2-绩效评核的技巧

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效评核的技巧,张 瑞 明,1,绩效评核的技巧绩效评核概论,1. 员工绩效不彰的主要原因,2. 绩效评核制度的整合,3. 绩效评核的周期,4. 评核期前的责任人力资源部门,5. 评核期初的责任直属主管,6. 评核期中的责任直属主管,7. 评核期后的责任直属主管,8. 除了直属主管，谁可协助绩效评核？,9. 绩效评核的三种目的,绩效评核的目的培训发展,培训发展计划的拟定,绩效评核的目的人力资源决策,绩效评核的目的人力资源管理,10. 新进员工的绩效评核,11. 调职员工的绩效评核,2,绩效评核的技巧特性取向评核方法,1. 特性取向的评核方法,2. 三种评核方法之比较,3. 选择特性作为评核因素的原则,4. 常被用作评核因素的特性,5. 表列评核表（Graphic Rating Scale）,6. 交错排列法（Alternation Ranking Method）,7. 适用交错排列法的情境,8. 两两比较法（Paired Comparison Method）,9. 适用两两比较法的情境,10. 特性取向评核方法的特点,11. 特性取向评核方法的比较,3,绩效评核的技巧行为取向评核方法,1. 行为取向的评核方法,2. 三种评核方法之比较,3. 观察行为作为评核根据的原则,4. 如何根据重要事件评核员工绩效,5. 重要事件法（Critical Incident Method）,6. 工厂对副厂长依重要事件法所记录的评核表,7. 叙述性表格（Narrative Forms）,8. 行为定向评核表（Behaviorally Anchored Rating Scales）,9. BARS之构面（评核因素）,10. 超级市场收银员的绩效构面知识与判断之BARS,11. BARS之优点,12. 行为取向评核方法的比较,4,绩效评核的技巧结果取向评核方法,1. 绩效评核的三种方法,2. 三种评核方法之比较,3. 目标管理的定义,4. 工作目标的内涵,5. 工作目标设定表格范例,6. 目标管理的实施步骤,7. 目标管理的PDCA管理循环,8. 目标管理的责任,9. 目标管理的时程,10. 问题与讨论,11. 目标管理与经营体系的整合,12. 目标管理与传统管理的比较,13. 目标管理的优点,14. 目标管理的缺点,5,绩效评核概论,6,员工绩效不彰的主要原因,Poor Performance Feedback,High Individual Stress Levels,No Performance Standards,Lack of Clear Individual Goals,Reward Not Performance Based,Poor Performance Rewarded,No Career Planning,Fear of Failare or Punishment,Inability to Envision Outcomes,Poor Company-Sponsored Training,Inability to Concentrate on Task,Low Worker Self-Esteem,Low Compensation,60%,40%,39%,37%,31%,31%,28%,23%,8%,9%,14%,17%,22%,Closing the Human Performance Gap,The Conference Board 1994,American Society of Training & Development,7,绩效评核制度的整合(一),1. 向上整合：绩效评核往上整合为目标管理，目标的达成即绩效的来源，而再往上整合为策略规划。,2. 向下整合：绩效评核往下整合为培训发展，再往下整合为教育训练。,3. 水平整合：目标管理的水平整合为预算编列。,以整个人力资源管理体系来看，绩效评核不应该只是一个独立功能，而应是整个人力资源管理体系的一部分，必须向上、向下及水平的整合，才能将绩效评核制度提升为绩效管理制度：,8,绩效评核制度的整合(二),策略规划,目标管理,绩效评核,培训发展,教育训练,预算编列,绩效面谈,预算编列,绩效面谈,9,绩效评核的周期,1. 绩效评核的周期应与会计年度一致以方便：,员工绩效之衡量,人力资源决策之执行,2. 绩效评核应重质不重量：,落实绩效评核之实施，每年评核一次即可,除非环境变化很快或很大，否则每年评核二次或二次以上，往往过于劳师动众且易流于形式,评核期间太短，绩效进展有限，绩效评核意义不大。,10,评核期前的责任人力资源部门(一),人力资源部门必须成为内部的绩效评核专家，根据组织长、中、短程目标，负责：,已建立绩效评核制度,未建立绩效评核制度,1. 重设评核目的,2. 重选评核方法,3. 