6σ质量管理理念与方法

,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,(海量营销管理培训资料下载),第六章 6质量管理理念与方法,1,此次讲课希望了解和解决如下问题：,1、什么是6质量管理？,2、如何实施6管理？,3、实施6管理的经验和局限是什么？,4、 6管理与其他管理方法、体系关系是什么？,前言,2,21世纪的新质量观念,1）质量是二十一世纪的主题,朱兰：“20世纪是生产力世纪，21世纪是质量世纪。”,质量作为一种文化和理念正渗透到社会生活的各个方面。,质量文化,企业中自然形成的一系列有关质量问题的意识、规范、价值取向、行动准则、思维方式、风俗习惯、传统观念的软件的总和。,产品质量,工作质量,服务质量,生活质量,环境质量,消费质量,民,族,素,质,质,量,3,2）,提高质量是企业的社会责任,传统：“质量是企业的生命”。,“生命说”仅仅是质量管理的最低要求，只能维持生存而不能发展。而且“生命说”是以自我为中心，强调了企业，忽视了顾客。,新的观念：“提高质量是企业的社会责任”,把质量观念扩展到社会生活的一切方面，把技术标准、绿色标准和精神标准等相结合，追求寿命周期费用的最佳。,21世纪的新质量观念,4,3）“顾客成功”是质量的核心,传统：“符合性质量”； 追求的是“产品合格”，其本质是以为企业为中心来考虑质量问题。,现在：“适应性质量”；人们的出发点转向了顾客，考虑顾客“个性化”。,如果以“顾客满意”确定为判别质量水平高低的标准，会带来一系列缺乏远见的质量战略和管理模式。,而以“顾客成功”为核心，不仅考虑顾客当前的需求，还要考虑潜在的未来需求。,21世纪的新质量观念,5,4）标准化+定制化是产品质量的基础,在经济全球化时，消费者的需求也趋于多元化，市场细分，产品创新，生产也从单个品种大批量生产转向多品种小批量，所以产品质量的基础也变成了零部件层次的“标准化”和产品层次的“定制化”相结合。,美国兴起的中小企业联合体的分时制生产方式已经实现了这种“标准化”和“定制化”相结合，不断为消费者迅速设计、开发、生产、提高高附加值产品。,21世纪的新质量观念,6,5）过程管理是(21世纪质量)核心,传统：质量理论和方法往往侧重于结果，希望在终端处制造质量。,现在：注重结果转向更多地注重过程，即所谓的过程管理。,把一切工作都看成是一个过程，一切管理活动都是通过过程来实现，重视全过程的质量观有利于使每一个过程都实现增值转换，以“产品和服务为中心”发展到注重“企业经营管理一切过程的质量的持续改进。”,21世纪的新质量观念,7,第一节 什么是6质量管理,1、6 管理的来源 6管理（,六西格玛或 Six Sigma，统计学上用来表示“标准偏差”,即数据的分散程度,）是80年末作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后许多企业效仿并全面推广6质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司（GE）。,8,2、,6管理的工程背景产品质量的持续改进,减少波动,取消明显的波动源,拟制随机因素,波动=0:连续改进的最终目标,=0,无穷远处的目标, 永远达不到,因为随机因素永远存在,只能减少不能根除,向着零波动持续减少的过程：工程方法与管理方法,9,产品质量连续改进提高的工程统计描述,连续质量改进,10,质量连续改进提高的工程背景,减少波动,提高质量降低质量损失降低成本,连续减少波动,连续改进质量,连续降低质量损失,连续降低成本,连续全面质量改进,11,3、6,质量管理思想的由来,新旧,质量观与质量损失原理,传统,次品 正品 次品,目标值,新型,偏差,目标值,与国外的差距，损失的计算量，某工序停干立刻知道总成本要减多少。能力计算。,12,日本,美国,你选那一个供货商,A?,B?,答案是,A!,A,的素质高于,B,发生于早期的案例,A,B,13,4、 6,的工程技术特性,工序能力与波动,100个数据，,x , x , ,x,找出x , x,划分10个区间,依落入每个区间的个数为高做矩形,获直方图,14,服从正态分布,反映了波动,有时我们把 记作, 说明了波动的大小,可以计算，68.27%的点落入,95.45%的点落入,15,6,的工程技术特性,工序能力与波动,99.73%的点落入,99.994%的点落入,99.99996%的点落入,?的点落入6,? 