第1章-ERP概念与原理

*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,ERP,原理与应用教程,管理学院 王 彦,dtszwangyan,ERP,在中国，风风雨雨,3,0,年,无处躲避的全球竞争,企业管理的困惑,当,ERP,迎面走来的时候，我们头脑中会有各种各样的疑问,2,一个企业的例子,生产厂长的问题？,设计：,产品结构修改,物料用量增减,材料代用,销售：,预测不准,品种变化,数量变化,交货期变化,?,库存：,现货量,已分配量,即将入库量,失窃、报损,?,?,计划,生产厂长的烦恼,产品信息,生产信息,库存信息,工厂价值最大化,3,ERP,是什么？,ERP,能够做什么？,4,一个身边的例子：,其实,ERP,我们并不陌生,5,亲爱的夫人，晚上我想带几个同事回家吃饭，可以吗？,”,订货意向,商务沟通,当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？,6,6,个人，我们七点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、鸡蛋汤,，你看可以吗？,发出订单,订单确认,没问题，我会准备好的。,7,安排晚饭计划,ERP,中的主生产计划,MPS (Master Production Schedule),P94,8,确定菜谱,ERP,中的,BOM(Bill Of Material),晚餐,A|,啤酒,B|,烤鸭,C|,凉菜,D|,番茄炒蛋,E|,鸡蛋汤,番茄,鸡蛋,料酒,鸡蛋,生鸭,番茄,P88,9,原材料清单,ERP,中,BOM,展开的毛需求,1,、啤酒,5,瓶,2,、番茄,(,拌,) 6,个,3,、番茄,(,炒,) 4,个,4,、鸡蛋,(,炒,) 6,只,5,、鸡蛋,(,汤,) 4,只,6,、生鸭,1,只,7,、料酒,1,瓶,共用物料,共用物料,P96,10,库存存货检查,只有,2,个鸡蛋！,P96,11,购货清单,货品名称,采购量,番茄,6,鸡蛋,8,生鸭,1,料酒,1,啤酒,5,ERP,中的净需求量或采购计划,P97,12,ERP,中的采购询价,鸡蛋怎么卖？,一元钱一个,8,元钱,10,个,P139,13,我需要,8,个,/8,元，买,10,个,/8,元，,合适？！,按经济批量采购,P97,14,验货、换货,这有一个破了，请给我换一个。,15,安排工艺路线,洗,切,炒,煮,P93,16,安排工作中心,P92,17,确定瓶颈工序,此鸭毛极难拔，恐怕不能按时烤制。,18,产能不足 委外加工,我要订一只烤鸭，晚上,6:30,送到,19,紧急订货,妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。,孩子的事一定要办！,20,能否并单,儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？,菜您看着办吧，但一定要有西红柿炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，,6,点半左右回来,不能并单,21,紧急采购,好的，好的，肯定让您满意。,鸡蛋又不够了，,快联系小贩送来,订单确认,22,采购委外单跟催,我订的烤鸭怎么还没有送来？,23,检验、入库，转应付款,这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。,24,紧急订货，要求现货,妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？,提前订餐,就好了！,不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。,25,成本核算,ABC,成本法,本次请客共用去,254,元！,26,盈利分析,收益（情感）,感,情,收,益,现,金,支,出,27,现金预算、资金调配,我会从存款中划拨给你资金的,.,亲爱的，今天的晚餐使我们的现金超支，,5,天后将出现现金缺口,.,28,预测发展、增加产能,今后这样的感情投资晚宴还会经常举办,可以考虑，你就全权处理吧！,我们的烤箱太小了，是否可以换一个更大一点的？,29,分析,30,案例：酒泉钢铁集团案例分析,P294,31,实施,ERP,的预期效益, 快速,响应,、实时决策、不误商机, 管理,规范,、信息沟通、高效低差错,按需生产,/,采购、,降低库存,、提高资金周转, 优先级计划、合理利用资源、提高生产力, 供需平衡、计划可行、,履约率,提高,降低成本,、增加利润, 财务帐与实物帐同步生成，实时,控制,经营活动, 合作伙伴之间,协同运作,32,联想集团实施,ERP,的效益, 平均交货时间 （天）,11 5.7,库存周转天数 （天）,35 19.2,应收帐周转天数（天）,23 15,订单人均处理量（件）,13 314,全集团结帐天数（天）,30 6,实施前,1996,实施后,2000,对比项目,根据联想集团副总裁王晓岩报告,33,ERP,是,以人为本,的信息化管理系统，,它实时地提供了极其丰富的信息,，,但是，如何建立和运用这些信息，,取决于使用,ERP,系统的,管理人员,；,效益是,人用,出来的，,不是系统自动生成的,。,效益是用出来的,34,“,Change”,转变过程中的人的因素,没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的。,马基雅维里,35,ERP,，即企业资源计划，是由美国加特纳公司（,Gartner Group Inc.,）最早提出的一种管理理念。它是以不断发展的信息技术条件下的企业管理方式,- MRPII,为基础的。