修正评核制度,4. 修正评核表格,1. 确定评核目的,2. 选择评核方法,3. 建立评核制度,4. 设计评核表格,11,评核期前的责任人力资源部门(二),人力资源部门必须训练部门主管（员工的直属主管），使其知悉并且有能力：,评核,期初,与员工沟通评核制度,与员工沟通评核因素及绩效标准（或工作目标），设定绩效标准（或工作目标）,评核,期中,观察、记录、回馈员工绩效,必要时修正原定绩效标准（或工作目标）,评核,期后,执行绩效评核（衡量、比较、判断、决定绩效）,执行绩效面谈（设定工作目标、拟定发展计划）,执行人力资源决策（,调薪、奖金、红利、股票、升迁,）,12,评核期初的责任直属主管,已实施目标管理,未实施目标管理,1. 沟通评核制度,2. 执行目标展开/目标面谈,3. 设定工作目标,1. 沟通评核制度,2. 沟通评核因素及绩效 标准,3. 设定绩效标准,13,评核期中的责任直属主管,14,评核期后的责任直属主管,15,除了直属主管，谁可协助绩效评核？,员工本人,可以提出自我评核，,供直接主管参考,第二层主管,认可评核结果,平行同事,如果工作相依性很高,，平行同事相互评核,有其必要。,人评会,通常由第二层主管召,集各部门主管组成，,负责排列员工绩效,顺序，实施强制分配,直属主管,最熟悉员工之工作内,容、工作要求与工作,结果，因此最有资格,评核员工绩效，必须,负责决定评核结果,16,绩效评核的三种目的(一),主要,次要,次要,1.培训发展,2. 人力资源决策,3.人力资源管理,提升能力,提升意愿,修正制度,提升员工绩效,提升员工绩效,重要性,员工面之初步目的,手段,最终目的,组织面之初步目的,17,绩效评核的三种目的(二),绩效,能力,意愿(来自激励),培训,发展,1. 制度激励人力资源决策,(组织管理能力),2. 主管激励,(主管管理能力与人际能力),3. 自我激励,(员工个人能力),18,绩效评核的目的培训发展,1. 满意且有晋升潜力,2. 满意但无晋升潜力,3. 不满意但可以改进,4. 不满意且无法改进,前程管理,绩效维持,绩效改善,根据评核结果之分类,培训发展之目标,（辅导或劝退）,绩效面谈时，员工只须被告知培训发展之目标，并不须被告知其被分类的结果。,19,培训发展计划的拟定,设定发展目标之后，主管应在绩效面谈时，与员工就未来一年的发展计划达成协议。培训发展计划内容如下：,20,绩效评核的目的人力资源决策,1. 薪资调整（维持因素）,根据绩效调薪可以达到个别公平（Individual Equity）,薪资调整宜保守，以便控制长期劳动成本,2. 奖金、红利、股票分派（激励因素）,根据绩效分派奖金、红利、股票可以达到激励的效果,奖金、红利、股票分派宜大方，以便具体酬庸员工对公司的贡献,以上人力资源决策尚须考量公司支付能力、物价波动、薪酬水准等其他因素。,21,绩效评核的目的人力资源管理,1. 衡量员工任用之成效,选才决策之正确性,选才工具之效度,2. 衡量培训发展之成效,育才决策之正确性,育才方法之效度,22,新进员工的绩效评核,1. 已到职满三个月者：,循正常绩效评核程序，完成绩效评核。,2. 到职未满三个月者：,建议评核为平均等级，但有工作经验之新进员工亦可循正常绩效评核程序，完成绩效评核。,会计年度结束前：,23,调职员工的绩效评核,会计年度结束前：,1. 已调职满三个月者：,由目前的直接主管执行绩效评核，但决定评核结果前须谘询前任主管,2. 调职未满三个月者：,由前任主管执行绩效评核，但是最终评核结果由目前主管决定,24,问 题 与 讨 论,1. 请阅读台积电绩效制度的案例之后，经过小组讨论，请说明：,2. 台积电如何将策略规划、目标管理、绩效评核、培训发展、教育训练整合成一个完整的绩效管理体系？,3. 台积电如何要求部门主管期初沟通绩效制度、期中跟催绩效进度、期后执行自我评核与绩效评核？,4. 台积电如何实施绩效强制分配？,5. 台积电如何实施绩效面谈？,6. 台积电如何根据绩效执行人力资源决策？,25,特性取向评核方法,26,特性取向的评核方法,二、行为取向（Behavioral Approaches）,1. 重要事件法,2. 叙述性表格,3. 行为定向评核表,三、结果取向（Outcome Approaches）,1. 目标管理法,一、特性取向（Trait Approaches）,1. 表列评核表,2. 交错排列法,3. 两两比较法,27,三种评核方法之比较,28,选择特性为评核因素的原则,1. 根据组织使命、策略与目标，选择适当的评核因素。,2. 所选择之评核因素必须具共通性，可以用来评核各种职位之不同绩效。,3. 所选择之评核因素必须是重要的，可以用来评核每一职位的主要绩效。,4. 所选择之评核因素必须是具体的，易于衡量并且能够被观察及记录。,5. 所选择之评核因素必须是独立的，没有互相重叠与重复评估之处。