均每人每月最低生活保障线为,220,元。干一个月只给,200,元工资，李经理的意图显而易见。可是不说话的王丽琴却,爽快地答应了,做一名推销员。这一个月中，王丽琴的,苦辣酸甜、汗水泪水暂且不说，单说李经理见到她的销售,业绩后竟吃了一惊，当即给她许诺涨工资。后来，王丽琴,成了该公司某地区的销售部经理。这时人们见到的，是一,个神采飞扬、侃侃而谈的王丽琴。,?,问题探究,1.,王丽琴为什么会变成一个不会说话的人？王丽,琴发生深刻变化的原因是什么？,2.,你认为，本案例对企业人力资源管理工作有那,些启示？,?,教学目标：,通过本章教学，使学生了解并掌握人员招聘、,员工培训及员工考核等人员配备的基本内容。,?,教学重点：,人员配备原则；人员招聘的方式和途径；员工,培训；员工考核。,?,教学难点：,管理人员的招聘、考评和培训。,第九章,人,员配备,第一节,人员配备概述,第二节人员招聘,第三节,人员培训,第四节,人员考核,第五节,实践专题,第一节,人员配备概述,一、人员配备的含义,二、人员配备的任务,三、人员配备的原则,四、人员配备的工作内容与程序,一、人员配备的含义,?,人员配备,是为每个岗位配备适当的人和为每个,人安排适当的工作，因此被称为,人事职能,。,二、人员配备的任务,?,从组织需要的角度去考察人员配备,（,1,）要通过人员配备使组织系统开动运转。,（,2,）为组织发展培养管理力量。,（,3,）维持成员对组织的忠诚。,?,从组织成员需要的角度去考察人员配备,（,1,）使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认,和使用。,（,2,）不断提高组织成员的素质。,三、人员配备的原则,1,、,因事用人原则,2,、因才适用原则,3,、人事动态平衡原则,4,、,效率原则,老板的烦恼,?,在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己,的经营心得，其中,一个说：,“,我有三个不成,才的员工。一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求,疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；另,一个整天在外面闲荡鬼混,”,。,?,这位老板为之烦恼，想炒掉这个员工，你有,什么更好的建议吗？,?,第二个老板听后想了想说；,“,既然这样，你就把这三,个人,让给我吧。,”,?,三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：,喜欢吹毛求疵的人，负责质量管理；害怕出事的，负,责安全保卫；,整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推,销。,?,三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间，,两个老板又碰到了一块，第一个老,板问第二个老板，,那三个人是不是也让他头痛了了。他回答：,“,哪里，,他们都是很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈,利直线上升。,”,四、人员配备的工作内容与程序,?,1,、,确定人员需要量,?,2,、选配人员,?,3,、人员考评,?,4,、制定和实施人员培训计划,人员需求分析,：,为实现总体目标，组织必须对目前及未来人员需,求的类型和数量进行科学的预测和分析，制定人,员需求计划，以保证组织在需要的时候能得到及,时、良好的人员供应。,人员需求分析的程序,：,（,1,）评价现有的人员；,（,2,）预测和评估未来的人员需求量；,（,3,）制定人员需求计划。,人员需求分析的依据,：,组织结构图、工作说明、工作规范。,第二节人员招聘,一、人员招聘含义与意义,二、人员招聘途径,三、人员招聘方法与程序,一、人员招聘含义与意义,?,含义,：是组织获得人力资源的基本方式，是指,招收合适的人选来填补组织结构中的职位。,?,意义,：,1.,满足企业发展对人员的需求,2.,确保较高员工素质的基础,3.,在一定程度上保证职工队伍的稳定,4.,树立企业形象、扩大企业的知名度,二、人员招聘途径,?,1,、,外部招聘,:,外部招聘是根据一定的标准和,程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空,缺职位工作要求的管理人员。