,ERP,是企业资源计划系统,(Enterprise Resource Planning),的英文缩写，是为了适应当前知识经济时代特征顾客、竞争、变化，整合了企业内部和外部的所有资源，使用信息技术，建立起来的面向,供需链,的管理工具,(,具有供应商和客户管理,),。,什么是,ERP(Enterprise,Resources Planning),？,36,1,、,在体制上,，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体,2,、,在运行形式上,，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。,原材料,供应,加工,制造,加工,制造,分销,网络,批发,零售,客户,.,资金流,信息流,37,我们为什么需要,ERP,？,顾客,（,Customer,）,企业之间的竞争,（,Competition,）,政治、经济、社会环境的巨大变化,Change,）,整个市场需求的,不确定性大大增加,企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，为了提高竞争力，采取了许多先进的制造技术和管理方法。,38,我们为什么需要,ERP,？,例：,美国福特汽车公司在推出新车,Festiva,时，就是采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。,设计,生产发动机,生产零件和装配,销售,39,第一章,ERP,概念与原理,第一节,ERP,的发展及其概念,第二节,ERP,系统深层审视与分析,第三节,ERP,软件市场概况,41,第一节,ERP,的发展历程,经济生产批量,安全库存、订货点,物料需求计划,MRP,(Material Requirements,Planning),制造资源计划,MRPII,(Manufacturing,Resource Planning),企业资源计划,ERP,(Enterprise,Resource Planning),42,一、,20,世纪,40,年代库存控制订货点法,图,1,订货点法,安全库存,最大库存,订货提前期,订货点,订货点,=,单位时段的需求量,订货提前期,+,安全库存量,43,一、,20,世纪,40,年代库存控制订货点法,(,续,),订货点法的假设,物料的消耗需求相对稳定,物料的供应比较稳定,各种物料需求相互独立,物料价格不是太高,订货点法的不足,不能反映物料的实际需求,造成盲目提高订货点,增加库存量,占用大量资金,成本升高,企业管理者认为：,库存量应该与,物料清单,有关,应该实现需要的时候提供需要的数量,44,二、,20,世纪,60,年代基本,MRP,（,Material Requirement Planning,）,1965,年，美国,IBM,公司的管理专家奥利拂博士提出了独立,需求和相关需求的概念，将企业内的物料分成,独立需求物料,和,相关需求物料,2,种类型，物料需求计划（,MRP,）由此诞生。,围绕物料的,转化,组织制造资源，实现按需要,准时,生产。,“,在需要的时候提供需要的数量,”,MRP,的基本思想：,45,二、,20,世纪,60,年代基本,MRP,（续）,任何产品最终是由原材料构成。原材料经过一定的生产加工，发生物理和化学变化，然后经过组装和配置形成中间件，再通过一定的加工形成最终产品。,原材料,原材料,中间件,2,中间件,1,最终产品,46,圆珠笔,笔,笔芯,笔帽,笔芯头,油墨,笔芯杆,产品结构：与产品的复杂程度有关。,物料清单（,Bi,ll Of Material, BOM,）,二、,20,世纪,60,年代基本,MRP,（续）,47,笔油墨,笔芯头,笔芯杆,笔芯,笔帽,笔筒,圆珠笔,笔采购与加工时间顺序,6h,8h,3h,8h,8h,5h,6h,二、,20,世纪,60,年代基本,MRP,（续）,产品的加工周期,/,关键路线法原理,/,倒排计划,48,二、,20,世纪,60,年代基本,MRP,（续）,MRP,回答了,制造笔的四个问题,1,主生产计划（,MPS,）,2,产品信息，物料清单（,BOM,）,3,库存信息，物料可用量,4,建议的加工及采购计划,1,生产什么？,2,用到什么？,3,已有什么？,4,还缺什么？何时定货？,（,量）,（,期,）,问,答,49,物料需求计划,MRP,4,2,产品结构信息,（,物料清单）,（工艺路线）,物料库存信息,3,（,物料可用量）,主生产计划,MPS,1,潜在,客户,预测,合同,MRP,的 逻 辑 流 程 图,物料采购计划,生产计划,二、,20,世纪,60,年代基本,MRP,（续）,（,P4,）,50,主生产计划的重要性,需 求,供 应,承上启下：将宏观计划转换为微观计划,微观计划,宏观计划,51,二、,20,世纪,60,年代基本,MRP,（续）,主 要 数 据,需求信息,物料清单,(BOM),工艺路线和,提前期,物料可用量,MRP,的原理与特点,原 理,基于时间坐标产品结构,基于制造业通用公式的需求计划,特 点,需求优先级计划,分时段计划,可快速修订的计划,思考：,MRP,与订货点法的区别？,52,二、,20,世纪,60,年代基本,MRP,（续）,MRP,还没有做到：, 仅说明需求，没有说明可能, 仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果,53,三、,20,世纪,70,年代闭环,MRP,（考虑了能力）,所谓闭环有两层含义：,把生产能力计划、车间作业计划和采购作业计划纳入,MRP,，形成一个封闭系统；,在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划调整平衡，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。