7 ,99.999982 %,如果这些区间都嵌在容差限以内, 则说明,99.999% 都是合格品,要嵌在容差限以内, ,必须足够小,当=0, 100%落在,16,6,质量管理,波动,ppmParts Per Million; PPB Parts Per Billion,百万分之一，10E-6; 10亿分之一，10E-9.,17,6,质量管理,工序能力及其指数,工序能力,6,工序能力指数 Cp=(USL-LSL)/6,(,修正,)工序能力指数Cpk=Min(USL-X)/3, (X-LSL)/3,6,USL,LSL,X,LSL,X,USL,X,6,USL,LSL,18,6,质量管理,百万个零件,次品率对照表,0.50,0.75,1.00,1.10,1.20,1.30,1.40,1.50,1.60,1.70,1.80,2.00,百万个零件次品数（双边）,133,600.0000,24,400.0000,2700.0000,967.0000,318.0000,96.0000,26.0000,6.8000,1.6000,0.3400,0.0600,0.0018,Cp与Cpk的偏差,0.00 0.10 0.20 0.30 0.40 1.5,133614,2700,967,318,96,27,7,2,0,0,0,151000,3950,1509,532,172,51,14,4,1,0,0,201925,8356,2274,842,487,160,48,13,3,1,0,282451,17913,8211,3470,1351,474,159,48,13,3,0,385556,35944,17868,8198,3467,1350,483,159,48,13,1,Cp,3.4,19,6,质量管理,百万个零件,6,次品率,目标值与均值重合,Cp=(USL-LSL)/6,=12,/,6,=2,百万次品率，0.0018,X,T,6,6,LSL,USL,20,6,质量管理,百万个零件,6,次品率,目标值与均值偏差,（,1.5,),工序能力指数,Cpk=Min(USL-X)/3,(X-LSL)/3,=,Min(USL-T)-(X-T)/3,(X-T)-(LSL-T)/3,(,6,-1.5)/3,= 4.5/3,= 1.5,6,百万次品率3.4,X,T,1.5,1.5,LSL,USL,4.5,4.5,21,百万个零件,6,次品率,当TX，Cp=2,ppm 0.0018,当TX 1.5,ppm,3.4,X,T,6,1.5,LSL,USL,4.5,X,T,6,6,LSL,USL,22,6,计数值质量特性的意义与ppm值（,C,p,C,pk,差1.5,）,66810ppm,6210ppm,233ppm,3.4ppm,0ppm,3,4,5,6,7,不合格品数,23,在整个企业流程中，6,是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力 等等。流程的长期,值与不良品率有如下关系：,不良品率,合格率（%）,西格玛值,3.4,99.99966,6,230,99.977,5,6200,99.38,4,66800,93.32,3,24,【事例】,某航班的预计到达时间是下午500，允许在5 30之前到达都算正点，一年运营了200次，其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。,如果该航班的准点率达到6,，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。,所以6,的业务流程几乎是完美的。,25,6,质量管理,=0是最终目标,连续改进,按照新质量损失原理,为什么只提,而不提4,5,7,8,9,10,.,=0,为什么过去提,？,=0,Cp=2,Cp=1,Cp=0.5,26,6管理对顾客意味着什么,对计量值质量特性来说：,假如，一批产品的质量特性均匀分布在规格之内，没有超差（,当采用检验来控制质量是，有这样的分布,）,。,第二,批产品的质量特性呈钟型分布在规格内（,当对过程进行统计控制，且过程有一定的质量保证的能力时,）。,第三批产品达到了6质量，钟型分布，且以目标值为中心分布在1/2规格内。（,世界级企业,）,对同样的质量特性来说：给顾客造成的平均损失分别是,：,12：4：1,27,也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量优劣的话：,第三批产品的质量比第一批产品优12倍；,第三批产品的质量比第二批产品优4倍。,28,6,质量管理,计数值 质量特性,对计数值质量特性，可以用这样的假设来说明：假如,一件,由100个,零部件,构成的产品，由4个厂家来生产，这4个厂家的质量水平分别是3、4、 5 和6。