第七章 工作分析1

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七章,工作分析,主要内容,职位分析的意义,职位分析的信息与过程,职位分析的方法,职位描述和职位规范,h,科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产率得到很大提高。,伯利恒钢铁厂的,5,座高炉由,75,名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均装车量为每人每天,12.5,吨，这在当时相对任何地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。,通过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的装卸量不是,12.5,吨，而应该是它的近,4,倍，约为,47,吨或,48,吨。经过实施一个装卸工一天可以,47.5,吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围其他的工人多挣,60%,的工资。,初步认识职位分析,亨利,福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家里手与始祖。他在自己的传记,我的生活和工作,中详细地叙述了,T,型轿车,8000,多道工序对工人的要求：,949,道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；,3338,道工序需要普通身体的男工；,剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：,50,道工序由没有腿的人来完成；,2637,道工序由一条腿的人来完成；,2,道工序由没有手的人完成；,715,道工序由一只手的人完成；,10,道工序由失明的人完成。,初步认识职位分析,上述两个案例说明什么？,问题：,您的员工了解他们的职位职责吗,?,谁了解，是他们自己，他们的同事，他们的主管，还是高级经理人员,?,我们为什么需要了解职位,?,如果我们不了解,会怎样,?,如果一员工只对他或她自己的工作负责,将意味着什么,?,如果是这样的话,对我们公司的业务发展会有什么影响,?,第一节 职位分析概述,一、职位分析的含义,177,也叫工作分析、岗位分析，指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使相关人员能了解这种过程。,工作分析就是为管理活动提供与工作有关的各种信息。包括：,职位分析概述,Who,What,when,Where,why,for who,how,案例 工作职责分歧,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。,车间主任顾不上查原文，找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，这个工作应由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁说要解雇他，因服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉。,有关人员审阅了任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。,机床操作工的规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；,服务工的规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。,清杂工的规定确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从正常工人下班以后开始。,（一）一则案例的启示,引出问题,机床周围地板的清洁工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,岗位说明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始,岗位说明书中没有清扫的条文,得出结论,?,Human Resource Management,（二）岗位分析的基本问题,1,、两个最基本的问题,第一个问题,第二个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,岗位的名称、级别,岗位设置的目的,岗位的工作内容、任务和职责,岗位的主要工作权利,岗位需要的工作条件,岗位与其他岗位的关系,岗位在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求,在某一领域的工作经验,必须具备的基本能力,必须接受的培训项目培训时间,年龄和性别要求,性格和性向要求,Human Resource Management,2,、岗位分析的其余三个问题,第三个问题,谁最适合这个工作？,第四个问题,谁来做岗位分析？,第五个问题,何时做岗位分析？,新组织投入运行时；,战略调整、业务发展时；,工作内容与性质发生变化时；,兼并、扩充、增加生产线时；,改变编制，重新定岗定员时；,引进新设备、工艺、技术时；,建立相关制度时；,人力资源管理专家负责总,体策划和审定；,主管人员结合企业实践，,参与或组织人员编写；,在岗员工结合个人实践提,供经验资料；,人力资源部门做出规范、,完整、系统的岗位分析；,哪些经历可以优先；,哪些专业可以优先；,怎样的资格可以优先；,有过哪些培训可以优先；,Human Resource