,该工作过程即,“,计划,-,实施,-,评价,-,反馈,-,计划,”,的过程。,54,三、,20,世纪,70,年代闭环,MRP,（续）,闭环,MRP,逻 辑 流 程 图,自上而下的可行计划,自下而上的执行反馈,实时应变,主生产计划,( MPS ),物料需求计划,( MRP ),能力需求计划,( CRP ),执行物料计划,(,加工、采购,),执行能力计划,(,投入,/,产出控制,),物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,可行？,预 测,合 同,可行？,产能负荷计划,( RCCP ),执行层,计划层,关键工作中心,（瓶颈工序）,资源清单,库存记录,产品配置,（,P6,）,55,三、,20,世纪,70,年代闭环,MRP,（续）,物料需求计划（,MRP,）,与,能力需求计划（,CRP,）,的关系,物料需求计划：,对象：,物料,物料,1,物料,2,物料,3,工艺路线,1,工作中心,1,工序,10,工作中心,2,工序,20,工作中心,4,工序,30,工艺路线,2,工序,10,工序,20,工艺路线,3,工序,10,工序,40,工作中心,3,工序,30,工序,20,56,三、,20,世纪,70,年代闭环,MRP,（续）,闭环,MRP,的特点,物料需求计划,能力需求计划,车间作业计划与控制,采购,计划,评价,反馈,实施,封闭的循环工作过程,57,四、,20,世纪,80,年代发展起来,MRP,（考虑资金）,成功的应用闭环,MRP,，人们不禁思考：,既然库存记录足够精确，为什么不可以根据它计算费用呢？,既然,MRP,得到的要制造和购买的元件，为什么不用它作为采购方面的预算呢？,既然生产计划被分解为确定的零部件投入产出计划，为什么不将它转化为货币单位，使生产计划和经营计划保持一致呢？,58,四、,20,世纪,80,年代发展起来,MRP,（续）,1977,年,9,月，美国著名的生产管理专家奥列佛,.,怀特率先把,生产,、,财务,、,销售,、,工程技术,、,采购,等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（,Manufacturing Resource Planning,）系统，英文缩写还是,MRP,，为了区别物流需求计划（亦缩写为,MRP,）而记为,MRP II,。,生产,财务,销售,采购,.,59,可行？,可行？,主生产计划,粗能力计划,物料需求计划,能力需求计划,采购作业,车间作业,MRP II,逻辑流程图,成本会计,经营规划,业绩评价,决,策,层,计,划,层,执,行,控,制,层,宏,观,微,观,物料系统,领导,市场,计划,生产,车间,成本,销售,技术,供应,财务,实现,企业整体效益,资金流与物流的信息集成,可行？,产品规划,资源需求计划,销售规划,销售与运作计划,供应商信息,库存信息,物料清单,工作中心,工艺路线,合同预测,潜在客户,客户信息,成本中心,会计科目,基础数据,资源清单,应,收,帐,总,帐,应,付,帐,财务系统,MRP,四、,20,世纪,80,年代发展起来,MRP,（续）,60,材料费,采购间接费,材料费,采购间接费,材料费,采购间接费,本层人工费,本层间接费,增加,成本,低层人工费,低层间接费,低层材料费,低层采购间接费,累计,成本,A,C,D,X,材料费,采购间接费,B,本层人工费,本层间接费,增加,成本,低层材料费,低层采购间接费,累计,成本,E,R,O,P,增加,成本,本层人工费,本层间接费,低层人工费,低层间接费,低层材料费,低层采购间接费,累计,成本,成 本 累 加,四、,20,世纪,80,年代发展起来,MRP,（续）,61,成 本 物 料 单,1,. 2,. . 3,. 2,. . 3,1,. 2,1,.,物 料 号：,10000,物料名称：,X,成本类型：标准成本,层次,物料号,11000,11100,11110,11200,11210,12000,12100,13000,A,C,O,D,P,B,R,E,计量,单位,件,件,件,件,件,件,Kg,件,数量,1.0,2.0,2.0,1.0,0.5,1.0,1.0,1.0,物料,名称,本 层,材 料 费,人 工 费,变动间接费,合 计,(,元,),(,元,),(,元,),(,元,),合 计,2.500,1.950,0.800,-,1.500,-,1.000,-,-,24.500,-,-,8.250,-,6.000,-,5.500,4.750,-,7.750,9.100 6.400,3.000 2.000,1.900 2.000,1.000 0.600,- -,2.000 1.000,- -,1.200 0.800,- -,- -,7.500,5.850,2.400,8.250,4.500,6.000,3.000,5.500,4.750,47.750,固定间接费,(,元,),四、,20,世纪,80,年代发展起来,MRP,(,续）,62,消耗准确,工时定额准确,材料消耗定额准确,间接费分摊合理（费率、,ABC,成本法）,计量仪表配置问题,执行人员按时如实记录（反馈信息）,建立成本责任中心,改变传统粗放管理习惯,实施成本模块,难,在哪儿,成本不准,定价不准,利润不准,盈亏不清,产品发展方向不明,四、,20,世纪,80,年代发展起来,MRP,(,续）,63,ERP,加强了成本控制功能,成本核算,区别不同核算对象,区别不同生产类型,合理,分摊间接费,作业成本法,责任中心,投资中心、利润中心、成本中心,获利性分析,总成本及成本分析,区分产品、营销渠道、时期,每种产品的真实成本？,谁负责控制和实现目标成本？,哪几种产品赚钱？,我应当开发和扩展哪类产品？