,?,2,、,内部提升,：内部提升是指组织成员的能力,增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更,大责任感的更高职务。,内部提升,?,优点,?,有利于鼓舞士气、提高,工作热情，调动组织成,员的积极性；,?,有利于吸引外部人才；,?,有利于保证选聘工作的,正确性；,?,有利于使被聘者迅速展,开工作。,?,弊端,?,引起同事的不满；,?,可能造成,“,近亲繁殖,”,现象。,万科的内部提升,万科的内部提升过程,?,万科是房地产企业。房地产项目周期非常长，,一般需要,5,年左右，因此人才队伍很难像其他,行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不,仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同,行的人才,“,黄埔军校,”,。是什么原因使得万科,在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断,地涌现,?,万科的内部提升过程,万科的秘诀可以用,“,50”,和,“,500”,两个数字来,概括。每年，在集团人力资源部的牵头下，根,据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部,的审核，万科会从一线挑选出一个具有上升潜,质的管理后备队伍，这个队伍包括两部分，一,部分是从基层上升到中层的大概,500,人，一部,分是从中层上升到高层的大概,50,人,。,万科的内部提升过程,对于,500,人，万科采取问卷评估与反馈、职业发展对,话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对,性的发展计划，如轮岗、双向交流等。对于,50,人，万,科通过,360,度访谈、领导力发展中心以及其他培养方,式等，在对其能力加以了解的同时，也发展了其能力。,在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力,资源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特,点、能力所长、需要改进的地方等等。,外部招聘,?,优点,?,被聘人员具有,“,外来,优势,”,；,?,有利于平息和缓和内,部竞争者之间的紧张,关系；,?,能够为组织带来新鲜,空气。,?,局限性,?,外聘人员不熟悉组织内部情,况，因此，需要一段时期的,适应才能有效地开展工作；,?,组织对应聘者的情况不能深,入了解；,?,外聘人员的最大局限性莫过,于对内部员工的打击。,鲶鱼效应,鲶鱼效应,?,如何才能使自己的企业充满活力呢,?,日本本,田公司总经理本田先生带着这个问题去找自,己的得力助手副总宫泽。宫泽认为，企业的,活力取决于员工的活力，而如何使员工充满,活力呢,?,宫泽讲了一个挪威人捕捞沙丁鱼的,故事：,挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港,时鱼还活着，卖价要比死鱼,高出许多倍。,因此渔民们总是千方百计让鱼活着回到港。,鲶鱼效应,?,但种种努力都失败了。奇怪的是有一艘渔船总能带着,活鱼回来，大家都想知道其奥秘，可船长守口如瓶。,一直到这个船长快死的时候，,人们才揭开了这个谜。,原来这搜船捕了沙丁鱼之后，总在鱼槽里放,一条大鲶,鱼。这条鲶鱼由于环境陌生，自然四处游动，到处挑,起摩擦，而沙丁鱼发现鱼槽里多了一个,“,异己分子,”,，,也紧张起来，加快游动。于是鱼槽里的水活了起来，,供氧量增加，里面的鱼就能活蹦乱跳地到达渔港。,鲶鱼效应,?,宫泽说：,“,其实人也一样，一个公司如果人员长期固,定不变，就缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏,竞争力。只有外有压力，,存在竞争气氛，员工才会有,紧迫感，才能激发进取心，企业才会有,活力。,”,这时,本田说：,“,那我们就找一些外来的,“,鲶鱼,”,加入公司,的,员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥鲶鱼效应。,”,?,经过努力，本田把松和公司销售部副经理、年仅,35,岁,的武太郎挖了过来。武太郎丰富的营销经验和惊人的,毅力受到了员工们的好评，员工们的工作热情被激发,起来，公司的销售额呈直线上升。,三、人员招聘方法与程序,人员招聘的方法：,人员挑选的方法有多种多样，具体采用什么样,的方法需根据实际情况而定。常用的方法有申,请表格、面试、测试、情景模拟、身体检查、,推荐和背景调查。