,特性取向评核方法所使用的“特性”其实就是评核因素，选择评核因素的原则如下：,29,常被用作评核因素的特性,常用的评核因素如下：,1. 工作品质,2. 工作数量、工作效率或生产力,3. 所需监督或独立作业,4. 可信赖度或工作交期,5. 团队合作或团队纪律,6. 创新或变革,7. 成本控制或成本概念,8. 工作态度（勤勉、忠诚等等）,9. 工作能力或工作知识,10. 出勤或考勤,30,表 列 评 核 表,(Graphic Rating Scale),1. 选定评核绩效之特性（Trait）。,2. 描述每一特性之定义或内容。,3. 赋予每一特性权重。,4. 以五点量表或四点量表来衡量每一特性之绩效。,5. 描述量表每一等级之定义。,6. 统计所有特性之绩效总分，完成总评。,表列评核表是最简单也是最普遍之绩效评核方法，设计此表的步骤如下：,31,Example of a Graphic Rating Scale（表列评核表范例）,Note: in this form, the supervisor checks the appropriate box.,FACTOR,(因素),QUALITY(品质),Accuracy thoroughness appearance of output,UNSATISFACTORY,(难以接受),So definitely inadequate that it Justifies release,FAIR,(普通),Minimal barely adequate to Justify retention,GOOD,(好),Meets basic requirement,For retention,SUPERIOT,(优),Definitely above norm and basic requirements,EXCEPTIONAL,(特优),Distinctly and consistently outstanding,QUANTITY(数量),Volume of output and contribution,REQUIRED SUPERVISION,(所需监督的程度),Need for advice direction of correction,ATTENDANCE(出勤),Punctuality dependability,and promptness,CONSERVATION(维持),Prevention of waste spoilage protection of equipment,32,没明确标准的表列评核表,A Graphic Rating Scale with Unclear Standards,For example: What is meant by “good”;quantity of work;and so forth.,举例来说明说什么是好，工作数量等均无定义清楚。,33,交错排列法（一）,(Alternation Ranking Method),应用交错排列法的步骤如下：,1. 选定评核因素,2. 定义评核因素,3. 赋予评核因素权重,4. 针对每一评核因素，逐一进行绩效排列,5. 考量权重统计所有评核因素之绩效排名，完成总评之绩效排名。,34,交错排列法（二）,交错排列法的绩效排列步骤：,1. 针对每一评核因素，逐一进行绩效排列。,2. 将所有员工姓名列在一张表上。,3. 将表上不是特别好也非特别差而无法排列的姓名划掉。,4. 将表现最佳的姓名记在另一表上，再将表现最差的姓名记在此表的另一边。,5. 将表现次佳的姓名列上，再将表现次差的姓名列上。,6. 以此类推，直到所有姓名都完成排列。,35,交错排列法RATING-RANKING SCALE,Column I (Most)最好,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.,10.,Consider all those on your list in terms of their(quality). Cross out the names of any you cannot rate on this quality. Then select the one you would regard as having most of the quality. Put his name in Column I, below, on the first line, numbered 1. Cross out on your list. Consult the list again and pick out the person having least of this quality. Put his name at the bottom of Column , on the line numbered 20. Cross out his name Now, from the remaining names on your list select the one having most of the quality. Put his name in the first column on line 2. Keep up this process until all names have been placed in the scale.,Column (Least)最劣,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.,10.,36,适用交错排列法的情境,1. 