,管理会计的应用, 标准成本体系, 责任会计制度, 事前计划、事中控制、事后分析,四、,20,世纪,80,年代发展起来,MRP,(,续）,64,外购能源,应 收 帐,应 付 帐,外购材料,在 制 品,成 品,工 资,应付杂项,资产折旧,企 管 费,1,1,1,2,2,8,8,9,9,4,4,3,3,3,5,5,6,6,7,7,资金流动与会计科目,示意图,四、,20,世纪,80,年代发展起来,MRP,(,续）,65,管理业务,事务处理,MRP II,财务系统与电算化财务软件,电算化财务软件（财务会计）,报表传递,手工录入,登帐、帐务处理,MRP II,财务系统（财务会计,+,管理会计）,系统自动,生成凭证,自动,/,确认,过帐,定义科目,及借贷项,MRP II,制造,/,供销系统,应收帐、应付帐,总帐,（集成）,输入,记帐凭证,财务分析,决策支持、指导业务方向,四、,20,世纪,80,年代发展起来,MRP,(,续）,66,ERP,运行中的,数据,方案,1,方案,2,方案,3,修订后的,数据,模拟用的,原始数据,调 整,修 改,决 策,复 制,拷 贝,MRP II,的模拟功能,什么时候需要模拟？,新的销售定单, 计划变更, 产品结构变更, 工艺变更, 设定新标准成本,四、,20,世纪,80,年代发展起来,MRP,(,续）,67,1,.,计划的一贯性与可行性,2.,管理系统性,3.,数据共享性,4.,动态应变性,5.,模拟预见性,6.,物流、资金流、信息流的统一,MRP II,管理模式,特点,管理模式的变革,要求,行为规范相应的变革,全厂上下、服从企业总体目标,各职能部门业务联成一体,协同合作、发扬团队精神,统一数据库、统一工作程序,人人自觉维护数据、及时、准确、完整,闭环系统、响应迅速,各岗位及时输入反馈信息,无限时间跨度、防范于未然,模拟功能辅助决策,生产活动直接产生财会数据,通过资金流监控物流、指导经营生产活动,全厂一个计划、层层落实,四、,20,世纪,80,年代发展起来,MRP,（续）,68,MRP II,面临的挑战,MRP II,是以面向企业内部业务为主的管理系统，,不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求；, 多数,MRP II,软件主要是按管理功能开发设计的，,不能适应业务流程变化的需求灵活调整；,MRP II,的一些假定（批量、提前期）不灵活, 运算效率低（,MRP/CRP,）,不能满足实时应答,四、,20,世纪,80,年代发展起来,MRP,（续）,69,思 考 题,你是,如何看待以下两个问题的？,1.,羊毛衫厂应当在羊毛价格最低时采购进货，,但是,MRP,展开计算的结果是按照什么时候需要再进货，,你是否因此认为,MRP,是一种僵化的系统？,2.,客户要求的交货期限比,MRP II,系统设置的制造周期,短很多，已近似 “无理要求” ，,如果你采用了,MRP II,系统，打算如何处理？,四、,20,世纪,80,年代发展起来,MRP,（续）,70,背景：,经济全球化和全球市场的出现,企业集团多元化经营,计算机和网络通信技术（互联网）的迅猛发展,美国,Gartner Group 90,年代初提出,特点：,面向供需链管理、面向流程的信息集成,采用最新计算机及网络通信技术,支持企业业务流程重组（,BPR,）,性质：,合作竞争,信息沟通的手段,信息,/,网络时代企业管理革命,ERP,企业资源计划,五、,20,世纪,90,年代出现,ERP,71,五、,20,世纪,90,年代出现,ERP,销售管理；,采购管理；,库存管理；,制造标准；,主生产计划；,物料需求计划；,能力需求计划；,车间管理；,JIT,管理；,质量管理；,帐务管理；,成本管理；,应收管理；,应付管理；,现金管理；,固定资产管理；,工资管理；,人力资源管理；,分销资源管理；,设备管理；,工作流管理；,系统管理。,一般的,ERP,系统包含的模块有：,72,五、,20,世纪,90,年代出现,ERP,73,五、,20,世纪,90,年代出现,ERP,ERP,与,MRP II,如何区别,采用更新的计算机技术、管理整个,供需链,在,MRP II,基础上（库存、财务。,MRP,）,增加功能,由于实时处理，某些,MRP II,的模块的用途减小（如预测）,多种生产性质并存（如离散、流程型）,对企业主要问题的实时分析，由被动经营变为能动经营,更多的决策支持功能,P9,74,MRP - MRP II - ERP,功能扩展,MRP MRP II ERP ERP II,70,年代,80,年代,90,年代,21,世纪,销售管理,财务管理,成本管理,物流资金流,信息集成,MPS,，,MRP,，,CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,多行业、多地区、多业务,供需链信息集成,法制条例控制,流程工业管理,运输管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,MPS,，,MRP,，,CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,销售管理,财务管理,成本管理,库存计划,物料信息集成,MPS,，,MRP,，,CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,法制条例控制,流程工业管理,运输管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,MPS,，,MRP,，,CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,销售管理,财务管理,成本管理,CRM/APS/BI,电子商务,Internet/Intranet,协同商务,五、,20,世纪,90,年代出现,ERP,75,MRP,MRP,II