,A厂 3水平 （10000件产品，每件有100个小零件）,B厂 4水平,C厂 5水平,D厂 6水平,29,Rs= 0.9973,100,=0.763,(Rs= 0.9332,100,=0.00099420.001),0.9973,10000件产品中有无缺陷产品10件,一个零件,一件产品,30,如果他们不进行检验和返修的话，那么每生产10000件产品，他们交给顾客的,无缺陷产品,分别是：,A厂 3水平 10件,B厂 4水平 5364件,C厂 5水平 9970件,D厂 6水平 9997件,在这种情况下，6质量是3质量的999.7倍，、是4质量的1.86倍。,31,不仅如此，6质量交付给顾客的仅有3件产品带有一处缺陷，而3质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。,这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。,32,6,质量管理给我们的启示,连续质量改进的目标是波动,=0, 即100%落在目标值上,虽然=0可望而不可及,但是，是理想的目标,6,保证了,ppm,3.4,或0.0018,是向着 =0 进程中的一个阶段,科技和社会进步水平决定了6!,6成为企业质量文化,6不仅用在工程过程而且也用在管理过程,向着6目标，和=0目标一样，有许多种工作方式，如管理，工程等途径稳健设计为常用方法。,33,回答：什么是,6,质量管理,“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途。”,即： 在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法； 通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式； 在新经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能力的经营策略。,简洁地定义为：,1、,衡量,产品、整体运作流程质量及竞争力的方法； 2、,改进,产品、整体运作流程质量及竞争力的方法； 3、,实现,卓越业绩和持续领先的管理哲学和方法论。,改变过去“我一直都这样做，而且做得很好”的思想。,34,二、实施6管理的效益,70年代,日本人接管了摩托罗拉的Quasar电视机厂,日本管理,缺陷率是原来的1/20,81年,全面顾客满意,85,年,内部文件：,6,机械容差设计,86,年,启动,6,，,生产率,12.3%,损失,84%,87,年,全公司范围,启动,6,管理,88,年,获美国质量奖，公布,6,质量,开始,6,运动。,35,摩托罗拉,7年时间，从4,提高到,6,ppm从6200提高到3.4,通用电器(GE),5年ppm从35000提高到3.4，,97年节省成本3亿美元,98年节省成本7.5亿美元，,99年节省成本15亿美元,2000，,6,收益,66亿美元,联合信号公司,8,个月，,ppm,从,120,000,提高到,64,000,1998,年，节约,6,亿美元,美国德州仪器公司,7,年，从,4,提高到,5,ppm,从,6200,提高到,233,36,6,质量管理,世界500强公司中的应用,1987,1989,1991,1993,1995,1997,1999,摩托罗拉,IBM,DEC,ABB,柯达,GE,联信,康柏,NEC,杜邦,索尼,西门子,诺基亚,东芝,摩根,福特,LG,爱立信,三星,飞利浦,美国快递,NCR,如果把成功运用,6,管理,的企业罗列出来，好像是一个精选版的财富,500,强,。,更多的知名和著名企业,2002,37,GE公司的前CEO杰克韦尔奇曾评价说：,6 是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利、最大受益的事业。我们的目标是成为一个6 公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。,6 是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于各种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益底线。,6意味着在一个过程中您能否测量出有多少缺陷，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近零缺陷。,6已经改变了通用电气公司的遗传基因现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式 。,38,麦肯锡公司的调查和研究表明 :,对一个3水平的企业来说，提高一个水平可获得下述收益： 利润率增长20% 产出能力提高12%18% 减少劳动力12% 资本投入减少10%30%,为何要追求6？