部门员工以直接员工或基层员工为主。,2. 部门员工人数众多。,3. 部门员工的工作内容相似。,37,两 两 比 较 法 (一),(Paired Comparison Method),应用两两比较法的步骤如下：,1. 选定评核因素。,2. 定义评核因素。,3. 赋予评核因素权重。,4. 针对每一评核因素，以矩阵作两两比较。,5. 考量权重统计所有评核因素之绩效，完成总评之绩效排名。,38,两两比较法(二),两两比较法的绩效排列步骤：,1. 针对每一评核因素，以矩阵作两两比较。,2. 以“”或“”注明比较结果。,3. 统计每一员工得到的“”及“”数。,4. 统计员工在每一因素所得到的“”及“”数，确定总评的绩效排列顺序。,39,两两比较法,Ranking Employees by the Paired Comparison Method,“QUALITY OF WORK”,“CREATIVITY”,评定项目 ： 工作品质,评定项目 ： 创造力,As,Compared,To:,与谁相较,C,Chuck,D,Diane,As,Compared,To:,与谁相较,C,Chuck,D,Diane,Bob Ranks Highest Here,Bob Ranks Highest Here,Note:+mean“better than”:-means“worse than”for each than. add up,the number of + in each column to get the “highest”employee.,40,适用两两比较法的情境,1. 部门员工的层级与职能可以多样化。,2. 部门员工人数有限。,3. 部门员工的工作内容可以多样化。,41,特性取向评核方法的特点,1. 设计：简单。,2. 应用：简单。,3. 绩效排列：容易。,4. 评核：主观感觉。,5. 回馈：模糊。,6. 表格：所有职位通用。,42,特性取向评核方法的比较,43,行为取向评核方法,44,行为取向的评核方法,一、特性取向(Trait Approaches),1. 表列评核表,2. 交错排列法,3. 两两比较法,二、行为取向(Behavioral Approaches),1. 重要事件法,2. 叙述性表格,3. 行为定向评核表,三、结果取向(Outcome Approaches),1. 目标管理法,45,三种评核方法之比较,46,观察行为作为评核根据的原则,1. 必须根据工作说明书中的每一项工作内容所应达成的结果（绩效标准），来观察、衡量员工的工作行为。,2. 必须观察员工全年度的工作行为。,3. 仅记录特别好或特别差的的工作行为（或事件），此即为重要事件。,4. 重要事件之描述必须客观、具体，尽量以量化的数据来描述。,5. 观察所得的重要事件必须定时或适时回馈给员工。,47,如何根据重要事件评核员工绩效,1. 与工作内容的相关性。,2. 是超过或低于绩效标准（功或过）。,3. 偏离绩效标准的程度。,4. 出现频率。,5. 同一工作内容功过相抵的结果。,根据重要事件评核员工绩效时，必须判断重要事件：,48,重 要 事 件 法,(Critical Incident Method),应用重要事件的步骤如下：,1. 详细阅读员工之工作说明书，熟悉其工作内容及其应达成之绩效标准。,2. 根据工作内容及绩效标准，设计记录重要事件之表格。,3. 观察员工的工作行为，随时记录重要事件。,4. 定时或适时将重要事件回馈给员工以激励员工或改善员工绩效。,5. 年度终了时，根据全年度之重要事件评核员工绩效。,49,工厂对副厂长依重要事件法所记录的评核表,工作内容,绩效标准,重要事件,安排厂房之产品制程,充份利用厂内的人力及机械设备，确保订单如期交货,确立新的制程系统；上个月迟交订单的情形减少10%；上个月厂内的机械使用率增加了20%,监督原物料之取得及库存控制,减少存货成本，同时保持随时有足够的原料供应,上个月的库存成本增加了15%；零件“A”及“B”超订20%，零件“C”少订30%,监督机械设备之维修,不可因错误的操作而停机,确立厂内预防性的维修系统；因发现不良零组件而防止了一件机械故障的发生,50,叙述性表格(Narrative Forms),应用叙述性表格的步骤如下：,1. 