从战略到执行

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,从战略到执行,2012-9,1,讲师介绍：,卫全华,清华大学管理学硕士，清华大学长三角研究院战略中心主任委员，清华大学、北京大学总裁班特约教授,曾,任：,百家企业文化工程丛书,执行主编，国际儒学联合会会员，,企业国学堂,创始人之一，中国人民大学,MBA,面试考官，中圣国脉管理咨询公司总经理,主要研究领域,：领导力，创新思,维，企业文化，公司战略,为大连万达、深圳腾讯、苏宁电器、中国兵装集团、中国核电集团、国家电网、东阿阿胶、中国银行、光,大银行、招商银行,、民生银行、胜利油田东胜精攻、首都机场企业物流公司、北方城建集团、通用技术集团、北京中关村科技园区、潍柴集团、顺义鑫大禹水利建筑公司、西安雅诗、重庆宏声、广东中山市人民医院、山西大同齿轮、吉林联通、郑州宇通、中化河北、河南栾川县政府、广州歌莉娅等数百家单位数万名学员提供咨询或培训,联,系方式：,2,学习总目标,当本课程学习结束时，学员能够：,强化战略概念与战略管理的领悟能力,建,立战略执行力的系统思维,掌握战略计划的制定要点,掌,握战略执行的管理要点,3,战略执行力模型,战略执行的总结提升,战略的意义与内涵,制定战略计划,从,战略,到,执行,实施战略计划,4,作者：,（美）博西迪，（美）查兰,执行力是企业构建竞争优势的关键。,组织执行力三大要素：,战略流程,人员流程,运营流程,执行本身是一门学问，是一套具体的行为和技巧。,执行要渗透到企业文化中。,缺乏执行的习惯成就不了领导者。,5,以系统思维来构建组织,持续的高执行力,个人意愿,个人能力,组织战略,组织运营,卓越团队,天,地,人,组织执行力五要素模型,6,战略执行力模型,战略执行的总结提升,战略的意义与内涵,制定战略计划,从,战略,到,执行,实施战略计划,7,企业战略，,是企业针对,未来,考虑,现在,应如何行动所做的,总体性部署,。它是通过有效地组合企业内外部,资源,，以在,变化,的环境中确定企业的,发展方向,、,经营范围,、,中长期目标,，从而获取持续的,竞争优势,、满足,市场需求,和企业,股东需求,的整体的系统,谋划,。,企业战略,8,为什么需要研究战略？,最高谋划,纵观全局,胸怀大志,理解公司战略，规划部门战略，优化人生战略,9,德鲁克：,在成功企业，总是能看到有人做出重大的、大胆的决策！,知道要决策，敢于去决策，善于做正确的决策,战略管理就是一系列决策的科学与艺术,10,今天的成功是三年前决定的,一个企业今天的成功，是三年前的正确选择决定的而一个企业今天的选择，将决定三年后的成功与否,11,市场是海,企业是船,战略是导航仪,战略目标,四个基本战略命题：,我是谁？,我在哪儿？,我到哪儿去？,我如何去？,12,我们需要深入领悟这,15,大概念,企业愿景,企业使命,企业价值观,定位,产业链,价值链,战略资源,竞争优势,核心竞争能力,经营模式,职能战略,业务战略,人才战略,组织结构,企业文化,13,战略管理的概念,战略规划,是对企业的内外环境进行分析基础上，根据企业的使命和理念，确定企业系统的针对未来发展经营范围、竞争策略和管理目标。,战略执行,是企业对战略方案的全部贯彻和落实的系列活动。,战略控制,是结合环境的变化对战略执行进行过程评估和调整。有两个标准：战略方案和战略思考意图。,企业战略管理,，是指企业为了主动适应内外环境变化和自身未来发展要求，进行战略思考、战略规划、战略执行和战略控制的系列管理过程。