ERP,的扩展关系,ERP,需求市场,/,制造企业,/,供应市场,信息集成,面向供需链,Enterprise Resource Planning,MRP II,物料,/,资金信息集成,面向企业,Manufacturing Resource Planning,MRP,物料信息,集成,Material Requirements Planning,(1965),(1980),(1991),(2004),APICS,Gartner,ERP II,协同商务,76,ERP,：,客户、供应商、制造商信息的集成,优化供需链,协同运营,/,合作竞争,供需链管理,/,敏捷制造,/,精益生产,/,约束理论,/,价值链,MRP,/,MRP II,/,ERP,的,管理思想,MRP,：,销,-,产,-,供部门物料信息的集成,既不出现短缺，又不积压库存,优先级计划,/,供需平衡原则,MRP II,：,物料信息同资金信息的集成,“,财务帐,”,与,“,实物帐,”,同步生成,管理会计,/,模拟法支持决策,五、,20,世纪,90,年代出现,ERP,77,第二节,ERP,系统深层审视与分析,一,ERP,与供需链管理,三,ERP,与业务流程重组,二,ERP,与先进生产方式及先进管理理念,四,ERP,与信息技术集成,78,一、,ERP,与供需链管理,（,P19,）,重点：, 供需链管理基本原理, 为什么要研究供需链管理,ERP,与供需链管理,供需链管理,79,原始的供需链,农夫,裁缝,客官,织女,棉花,布匹,衣裳,自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了, 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链,一、,ERP,与供需链管理（,2,）,80,供需链示例,(IBM,欧洲,公司,),制造,制造,制造,制造,制造,制造,制造,订货计划,企业计划,生产计划,MRP,集中采购,生产计划,直接销售,地方分销中心,销售,渠道,用户,订单,市场调查,与分析,预测,供应商,信息,库存,在制品,一、,ERP,与供需链管理（,3,）,81,分供商（采购供应）,制造,分销,零售,用户,物料,/,服务流动,需求推动,核心,企业,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,用户,用户,用户,用户,用户,网络模型,供需链网络结构图,一、,ERP,与供需链管理（,3,）,82,一、,ERP,与供需链管理（,6,）,供需链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它具有下列特征：,什么是供需链？,复杂性,动态性,面向用户需求,交叉性,83,供需链的特征,复杂性,节点企业多,类型不一,多国企业,跨度问题,动态性,节点企业变动,企业战略,市场需求,面向用户需求,用户拉动,交叉性,众多供应链交叉结构,一、,ERP,与供需链管理（,6,）,84,一、,ERP,与供需链管理（,4,）,零售商,分销商,供应商,制造商,用户,拉动式的供需链,生产商,零售,D.C.,零售店铺,消费者,基于,POS,数据和过去销售记录之上的需求预测,宏观营销,敏捷制造,EDI/ASN,UPC/SCM,自动补货系统,SCM,交叉配送,ASN,进货,EDI,自动化仓库,POS,数据,协议价格,宏观营销,及时库存,自动补货系统,EDI,商品购买,85,啤酒游戏,分别以组为单位进行游戏，每组选一位代表负责整个游戏的有序进行并对游戏的结果进行整理，其余同学分为,5,小组代表不同的供应链节点企业：分别为顾客、零售商、批发商、分销商和制造商。,游戏规则：在由顾客、零售商、批发商、分销商和制造商组成的啤酒销售供应链中，每个供应链节点企业接收其相邻节点客户的订单，并考虑现有库存、安全库存来制订自己的订单，向其供应商发出订货。在该供应链中，假定需求信息不共享。,假定各节点企业每周均发出订单订货以满足第二周其客户的需求，统计在,20,周时间里各节点企业的需求情况。,86,供需链管理原理图,（以核心企业为例）,供,应,市,场,财 务 与 成 本 控 制,（,资金流,）,资金流入,资金流出,供应,信息流,/,物流,/,增值流,原材料,采 购,半成品,产成品,需,求,市,场,分销商,商 品,加 工,装 配,销 售,产成品,企业（资金）,企业（物料）,需求信息,支持因素：全球竞争意识 知识管理,/,资本运营管理,/,运输,仓库,运输,仓库,搬运,存储,搬运,存储,搬运,存储,运输,仓库,/,业务流）,/,业务流,/,业务流,一、,ERP,与供需链管理（,5,）,87,什么是供需链管理？,一、,ERP,与供需链管理（,7,）,供需链管理（,Supply Chain Management,，简称,SCM,）：,围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，,形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应,商的全部供应过程的功能整体,。,供需链中存在核心企业，并起着核心管理的作用,供需链中的每个节点企业都是供应链整体的一部分，不是简单的联合；,资源的集成管理是供应链管理的关键；,供需链管理依赖于信息技术的集成和利用。