设计叙述性表格。,2. 详细阅读员工之工作说明书，熟悉其工作内容及其应达成之绩效标准。,3. 观察员工的工作行为，随时记录重要事件。,4. 定时或适时将重要事件回馈给员工以激励员工或要求改善。,5. 年度终了时，根据全年度之重要事件，评核员工绩效：,以重要事件叙述员工之绩效，尤其着重员工所具备的能力。,完成培训发展计划。,评估员工是否需要额外的监督以及员工是否具备必要的经验。,完成总评。,完成绩效面谈，员工反映意见。,51,行为定向评核表,(Behaviorally Anchored Rating Scales),1. 产生重要事件由熟悉工作内容的人描述与绩效有关之重要事件。,2. 发展绩效构面由绩效管理专家群组化事件，形成构面，每一构面并且加以定义。,3. 重新定位事件由另一组熟悉工作内容的人确认每一构面内之事件。,4. 衡量比较事件由第二组人决定每一事件在构面内之点数，一般使用七点或九点量表。,5. 发展评核量表每一构面设计一个量表内包含六至七个事件(即行为定向)。,此法兼具重要事件法之客观性及量化评核表之简单性，是所有绩效评核方法中较公平的一种。步骤如下：,52,BARS之构面（评核因素）,1. 知识及判断（Knowledge and Judgment）,2. 谨慎（Conscientiousness）,3. 人际关系技能（Skill in Human Relations）,4. 收银机操作技能（Skill in Operation of Register）,5. 装袋技能（Skill in Bagging）,6. 结帐工作之组织能力（Organizational Ability of Check stand Work）,7. 金钱交易之技能（Skill in Monetary Transactions）,8. 观察能力（Observational Ability）,以超级市场之收银员为例，BARS应包含下列八个构面：,53,超级市场收银员的绩效构面知识与判断之BARS,绩效极优 7,绩效优 6,绩效尚可 5,绩效平平 4,绩效稍差 3,绩效差 2,绩效甚差 1,此收银员知道商品价格，故应能找出未标价或标价错误的商品项目。,此收银员应知道那些商品的价格经常变动。,此收银员应知道各种罐头的大小编号，如No.303, No.2, No.2-1/2。,此收银员在商品应否课税感到疑问时，会请教其他收银员。,此收银员对于标价与货品不相称时，会在加总金额前向其他收银员求证。,在做速查时，此收银员在灯光一闪下，即可查知某一顾客所购的十五项商品。,此收银员在不知道商品价格时，会直接问顾客。,与顾客或其他收银员在上班时间长谈聊天。,休息时间一到，此收银员立刻关闭出口，不顾成排等待的顾客。,54,行为定向评核表（巡逻警言）,A Behaviorally Anchored Scale for Patrol Officer,Job Knowledge: Awareness of procedures、laws, and court rulings and changes in them. 了解过程法律及法庭规则及其改变,他会遵循正确的过程来保持犯罪现场的完整性,Could be expected to follow correct,Procedures for evidence,preservation at the scene of a crime.,Could be expected to know he could,break down a locked door while in,hot pursuit and thus arrest a fleeing,Suspect.,Could be expected to occasionally,have to ask other officers about,points of law.,可能会因欠缺法律知识而误导社会大众,Could be expected to misinform the public on legal matters through lack of knowledge.,评估者,评估者,SOURCE: Frank J. Landy and Don A. Trumbo, Psychology of Work Behavior(rev. ed: Homewood, IL: The Dorsey Press, 1980), P. 128. 1980 by the Dorsey Press.,9,8,7,6,5,4,3,2,1,very High 很高,Could be expected to befuuly aware of recent court rulings and conduct himself accordingly.,Moderate 中等,Could be expected to search a suspects car two hours after the suspect was booked.,Very low很低,Rater,Ratee,55,BARS之优点,1. 