,司机考试,某公司准备高薪聘请一位小车司机，经过层层筛选后，只剩下三名技术,最优良的竞争者。主考官问他们：,“,悬崖边有块金子，让你们开着车去,拿你,们觉得距离悬崖边多近而又不至于掉落呢?,”,“,二公尺。,”,第一位说。,“,半公尺。,”,第二位很有把握地说。,第三位说：,“,我会尽量远离悬崖，愈远愈好。,结果这家公司录取了第三位。,司机面试的是同一个问题，三个司机给出了不同的答案，但企业为什么,要选择第三位呢,?,换句话说，企业对面试者到底要考察什么呢,?,对此，好多企业在选拔人才时特别关注,“,冰山理论,”,。,所谓,“,冰山理论,”,是,根据每个员工个体素质的不同表现形式，将其分为可见的,“,水上部分,”,和深,藏,的,“,水下部分,”,。其中,“,水上部分,”,包括基本知识、基本技能，这是人力,资源,管理中人们一般比较重视的方面，它们相对来说比较容易确认，培训起来也,比较容易见成效。,而,“,水下部分,”,包括社会角色、自我概念、特质和动机，冰山的水下部,分，是比较难于评估的。但在选拔人才中，部分内容却最具有选拔的预测价,值，同时它也是,“,冰山理论,”,核心内容。,三、人员招聘方法与程序,人员招聘的程序：,1,、,确定招聘计划,2,、,招聘标准的获得,3,、,招聘渠道的选择,4,、,候选人获得及简历的筛选,5,、,候选人的选拔和评价,6,、有关证件和履历的核查,7,、初步录用的讨论及决定,8,、正式录用决定和入职准备,*,公司的招聘计划书,第三节,人员培训,?,一、人员培训目的与作用,?,二、人员培训方法,?,三、人员培训程序,一、人员培训目的与作用,?,1,、,培训员工担任新的工作，奔赴新的岗位；,?,2,、提高员工的科学文化水平和劳动就业技能，,有利于提高组织的运行效率，经济效益和社会,效益；,?,3,、能为员工创造提升等机会提供有效途径。,一、人员培训目的与作用,使员工尽快适应环境的方法,对待员工工作失误的方法,帮助员工成长的最佳方法,提高员工忠诚度的最佳方法,留住人才的理想方法,磨刀不误砍柴工！,培,训,提高工作效率、效果的方法,二、人员培训方法,?,新员工的培训,对新上岗的员工应该在最初几天或几周内对其进行培,训，使之熟悉新环境，真正成为组织的一员。可通过,印发小册子、开座谈会、实地参观工作环境等方式，,介绍组织概况、组织的职能、任务、有关部门的工作,章程、人员构成、产品和服务、一般的方针、政策、,组织结构、福利待遇、特殊规定以及安全和其他相关,法律。,?,John,：第一天我提早,10,分钟到了人力资源部，被告知,“,请稍坐，一会儿有人带你转转,”,。一小时后，我被,领到了一间会议室。几分钟后，里面的面试者发现我,不是来应聘的，而是新员工。一阵道歉后，我被领去,见我的主管。主管大声地叫来一个文员，让他带我转,转。在我被介绍给其他员工的同时，那个文员，一直,在抱怨着那个主管的脾气有多坏。吃午饭时，我问能,不能请求调到别的部门去，他们说,6,个月后才能调动。,我想我是不是该趁早换个工作了。,?,Jackson,：我的入职培训棒极了！我到了以后被带到,休息室。喝过咖啡吃过点心后，我拿到一本员工手册，,上面解释了公司的绝大部分福利及政策。接着放了一,段有趣的电影解释公司的历史、设施、重要人物及各,部门的联系。接下来的一个小时是问题与解答。我们,沿着厂区作了,1,个小时旅行，然后公司请我们吃午饭。,午饭时，我的主管加入进来边吃边介绍我们的部门并,回答一些问题。饭后主管把我介绍给我的同事们，在,职培训开始了。,二、人员培训方法,?,操作工人的培训,1,、学徒培训,2,、模拟,3,、技工学校培训,二、人员培训方法,?,管理人员的培训方法,1,、工作轮换,2,、设置助理职务,3,、临时职务与彼得原理,4,、参观学习,彼得原理,?,彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一,个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上,称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升,到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为,“,向上爬,”,原理。,?,例如：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；,一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所,作为。