,88,SCM,销售公司,制造部,物资供应公司,ERP,（,供需链管理,/,Internet,）,核心企业 （盟主）,联盟（虚拟）企业,联盟（虚拟）企业,联盟（虚拟）企业,供需链管理 与 信息技术的应用,批发商,代理商,维修服务,办事处,内销,外销,MRP/MRP II,DRP,CRM,电子商务,（,B2B,）,（,B2B,、,B2C,）,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,客户,客户,客户,客户,客户,客户,零售商,零售商,维修点,代销点,服务点,代销点,直销,客户,客户,MIS,系统,理念,技术,模式,运输、仓储,运输、仓储、配送,一、,ERP,与供需链管理（,8,）,89,ERP,是对整个供需链的全面管理,现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。,ERP,系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。,一、,ERP,与供需链管理（,9,）,90,一、,ERP,与供需链管理（,10,）,ERP,是对整个供需链的全面管理,生产计划功能的扩展,库存管理功能的扩展,支持企业业务流程重组,高效的消费者反应,91,供需链管理下的,ERP,库存管理,一、,ERP,与供需链管理（,11,）,传统,ERP,库存管理,成品库存,原材料库存,半成品库存,分销商库存,供应商库存,独立需求库存,相关需求库存,供应商,制造商,分销商,产销联合库存,原材料,联合库存,半成品库存,供应商库存,92,案例：香港的立丰（,Li&Fung,）公司的供需链管理（,1,）,立丰公司是全球供需链管理中著名的创新者。它地处香港，为全世界约,26,个国家（以美国和欧洲为主）的,350,个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。但它在很多国家和地区（主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等）拥有,7500,个生产服装所需要的各种类型的生产厂家（如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等），并与它们保持非常密切的联系。该公司,最重要的核心能力之一，就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术,，它对各生产厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。,93,案例：香港的立丰（,Li&Fung,）公司的供需链管理（,2,）,下面以公司接受欧洲零售商,10,000,件服装的定单为例来说明它处理定单的管理过程。为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。由于日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到,YKK,（日本最大的拉链制造商），向中国的工厂定购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交货期的要求，公司在泰国的,5,个工厂加工所有的服装。,5,周以后，,10,000,件服装全部达到欧洲，如同出自一家工 厂。,在这个过程中，立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。,94,案例：香港的立丰（,Li&Fung,）公司的供需链管理（,3,）,现在，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好象有,6,、,7,个季节似的，衣服的式样或颜色变化很快。因此，订货者从自身的利益出发，常常是先提前,10,周订货，但很多方面如颜色或式样还事 先定不下来。常常是，只能在交货期前,5,周订货者才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前,3,周才能知道。面对这些高要求，立丰公司能,靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术,，可以向纱生产商预定未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。,95,案例：香港的立丰（,Li&Fung,）公司的供需链管理（,4,）,在交货前,5,周，立丰从订货者那里得知所需颜色并迅速告之有关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂：“我还不知道服装的特定式样，但我已为你 组织了染色、织布和裁剪等前面工序，你有最后,3,周的时间制作这么多服装。”,最后的结果当然是令人满意的 。按照一般的情况，如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可能就是,3,个月，而不是,5,周。显然，交货期的缩短，以及衣服能跟上最新的流行趋势，全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制，使 之能象一个公司那样行动。