量表精确由熟悉工作内容及绩效标准之员工所发展出来,2. 标准明确以“重要事件”解释绩效点数,3. 回馈迅速被评核人可根据“重要事件”立即获得回馈,4. 构面独立构面多且独立，不致于以偏概全,5. 一致可靠不会因评核人不同而有不同评核结果,56,行为取向评核方法的比较,57,结果取向评核方法,58,绩效评核的三种方法,一、特性取向（Trait Approaches）,1. 表列评核表,2. 交错排列法,3. 两两比较法（成对比较法）,二、行为取向（Behavioral Approaches）,1. 重要事件法,2. 叙述性表格,3. 行为定向评核表,三、结果取向（Outcome Approaches）,1. 目标管理法,59,三种评核方法之比较,60,目标管理的定义,1. 目标管理是一种结果取向的绩效评核方法，其实施步骤包括全公司性的目标设定（目标展开及目标面谈）、定期检讨、自我评核、绩效评核及绩效面谈，是一种纵向的部门别管理，在全面品质经营体系（TQM）中，不可或缺。,2. 同时，目标管理强调将员工个人前程目标与公司整体经营目标紧密结合，使员工个人成长与公司整体发展同步进行，达到双赢的目的。,61,工作目标的内涵,何谓工作目标？工作目标包含目标项目与目标水准：,工作目标,目标项目,+,目标水准,例一：提同 年度营业额 为高于 一亿元,例二：降低 年度离职率 为低于 10%,例三：导入 目标管理 于91年3月之前,62,工作目标设定表格范例,63,目标管理的实施步骤,实施步骤,PDCA,MBO&PA,目标展开/目标面谈,Plan,目标管理,(MBO),目标设定,执行工作计划,DO,定期检讨/目标报告,Check,自我评核,绩效评核,(PA),绩效评核/强制分配,绩效面谈,Action,设定工作目标,拟定发展计划,执行人力资源决策,64,目标管理的PDCA管理循环,Plan,Action,Do,Check,1. 目标展开/目标面谈,2. 目标设定,1. 绩效面谈,2. 设定工作目标,3. 拟定发展计划,4. 执行人力资源决策,1. 执行工作计划,2. 定期检讨/目标报告,1. 定期检讨/目标报告,2. 自我评核,3. 绩效评核/强制分配,65,目标管理的责任,实施步骤,责任,沟通,目标展开/目标面谈,主管与员工,双向,目标设定,主管与员工,双向,执行工作计划,员工,单向,定期检讨/目标报告,员工,双向,自我评核,员工,单向,绩效评核/强制分配,主管,单向,绩效面谈,主管与员工,双向,设定工作目标,主管与员工,双向,拟定发展计划,主管与员工,双向,执行人力资源决策,主管,单向,66,目标管理的时程,实施步骤,责任,时程,目标展开/目标面谈,主管与员工,周期开始,一个月内,目标设定,主管与员工,执行工作计划,员工,周期中,定期检讨/目标报告,员工,每月、每两月、每季,自我评核,员工,周期结束,一个月内,绩效评核/强制分配,主管,绩效面谈,主管与员工,周期结束,二个月内,设定工作目标,主管与员工,拟定发展计划,主管与员工,执行人力资源决策,主管,周期结束三个月内,67,问 题 与 讨 论,公司整体目标从何而来？谁负责订定公司整体目标？何时订定公司整体目标？订定公司整体目标的根据为何?,68,目标管理与经营体系的整合,预算编列,策略规划,目标管理,绩效评核,培训发展,教育训练,绩效面谈,预算编列,绩效面谈,69,目标管理与传统管理的比较,传统管理型态,目标管理型态,1. 目标及标准均由管理阶层向部属说明。（单向沟通）,1. 管理阶层会同部属共同制定目标及标准（双向沟通）,2. 主管检查员工绩效并评核其结果。,2. 主管鼓励员工自行检查绩效并思考应如何改正缺点,3. 主管设计最佳工作流程、方法及负责创新。,3. 主管鼓励员工自行设计流程、方法并诱导员工创新。,4. 主管对人性的假设采X理论,4. 主管对人性的假设采Y理论,70,目标管理的优点,1. 是全面品质经营的重心，落实部门别管理，以达成公司整体目标。,2. 是一种PDCA的系统，着重规划工作，确保做对的事。,3. 是双向沟通的程序，也是参与式管理，增进员工向心力。,4. 是自主学习及自主管理的管理型态，培育主管人才。,5. 是融合性的综效管理，让员工充份发挥潜能，提高附加价值。,6. 是客观的绩效评核方法，使培训发展及人力资源决策更公平。,7. 是充份授权的管理体系，增加主管的管理幅度。,71,目标管理的缺点,1. 实施较费时费力，管理成本较高。,2. 员工可能为达目的而不择手段，为追求短期利益而伤害永续经营的基础。,3. 员工可能只在意目标之达成而忽略其他工作。,72,