,用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，6意味着这一数字将降到3.4。,可见6并不是不现实的标准。,39,世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5的公司是无法与一个6的公司竞争的。,国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。,显然，一个只有不到3的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6的国度一比高下。,因此，6管理是一个追求世界级水平的质量评价过程。,40,6管理正是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的管理模式，它能给企业带来快速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的改善包括以下部分： 投资利润率的提高； 市场占有率的提高； 顾客满意率的提升； 营运成本的降低； 产品和资金周转时间的缩短； 缺陷率的降低； 产品开发加快； 企业文化的改变等等。,41,推动6,活动，你可以做到： 节约成本增加利润； 提高生产力； 扩大市场占有率； 留住顾客； 缩短周期； 减少误差； 改变文化； 开发产品和服务其他好处等。,42,支持6 收益的原因 三个方面的原因： 第一，关注底线结果。,第二，六西格玛管理综合了技术方法与人文因素,等有关企业过程改进的所有要素。 第三，将改进工具方法与专业化的改进过程相联,结。,麦肯锡公司的调查和研究表明，企业只要组织其现有资源进行核心业务流程改进，直至提升到4.8 企业均无须大的资本投入，当达到4.8 时，再提高到6 则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。,43,三、6管理的实施,目前，业界对6 管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法” 作为参考。“七步骤法”的内容如下：,1、 找问题（Select a problem and describe it clearly）,2、 研究现时生产方法（Study the Present System）,3、 找出各种原因（Identify Possible causes）,4、 计划及制定解决方法（Plan and implement a solution）,5、 检查效果(Evaluate effects),6、 把有效方法制度法（Standardize any effective,solutions）,7、总结并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）,44,目前，在我国一些企业运用GE公司的,DMAIC程序,，即：,D：定义（Define）,M：测量（Measure）,A：分析（Analyze）,I：改进（Improve）,C：控制（Control）,五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。,45,6质量实施的要素,高层管理者的承诺,培训,相关人员的参与,操作步骤,D 定义项目,M 定量,A 分析,I 改进,C 控制,操作持续过程,定义 度量 分析 改进 控制,46,6,角色的作用,领导者,公司领导，专职副总裁,高水平理解,6,承诺,6,的成功实现,黑带主管,领导能力,黑带的老师,全面正确的提供,6,技术支持，包括数学、统计学等,要求教学和沟通技巧,黑带,6,技术或业务人员,大学水平的数学基础,基础统计学知识,计算基础，统计分析软件,接受黑带主管,160,的课程培训和项目辅导,绿带,6,项目和相应团队,领导者,五天的,6,项目培训,项目管理，质量管理和控制工具，解决问题技巧，数学分析。,在,GE,200,名黑带主管，,800,名黑带，,222000,职员,47,6,角色和项目的分配,规模为1000员工的公司,黑带主管：1个,黑带 ：10个,项目 ：5070个（每个黑带5-7个）,节省成本：,48,6,质量管理,课程设置,49,6,质量管理,相关人员参与,顾客,雇员,供应商,社会,投资者,50,6,质量管理操作过程,定义,确定正确的改进项目,测量系统,历史资料,低质量损失,顾客抱怨,返修,报废,其他选择准则,顾客利益,公司利益,综合考虑,51,6,质量管理 操作过程: ,测量,产品,日期,过程,姓名,上规范限,签名,下规范限,备注,检查表,52,6,质量管理 操作过程,:,分析,数据,频率,直方图,产品,过程,上规范限,下规范限,日期,姓名,签名,备注,53,6,质量管理 操作过程,:,改进流程,分析,应用控制图、散布图和层图,是,是,系统原因吗？