,96,立丰公司的例子,染色剂，着色，包装,零售,消费者,延迟制造之前,染色剂,着色，包装，零售,消费者,延迟制造之后,案例：香港的立丰（,Li&Fung,）公司的供需链管理（,5,）,97,精益生产,(Lean Production),1989,上,/,下游协作关系,敏捷制造（,Agile Manufacturing,）,1988-1991,虚拟工厂，合作伙伴,约束理论（,TOC,）,1990,找准并消除瓶颈制约因素,价值链管理,（,M. Porter,教授）,1985,竞争优势,全面质量管理（,TQM,）,1980,质量的标准：客户满意度,二、,ERP,与先进生产方式及先进管理理念,（,P21,）,98,精益生产方式要点,（,P21,）,（,1985 - 1989,“,国际汽车计划,”,研究报告）,丰田生产方式和,JIT,的延续,重视发挥人的创造力, 关注增值流程的改进, 加强同合作伙伴的协同与交流, 满足消费者个性化需求,二、,ERP,与先进生产方式及先进管理理念,（,2,）,最大限度,消除浪费,99,精益,生产方式的构造体系,缩短作业,更换时间,获取利润,降低成本彻底排除浪费,弹性作业人数,适时适量,质量保证,生产批量,极小化,Just In Time (JIT),少人化,“自动化”,设备布置,多面手,生产,同步化,生产均衡化,标准作业,目视控制,后工序,领取,现场改善,看板方式,二、,ERP,与先进生产方式及先进管理理念（,3,）,100,二、,ERP,与先进生产方式及先进管理理念（,4,）,“只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品”（,Just In Time）。,如何实现适时适量生产？,推动生产系统,拉动生产系统,101,二、,ERP,与先进生产方式及先进管理理念（,5,）,生产计划,工序,A,工序,B,工序,C,看板,看板,完成,拉动生产系统,生产计划,工序,A,工序,B,工序,C,库存,库存,完成,推动生产系统,102,装配线,零件加工,领取看板,生产看板,存放位置,看板运行示意图,二、,ERP,与先进生产方式及先进管理理念（,5,）,103,精益生产方式下的,ERP,供需链管理,“命运共同体”,JIT,式的供应,供应商改进能力和技术能力的提高,二、,ERP,与先进生产方式及先进管理理念（,6,）,104,基本原理,-,将自主分散的企业集成为协同运作的整体,对市场机遇做出快速响应, 依据核心竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业, 把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性, 为共同目标协同合作，增强整体竞争力, 以客户满意度作为产品,/,服务的业绩评价标准和报酬依据,敏捷制造要点,（,P21-22,）,（,Agile Manufacturing,）, 背景,1988,年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所,共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。,1991,年在,21,世纪制造企业战略,的研究报告中公布。,二、,ERP,与先进生产方式及先进管理理念,（,7,）,105,如何通过,ERP,管理将分散的、小型化的、专业化,的制造企业有效的组织起来，加速产品的设计开发和,制造？,虚 拟 企 业,通过发达的计算机网络和通讯工具使得地域上分散和归属于不同公司集团的设备和设计、生产能力被协调地充分利用起来去赢得新的市场机遇。,二、,ERP,与先进生产方式及先进管理理念（,8,）,106,约束理论的要点,（,P22-23,）,（,Theory of Constraint, TOC),企业是一个系统，系统要有个目标（获利）,一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素,企业的有效产出受企业瓶颈资源的制约,(,有效产出,=,可以售出并获利的产品的货币值）,找出瓶颈，消除制约因素,一个瓶颈解决了，次要的瓶颈出现，再消除,二、,ERP,与先进生产方式及先进管理理念,（,9,）,107,1,定义系统的制约因素。分清重要性顺序,2,找出最大限度利用制约因素的方法。先挖潜,3,调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”安排计划,4,运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施,5,若第,4,步改变了原有的制约因素，则回到第,1,步反复运行,处理制约因素五个步骤,二、,ERP,与先进生产方式及先进管理理念,（,10,）,108,价值链管理,（,P23-24,）,摘自：,Competitive Advantage,The Free Press, 1985,企业基础（管理,/,计划,/,财会,/,法律,/,政府事务,/,质量）,采 购 管 理,进料后勤,人力资源管理,技术发展与调研开发,生产,发货后勤,销售,售后,服务,毛,利,润,支持,活动,基本活动,二、,ERP,与先进生产方式及先进管理理念,（,11,）,109,增值作业与无效作业,增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）,无效作业：增加成本 不 增加价值（成本失控）,价值的定义,价值是,客户,定义的，客户购买可以带来效益的价值,客户,满意度是衡量价值的标志,客户,的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代）, 不同,客户,群有不同的价值观（个性化、市场定位）,二、,ERP,与先进生产方式及先进管理理念,（,12,）,价值链管理,（,P23-24,）,110,客户价值与企业价值,客户价值,质量,价格,产 品,服 务,成 本,利 润,企业提供,企业控制,企业价值,客户愿意支付的金额, 整体总成本,双赢,/,多赢,二、,ERP,与先进生产方式及先进管理理念,（,13,）,111,2000,年版,ISO 9000,过程模式图,（,覆盖了本国际标准的所有要求）,质量管理系统持续改进,客户,需求,产品实现,管理职责,资源,管理,测量,分析,改进,客户,满意,产品,输入,输出,摘自：,ISO/DIS9001,：,2000,二、,ERP,与先进生产方式及先进管理理念,（,14,）,全面质量管理,（,P24-25,）,112, 上下游合作伙伴关系, 价值创新满足客户, 消除无效作业与浪费, 重点解决制约因素（瓶颈）, 持续优化,各种管理理念的共性,二、,ERP,与先进生产方式及先进管理理念,（,15,）,113,ERP,与先进的管理理念,ERP,管理系统,ERP,管理软件,ERP,管理思想,基于供应链思想的,ERP,系统,对内实施精益生产的管理方法，最大限度消除浪费。