,三、人员培训程序,1,、评估培训需要,2,、建立培训目标,3,、实施培训计划,4,、评价培训成效,第四节,人员考核,一、考核目的和意义,二、员工考核的分类,三、员工考核的程序,四、管理人员考核内容,一、考核目的和意义,?,员工考核就是对从事各项工作的员工在德、智、,体、能、绩等方面进行定性和定量的综合评定。,?,意义,1,、是人力资源开发的前提条件。,2,、是合理使用员工的基础。,3,、是人才储备和人才合理流动的重要手段。,二、员工考核的分类,?,按考核主体不同可以分为：,（,1,）,主管考核,（,2,）,自我考核,（,3,）,相互考核,?,按考核时间不同可以分为,：,（,1,）,平时考核,（,2,）,定期考核,（,3,）,专项考核,三、员工考核的程序,?,确定考评内容,?,选择考评者,?,分析考评结果，辨识误差,?,传达考评结果,?,根据考评结果，建立企业人才档案,四、管理人员考核内容,?,贡献考评：是指考核和评估管理人员在一定时期内,担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度。,?,能力考评：考评是指通过考察管理人员在一定的时,期内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，,即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现,职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重,要的工作。,第五节,实践专题,实践中的招聘,?,博世招聘和选拔的标准,对关键岗位都设计了能力素质模型。从硬,件要求来说，对候选人的学历、工作经验方面,都有要求；从软件要求来说，需要考察候选人,的各种素质，比如应变能力，领导力等等。博,世是非常注重内部岗位轮换和内部提拔的企业。,部门经理大部分都是来自内部提拔。,在选拔的方式上，主要有内部选拔和外部招聘,2,种。内部选拔包含了岗位轮换与晋升,2,种。,第五节,实践专题,实践中的招聘,在决定提拔的过程里，绩效考核固然是一方面，,也可以说是正式评估的内容，但还要观察和确认他,的价值观与行为方式是否符合博世的企业文化与宗,旨。对这一部分的观察和评估，从,HR,角度来说需,要花很多的时间在平时完成。比如要观察他与同事、,上级和客户之间如何沟通协调，他的口碑如何，他,是否值得信任，是否有领导力，能承担责任，是否,有正义感等等。这些个性和行为方式的观察需要在,平时日积月累，比如一起吃饭、培训、旅游和开会,都是观察机会。这些场合和情境下所观察到的是真,实而生动的信息，,HR,要在观察后及时记录，以便,在日后讨论时能提供意见。,第五节,实践专题,实践中的招聘,?,宜家在选人时的信条和原则,首先，宜家对人的初衷和看法是，所有人都想,把事情做得更好，学习更多的东西，做出更多贡献，,并得到肯定与赞赏。这一基本的信念是宜家所有管,理工作的基础。我们也是本着这种信念招人、选人。,如果宜家不是本着这种信念，那我们与员工之间可,能信任和分享少，而监督和检查多。也正是因为这,种信念，所以我们很在乎员工的工作岗位与其自身,兴趣和意愿是否紧密结合。,第五节,实践专题,实践中的招聘,宜家的招聘流程和周期可能比较长，以关键岗位员工的,招聘为例，宜家的同事、上级和下级都会从各个角度向候选,者介绍宜家的各种情况、岗位期望，让候选人对宜家有更多,的了解。,宜家对不同岗位不同层级的候选人也有着清晰的要求，,但并不意味着候选人必须在各方面完全达到要求，我们关注,候选人在这些要求所达到的程度和方式。比如，招聘主管时，,宜家首先希望候选人在领导力的方式方面是符合宜家的价值,观与方式的。因为主管这个职位本身是由主管的上级来授命,的，但领导力和影响力的获得，则是通过主管的下属与同事,的认同给予的，是争取得来的。所以，宜家在选人的时候会,考察候选人的领导方式。此外，我们也要考察候选人作长期,计划、战略策略制定、计划项目制定、变化管理的方式方法,等。,第五节,实践专题,实践中的招聘,第二，宜家会考察候选人对业务的感知程度。,这里所说的业务感知不完全指候选人对家居行业的,经验和理解，还包括候选人对商业的敏感程度。比,如候选人对数字的敏感程度，如何将自己的想法结,构化，如何收集、分析各种信息，从而如何得出结,论、给出建议或者做出决策。,第三，宜家关注候选人个人价值观与宜家核心,价值观之间的异同。比如我们关注候选人的道德观、,信念和坚持。宜家的员工应该是关心客户和同事，,勤奋，愿意不断学习进步的人。