,14,战略管理流程,公 司 内 部 分 析,优势劣势,宏观环境,分 析,行业环境,分 析,机会威胁,愿景使命,战略目标,战略,计划,战略,实施,战略,评价,与,控制,每隔一定时间重新审视一次,战略分析,战略制定,战略执行,战略控制,15,企业战略层级关系,愿景,/,使命,总体发展目标,公司总体战略,业务战略,职能战略,业务战略目标,职能战略目标,组织架构设计,战略体系，是基于三个纬度的立体架构,目标纬度：愿景,-,总体发展目标,-,业务战略目标,/,职能战略目标,策略纬度：战略思考,-,总体战略,-,业务战略,/,职能战略,虚实纬度：愿景,-,目标,-,策略,-,组织,16,战略方案包括的内容,愿景：企业的未来定位,使命：企业的业务定位,发展目标：,近期、中期、远期；,公司、各战略单元、职能部门,主要业务及其相互关联,经营理念：业务运作的基本原则和价值主张,重大经营举措：近期战略动作,17,战略执行力模型,战略执行的总结提升,战略的意义与内涵,制定战略计划,从,战略,到,执行,实施战略计划,18,战略绩效,=,战略规划,战略执行,卓越,摇摆,艰难,失败,坏,好,战略规划,好,坏,战略执行,要正确地将正确的事做好！,9*4=36,7*9=63,19,战略执行的六项准备,20,什么是基于计划的组织管理行为？,个人,组织,目标与计划,实施,控制,激励,成,果,考核,成果，就是符合或超出目标的结果,21,目标均衡示例：,平衡记分卡,（,Balanced Score Card,）,财务角度,我们对股东,/,投资者何以回报？,客户角度,我们在创造客户价值方面的成就是什么？,我们的经营效率如何？,内部流程角度,学习与发展角度,我们如何持续成长以拥有未来？,远景与战略,22,区分目标的轻重缓急,重要,紧急,不紧急,不重要,危机事件,客户投诉,有限期的任务,安全事故,急迫的问题,公司战略建立关系,人才培养,真正的创新,个人发展规划,健身休闲,不速之客,一些会议、报告,某些电话,必要而不重要的事,繁琐的事,某些信件电话,浪费时间的事,闲聊,23,对各目标分配资源的基本策略,紧急,重要，,紧急,20%-25%,重要，,不紧急,60%-80%,重要,I,III,不重要，紧急,10-15%,不重要，不紧急,1%,扩大,减少,避免,缩小,24,录像研讨：别开生面的读书会,观看录像，并记录录像中的经理在工作任务布置方面做的怎样？,研讨：请各小组研讨录像中的经理都采取了哪些行为布置任务？,计划性如何？ 各小组派代表全班分享,时间：,10,分钟,25,讨论：,计划管理的常见问题,26,界定结果的委派沟通,录像研讨：一次有效的授权沟通,小组研讨（一边看一边迅速记录要点的关键词，然后小组大白纸上墙）：,如何根据下述的,工作状态,进行适当的,沟通风格,？,这次沟通中，有哪些计划要素被考虑到了？,时间：,15,分钟,27,制定计划考虑的,16,个要素,任务,编号,_,技术,主要工作内容,_,关键方法,_,资源配置,_,风险,_,人员,_,参与人,_,管理,_,奖惩标准,_,28,战略执行力模型,战略执行的总结提升,战略的意义与内涵,制定战略计划,从,战略,到,执行,实施战略计划,29,人们不会做你希望的，只会做你检查的,郭士纳,30,讨论：,经理人在计划执行中的责任,31,计划管理的五种控制方式,32,调整计划的顺序,33,战略执行力模型,战略执行的总结提升,战略的意义与内涵,制定战略计划,从,战略,到,执行,实施战略计划,34,计划完成后进行,总结,的,五,任务,35,谢 谢！,卫全华老师,主讲课程,：,公司战略,领导力,创新管理,企业文化,国学智慧,欢迎交流管理问题，联系方式,：,邮箱：,手机：,186 1020 2095,QQ,：,8902 0423,微博：新浪微博搜索“内外之道”,36,