,对外实施敏捷制造的管理系统，最大限度满足客户需求。,借鉴约束理论，分析供应链上的瓶颈环节，最大化供应链产出。,通过计划与控制企业的各种资源，提高业务管理水平和经营效,率，实现增值。,二、,ERP,与先进生产方式及先进管理理念（,16,）,114,自动化的车间管理,二、,ERP,与先进生产方式及先进管理理念（,17,）,115,用友,U8,的自动化生产作业管理,二、,ERP,与先进生产方式及先进管理理念（,18,）,116,用友,U8,帮助企业进行全面严格的采购质检管理,系统提供各种分析报表,二、,ERP,与先进生产方式及先进管理理念（,19,）,117,三、,ERP,与业务流程重组,（,P25,）,业 务 流 程 重 组,（,P25-P27,）,（,Business Process Re-engineering,BPR,）,“,从,根本,上重新考虑并,彻底,从新设计业务流程，,以实现在关键业绩上，如成本、质量、,服务和响应速度，取得突破性的进展,”,。,美国哈佛大学教授,M. Hammer,（,1991,）,118,三、,ERP,与业务流程重组,（,2,）,BPR,是一种,改进哲理,。,它的目标是通过重新设计组织经营的流程，,以便使这些流程地,增值内容最大化,，,从而获得绩效改善地,不断渐进,。,这种做法既适用于单独一个流程，,也适用于整个组织,、整个供需链,。,Joe,Peppard,& Philip Rowland,The Essence of Business Re-engineering, 1995,业务流程再造,，中信出版社，,1999,年,119,三、,ERP,与业务流程重组,（,3,）,“,激进,”“,渐进,”,都是改革, 着眼于流程增值, 思维：习以为常的事,不一定是理所当然的事, 追求卓越永无止境,BRP,的核心,120,三、,ERP,与业务流程重组,（,4,）,销售处,计划处,生产处,厂级年计划,班组计划,车间月计划,传统手工管理,MRP,系统管理,销售处,生产计划处,MPS / MRP,BOM,采购,加工,MRP,MPS,INV,销售,/,运作计划（,SOP,）,功能内,/,功能间的,BRP,121,三、,ERP,与业务流程重组（,5,）,组织间的,BRP,-,供需链管理下的采购流程重组,电子商务,/ EDI,制造,检验,生产线（使用点）,供需合作伙伴（业务流程重组）,2.,供需链管理模式,VMI,运输,采购订单下达,跟踪,检验,原料库、发料,接收销售,订单,制造,检验,发货,需 方,供 方,1.,传统模式,成品库,运输,工具：共享数据库,/,电子商务,122,全球,100,强服务公司,为,IBM,顾客提供购买,IBM,产品的贷款,原过程步骤多,人工为主,错误多,顾客抱怨多,周期平均六天，最长,14,天,推销员,信贷员,信用科,信贷作业科,定价员,汇总科,信贷要求,信贷要求,信贷要求,信用报告,信贷要求,信用报告,合同,信贷要求,信用报告,合同,价格单,信贷报价单,记下要求,上楼,交给信用科,记录在案,检查信用度,写下结果,送往作业科,记录在案,修改合同,打印合同,送往定价,进入计算机,确定贷款率,写下贷款率,送往汇总,汇总,写出报价单,送往推销员,案例,: IBM,信贷咨询,三、,ERP,与业务流程重组（,6,）,123,用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员,定价员等等,.,没有办公室之间的文件送来送去,一人负责整个过程,开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作,信用数据库,定价模型,文本样本,将业务流程分为三个子过程,标准,:,计算机自动处理,中等难度,:,信贷估价员处理,高难度,:,职业专家处理,结果,周期从,7,天减到,4,小时,(,百分之,90),生产率增加了,100,倍,(,不加人的情况下,能处理,100,倍的工作量,),顾客可以准确地知道信贷要求状态,推销员,信贷估价员,信贷要求,信贷报价单,创新后的,IBM,信贷咨询过程,三、,ERP,与业务流程重组（,7,）,124,组织上,信贷估价员,/,部的产生,知识员工代替了多个功能性员工,管理制度上,权力下放,权责一致,文化上,成就感,以顾客服务为荣,业务流程,文化和价值,组织结构,管理制度,新的,IBM,信贷咨询过程的影响,三、,ERP,与业务流程重组（,8,）,125,没有信息技术，,IBM,无法实现这个新的业务流程,一个员工不能高效地完成所有工作,核查,信用评估,定价,做合同,经常地转换任务，效率低,转换要时间,错误多,管理创新下的信息技术的影响,三、,ERP,与业务流程重组（,9,）,126,三、,ERP,与业务流程重组（,10,）,业务流程重组,需要信息技术支持, 实现,信息化管理,伴生业务流程重组,业务流程重组与信息技术,(P28),127,有需求、有目标，向全体员工讲明并成为自觉的行动；,成立指导性的联合权威组织；,注意信息资源的开拓和采集；,围绕整个业务流程而不是按任务或职能来进行重组；,按照提高客户的满意度的业务流程建立组织机构；,要推行平行作业（并行工