,第五节,实践专题,实践中的评估体系,?,杜邦的人员评估与发展计划,?,每个事业部（,SBU,）和功能部门内部都有一套自己,的人员评估与发展计划，我们称之为,People,Development Process,。每年我们通过四大象限的,方法来确定哪些员工是可以调动的，哪些员工是不,可以动的。在可以动的员工中哪些是可以获得晋升,的；哪些是已经具有能力和实力可以平移的，即,ready to move,；哪些员工存在工作问题或人员问,题，然后讨论在那些不能动的员工中，哪些是新进,员工需要培训；哪些员工实力恰当，还需要在现有,岗位上巩固发展。,第五节,实践专题,实践中的评估体系,?,通用电气对人员的区别考评,?,它是这样一个过程，要求经理们根据业绩表现把自,己的员工划分为以下三个类别：最好的,20%,、中间,的,70%,以及最差的,10%,。接下来,关键的问题是,经理们需要采取相应的行动。我强调,“,行动,”,这个,词，是因为所有的经理人都会很自然地对手下做区,分,只不过是封闭在自己的头脑中，而很少落实到,行动上。如果把员工的区别考评政策落到实处，那,么最拔尖的,20%,就应该得到大量的褒奖，这其中包,括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各,种各样的物质和精神财富。,第五节,实践专题,实践中的评估体系,在公司的区别考评中，绝对不能把明星员工给怠,慢了。他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇。对,中间的,70%,，应该采取不同的管理方法。这群人对任,何公司都有巨大的价值，如果离开他们的技能、活力,和责任心，经理人恐怕难以履行自己的职责。毕竟，,他们是整个员工队伍中占多数的群体，在,20-70-10,的,比例划分中，他们构成了对经理人的主要挑战和风,险,保持中间,70%,的能动性和工作激情。因此，对这,70%,的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反,馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这个群体当中,的某些个人具有特别的潜力，那么可以把他们调动到,不同的产业或职位上，以增进他们的经验和知识，并,检验其蕴藏的领导才能。,第五节,实践专题,实践中的评估体系,要明确的一点是，管理这,70%,的员工不只是把他,们与最差的,10%,区别开来，也不是要庇护那些表现差,的员工，那将是错误的投资决策。其实，区别考评制,度要求经理人认真考察这,70%,的中间人士，分辨出哪,些有提升的潜力，并进行栽培。当然，在这,70%,的人,中，人人都需要被激励，需要有真正被接纳的感觉。,你并不希望失去作为中间,70%,的大多数人,而是愿意,提高他们。对考评结果最差的,10%,，那将没有任何甜,言蜜语的粉饰，他们不得不离开。,第五节,实践专题,实践中的培训体系,?,联邦快递,FedEx,的培训体系,联邦快递,FedEx,拥有一个发展员工，使员,工实现最高潜能的优良传统。提供员工,“,终身,学习环境,”,，鼓励他们获得职业的进步，并提,供员工大量的培训机会。有一个很有代表性的,例子是，提供奖学金计划,联邦快递,FedEx,的每位员工每年总共能获得,2,千,5,百美元的奖学,金来支持他们的未来教育。,第五节,实践专题,实践中的培训体系,根据员工在联邦快递,FedEx,的发展阶段，为员工,提供一系列针对性的培训：,入职培训：帮助员工了解联邦快递,FedEx,的结构、,政策，尤其是企业文化。进入公司之后每个人都要进,行岗前培训，即使是递送员，至少也要有,40,个小时的,上岗培训。我们还为所有与客户接触的员工提供为期,6,个礼拜的计划性的集中的新雇员技巧培训。,操作培训：它是由高级经理负责的在职培训与辅,导，包含了各种软性技能的培训，旨在帮助员工提高,与客户沟通的效率和能力。,第五节,实践专题,实践中的培训体系,为了跟上变化的节奏，联邦快递,FedEx,所,有的递送员都要经历一年,2,次的在线测评。,管理培训生的发展计划：比如,“,金子计,划,”,，,GOLD,代表成长（,Growth,）、机会,（,Opportunity,）、领导力（,Leadership,）、和,发展（,Development,）。,“,金子计划,”,能提供,给员工更多机会加入管理层。