,可以改进吗？,应用因子分析,系统原因吗？,应用,6,工程,剔除,否,否,控制,54,6,质量管理操作过程,:,改进方法,交叉工作组,头脑风暴法,风险分析,量具分析,直方图,因果图,排列图,散布图,分层法,简易方法,实验设计,稳健设计,相应曲面,仿真法,技术方法,55,6,质量管理 操作过程,:,控制,规范化或标准化,用控制图监控，,避免偏高规范,发现新波动源,连续改进,上控制限,下控制限,56,案例分析,：,应用六西格玛,DMAIC程序的实例一：,“合理调节提高供暖舒适性”,应用六西格玛DMAIC程序实例二：,“提高,大气温度传感器交检合格率”,应用六西格玛DMAIC程序实例三：,提高精铸件接头,FRH100021-101C,合格率,57,四、实施6管理的经验和局限性,学习和推动热潮正在我国掀起，越来越多的企业开始关注6, 而有些企业则处在观望中。,应该看到，企业的高层领导在决定推进6之前必须对6有一定的了解和必要的思想准备。,因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是6具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。,58,已推行6的企业中，成功或失败的教训,1、缺少激励机制,2、评审与授权不足,3、推动与拉动,4、财务支持,5、形式主义或者仅仅使用6的一些工具,6、来自部门间的壁垒或人为的抵触,7、开源与节流并存,59,6的局限性和,“不宜,”,这种管理方法的成功，使其应用范围大大扩展了。,6,法最初主要应用于制造业和物流业，现在它被认为可以应用到“所有行业和所有功能”，甚至可以用于创新产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”。,然而，一些批评者认为，这种趋势很危险。他们认为，尽管,6,法在某些方面的应用很出色，但这种方法存在着以下错误的假定：,存在的就是健全的，只不过需要完善而已,。,如：传呼机的消失,60,因此，,6,法很不适宜于开发创新性产品、寻找新的内部流程和确定总体的公司战略，因为这些方面需要有全新的思路。,6,法的提倡者也承认，这种方法可能会产生问题，但他们说问题与实施不当有关，而不是这种方法本身有问题。他们认为， 管理的失败，主要是由于高层管理者缺乏实施的决心或耐心。,6,管理要成功，至少要,5,年时间。.,61,哈默咨询公司的一位咨询顾问指出以下几种“不宜”：,不宜过分吹嘘，以为,6,法是万能的。,不宜将其作为改进绩效的唯一工具。,不宜将其应用于所有商业问题。,不宜同时实行一大批互不协调的,6,项目。,不宜让,6,成为某个自主的集团单独控制的领域。,62,尽管人们对六希格玛法可以在多大的范围应用有不同意见，但对这种由数据推动的方法会在什么地方出错却取得了相当程度的共识。比较一致的看法是，,“我们必须将正确的方法用于恰当的问题”。,63,五、 6管理与其他管理方法、体系关系,6与全面质量管理（TQM）的关系,主题一：真正关注顾客,主题二：以数据和事实驱动管理,主题三：采取的措施应针对过程,主题四：预防性的管理,主题五：无边界的合作,主题六：力求完美，容忍失败,64,6与精益制造/精益思想的关系, 两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功； 两者都属于持续改进的方法； 两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程； 两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费； 两者都采用团队的方式实施改善； 两者都具有显著的财务效果； 两者都关注顾客的价值和需要。,两者的不同之处是6更具有系统性：,学习文化方面,流程变革管理方面,行为变化方面,从工具和方法角度看， 6与精益是具有互补性的。,65,6和ISO9000的关系,6是一套持续改进的管理思想，它能够提高质量、减少消耗， 6不是一个标准，而是一种方法、是一种文化，也是一种管理哲学，是改革创新的突破性理念。质量控制系统与6管理法并不冲突，而是相辅相成，相得益彰。即使有了质量控制系统我们认为你还需要导入新的理念和方法，因为企业的持续发展、持续成功必须不断适应变。,66,谢谢,67,