,第五节,实践专题,实践中的培训体系,管理培训包括：强制集中的管理技能培训,(the mandatory and,intensive Management Skills Training MSSD I),；操作站操作管理,培训,(Station Operations Management Training MSSD II),；口岸,操作管理培训,(Gateway Operations Management Training,MSSD3),；应用性个人技能管理培训,(Management Applied,Personal Skills Training MAPS),以及领导力培训,(Leadership,Principals I and II),。联邦快递,FedEx,还拥有经理培训计划，在公司,内部推选出高管理潜质的经理人，在,15,个月内轮岗到公司不同的,部门完成项目，使他们有机会与各个部门学习、合作，了解公司,业务、开拓视野、拓展和掌握各领域知识与管理方法。他们也通,过这种培训增加了他们的实力，以便日后能在公司担任更重要的,工作。,第五节,实践专题,实践中的培训体系,海外培训：这对他们增加建立全球工作网,络的能力，了解联邦快递,FedEx,各个分部的本,土特点与经验，开拓他们的全球化的视野而言,很有帮助。,在线培训：员工可以通过联邦快递,FedEx,专用的互联网（,FXTV,）提供网络的互动培训，,员工可以接触超过,500,个课程，比如制定战略,计划、变革管理、满意度与价值观、项目管理、,标杆基准建立等。,第五节,实践专题,实践中的培训体系,联邦快递,FedEx,提供给员工如此之多的培,训内容，使员工每年获得大约,50,个小时的培训，,管理和专业员工一年的培训大约是,40,个小时。,这些培训在提高员工的工作技能之外，也在丰,富他们的经验，这也是我们留住人才的关键性,做法。,某企业,-,不同维度评分权重分配情况表,考评主,体,权重,主管评分,60%,同事评分,30%,自我评分,10%,第五节,实践专题,第五节,实践专题,客户服务人员业绩考评表,考评指标,评分标准,评分幅度,权,重,评,分,得,分,项目按期完成率,按期完成,8,分，提前,5,日加,1,分，,延期,1,日扣,4,分，延期,2,日得,0,分,0-10,1,项目完成金额,4,万,6,分，每增加,2,万加,1,分，每减,少,1,万减,1,分，不到,2,万得,0,分,0-10,1,客户回访率,80%,得,6,分，每增加,5%,加,1,分，,每减少,1%,扣,1,分,0-10,1,客户满意率,70%,得,6,分，每增加,10%,加,1,分，每,减少,10%,扣,1,分，,50%,以下为,0,分,0-10,2,客户续单率,50%,得,5,分，每增加,10%,加,1,分，,每减少,1%,扣,1,分,0-10,3,工作差错,无差错得,10,分，差错一次扣,2,分,0-10,1,客户投诉,无投诉得,10,分，投诉一次扣,2,分,0-10,1,业绩考评小计得分,项目,评分标准,评分幅度,权重,评分,得分,工作能力,所在岗位业务基本知识掌握程度,0-10,2,对出现问题准确判断的能力,0-10,1,用知识和经验提出改善工作的建议和对策创造,能力,0-10,1,与客户、公司同事的沟通交流的协调能力,0-10,2,有计划地安排工作并有较强预见性的能力,0-10,1,对客户或同事提出指导意见的能力,0-10,1,能通过书面和口头方式清晰地表达自已看法的,能力,0-10,2,工作能力考评小计得分,普通员工工作能力及态度考评表,项目,评分标准,评分幅度,权重,评分,得分,工作态度,服从纪律，遵守制度,0-10,2,工作主动热情、积极进取,0-10,2,独立开展工作，无须监督,0-10,2,对工作结果敢于承担责任,0-10,2,有团队意识及帮助与合作精神,0-10,2,工作态度考评小计得分,第五节,实践专题,?,你是未来的管理者吗？,测试：你是否具备管理潜能？,?,指导语：,请你如实回答下列,60,道题，假设题目中的,内容是一般情况下，或是大多数情况下发生的，请只,用,“,是,”,或,“,否,”,来回答。,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,(1),买东西喜欢讨价还价吗,?,(2),曾在某些集会中担任过主持人吗,?,(3),在就餐或买东西时是否曾指责过服务员服务不佳吗,?,(4),曾经率先发动组织集会，或团体活动吗,?,(5),曾使兴趣索然的场合变得生气勃勃吗,?,(6),在大众面前讲话感到困难吗,?,(7),与陌生人说话感到困难吗,?,(8),第一次做某件事时会觉得很紧张吗,?,(9),常常因犹豫不决而坐失良机吗,?,(10),参加集会时常常告诫自己不要出头露面吗,?,(11),热衷于有创造性的工作时，即使没有朋友支持也,能独立进行吗,?,(12),让你在跳舞和演戏中选择，你是喜欢选择跳舞吗,?,(13),与其共同负责，还不如个人负责更好吗,?,(14),受到打击时，宁愿自己个人承受吗,?,(15),做事时更喜欢一个人去完成吗,?,(16),写信时需要再重新誊写过吗,?,(17),和多数人相比一个人独处更愉快吗？,（,18),虽是正当的事但遭到嘲笑会觉得没趣吗,?,(19),遇到令人烦恼的事物，希望有他人在你身边吗？,(20),更喜欢运动而不太喜欢看书吗,?,(21),很少注意他人的脸色吗,?,(22),你已买下的东西过后常会去退换吗,?,(23),是否很少担心将来的事,?,(24),你充满自信吗,?,(25),做没有兴趣的工作时，不需要别人鼓动吗,?,(26),事事都有决断力吗,?,(27),被人嘲笑时，自己也笑得出来吗,?,(28),虽然受他人反对，还会坚持己见吗,?,(29),发生了意外事件时，你会立即行动出力协助吗,?,(30),你非常喜欢与众人交往吗,?,(31),有过羞愧到无地自容的经历吗,?,(32),是否经常在积蓄财产,?,(33),经常反思自己的过错吗,?,(34),因为迷惑常常变更正在进行的事情吗,?,(35),与上司相处会觉得拘束吗,?,(36),事情受到挫折会很快泄气吗,?,(37),你是一个十分敏感的人吗,?,(38),工作时有旁观者会觉得不安吗,?,(39),在开会时常会言不达意、言不由衷或有言不发吗,?,(40),会因为小事受挫而意志消沉吗,?,(41),大家聚集一堂你会感到快乐吗？,(42),你讲话时别人会用心听吗,?,(43),你愿意承认自己的错误吗,?,(44),朋友们会来征求你的意见吗,?,(45),是否常常不原谅他人的过错,?,(46),常常设法提起他人感兴趣的话题吗,?,(47),对大部分事情，可以按自己的想法表达出来吗,?,(48),大家讨论问题时，是否站在团体的立场上听取各,人,的意见,?,(49),在决策家庭事物或工作问题之前，是否先设法了,解大家的意见,?,(50),你认为所谓意见主要是由经验造成的吗,?,(51),假若你改变了观点，旁人会认为你是弱者吗,?,(52),受到别人批评时会感到不自在吗,?,(53),与他人交谈时，你会不注意对方说话吗,?,(54),他人不同意你的意见，你会不高兴吗,?,(55),你是否限制交朋友的圈子,?,(56),寄出信后常会后悔吗,?,(57),常常说一些不便让本人知道的话吗,?,(58),对一些需要对质的问题不希望当面回答，怕别人,指责你的错误吗,?,(59),在商量时，会常常与人争论，或发出命令式口气,吗,?,(60),你能承认你的辩论对手也有道理吗,?,答,案,?,第,1-5,，,11-15,，,21-30,，,41-50,题，,各题答,“,是,”,者得,2,分，答,“,否,”,者得,0,分。,?,第,6-10,，,16-20,，,31-40,，,51-60,题，,各题答,“,否,”,者得,2,分，答,“,是,”,者得,0,分。,?,各题未答者均得,1,分。,?,满分,120,分，最低,0,分。,管理潜能,?,100,分以上：较优；,?,90-99,分：良好；,?,80-89,分：一般；,?,70-79,分：较差；,?,69,分以下：缺乏。,指挥他人能力,?,第,1,10,题中：满分,20,分。,?,15,分以上：指挥他人能力较强；,?,11,14,分：指挥他人能力一般；,?,10,分以下：指挥他人能力较差。,独立性,?,第,11-20,题中：满分,20,分。,?,15,分以上：独立性较强；,?,11,14,分：独立性一般；,?,10,分以下：独立性较差。,个人倾向性,?,第,21-40,题中：满分,40,分。,?,30,分以上：外向；,?,2129,分：中性倾向；,?,20,分以下：内向。,社会性反应,?,第,41,60,题中：满分,40,分。,?,34,分以上：社会性反应极强；,?,30-33,分：社会性反应较强；,?,26-29,分：社会性反应一般；,?,22-25,分：社会性反应较弱；,?,21,分以下：社会性反应极弱。,海尔的赛马程序,?,海尔实行,“,公开招聘，竞争上岗,”,的赛马规则，每个,月由人力资源开发中心公布一次招聘条件、工作目标,和招聘程序及动态激励情况，符合条件的人员都可以,领到一张表，参加竞聘的人根据自己的能力与条件选,择竞争方向，大家机会均等。竞聘会上，在竞聘人演,讲、回答评委提问后，由评委打分，员工代表民主评,议。会后由监督小组负责对评分和民主评议情况汇总,进行监督，各项得分在内部网上公布，按规定程序任,命；,