Management,二、职位分析的作用和意义,（一）职位分析为其他人力资源管理活动提供依据,1,、职位分析为人力资源规划提供了必要的信息,2,、职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准,3,、职位分析为人员的培训开发提供了明确的依据,4,、职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础,5,、职位分析还为科学的绩效管理提供了帮助,图,工作分析在,HRM,中的主要用途,工作设计,工作再设计,提供工作生活质量,职业安全与卫生项目,人力资源规划,人力资源需求与供给,制订人力资源存量清单,确定满足人力需求的方案,人员招聘与配置,制作申请表格,项就职者进行工作介绍,人事匹配,提高甄选的效度,绩效考核,绩效考核指标及标准,绩效考核申诉及指导,薪酬管理,职位评价与职位分类,人员流动性、稀缺性,内在公平性,培训开发与职业生涯,培训需求分析,职业生涯咨询与指导,职业通道设计,职位描述,做什么、如何做、,为什么做以及何时,何地做,任职资格,职位对任职者在知,识、技能、能力等,的要求,绩效标准,员工工作绩效的评,价标准,报酬要素,作为薪酬决策基础,的工作和人的相关,特征,工作簇,根据工作、员工以,及环境的相似性划,分的工作类别,职,位,分,析,在,HR,中的应用,成果,工具,关于职位分析应用的实证数据,AMA,对美国公司职位分析用途的调查结果,职位分析信息的用途,回答数目,百分比,明确工作职责,220,90,为职位评价与薪酬决策提供数据,192,79,为建立绩效标准提供基础,110,45,为建立目标管理提供基础,80,33,为人员招聘提供支持,68,28,界定工作权限,40,16,组织结构调整,23,9,明确职位对其他部门的价值,12,5,支持职业生涯管理,10,4,识别培训与开发需求,6,2,上岗引导,3,1,其他,3,1,（二）职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应,1,、帮助员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为,2,、企业人力资源管理人员能够充分了解企业经营的各个环节,3,、企业的最高经营管理层能够了解每一个工作岗位的人目前所作的工作。,补充：中国企业管理困境呼唤职位分析,职责重叠，权限不明,人人负责、人人无责”，,通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。,建立职业化管理队伍,中国企业大多缺乏高素质的、职业化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。,通过职位分析，明确职位目标、工作内容，并规范对任职者的任职能力的要求。形成的职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。,中国企业的管理困境呼唤职位分析,建立人力资源管理技术平台,大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统人事管理的阶段，,职位分析，以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提升人力资源管理的战略价值。,中国企业的管理困境呼唤职位分析,第二节 职位分析的具体实施,一、职位分析的时机,1,、新成立企业,2,、由于战略的调整,3,、技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗定员。,4,、建立制度的需要。,5,、企业没有进行过职位分析,案例,估税员办公室每天上午,8,点开始一天的工作。它的全体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，这个事务所一直运转平稳。,从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。当他们找到主任讨论这些争执时，可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的。由于打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。而档案管理原则强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外的责任。,这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，从那以后由于实施了计算机系统，因此，绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化，但这些变化一直未被写入书面材料之中。,问题：,1,、你建议该主任采取什么行动？,2,、你认为应该何时进行工作分析？,二、职位分析的程序,准备阶段,计划阶段,调查阶段,分析阶段,描述阶段,运用阶段,访 谈,反 馈,问 卷,修正,Human Resource Management,二、职位分析的程序,（一）准备阶段,1,、确定工作分析的目的,2,、成立工作分析小组,3,、对工作分析人员进行培训,4,、做好其他必要的准备,（二）调查阶段,（三）分析阶段,1,、整理资料,2,、审查资料,3,、分析资料,（四）完成阶段,第三节职位分析方法与职位说明书,职位分析方法,相关信息收集,职位说明书,一、职位分析的方法,实践法,观察法,访谈法,问卷调查法,职位日志法,典型事例法,职位分析的方法,针对性设计问卷,保证最低阅读能力的人能够理解,语义明确，不能有诱导倾向,对于任职条件及沟通关系类的问题应尽量使用封闭式的提法，对于职责类的问题则可以使用开放式的提法,问卷的填写者应要求独立完成。,（一）问卷法的操作要点,工作分析问卷示例,续表,2,工作分析问卷示例,续表,4,（二）访谈法,对重点访谈对象有计划、分层次地进行,保持访谈气氛的融洽,最好是结构化的访谈,访谈时间的选择要合理,访谈者的提问与表达要保持中立,2,、访谈中经常问到的问题,基本信息类、岗位职责类、任职条件类、沟通关系类,工作条件类,1,、访谈法的操作要点,访谈法的优缺点,优点：,（,1,）互动性强，由于是一种面对面的交流，增加了反馈，使被了解的问题能够深入；,（,2,）可以唤起工作者的职责意识，规范其行为，从而有利于以后岗位描述的推行。,缺点：,（,1,）比较占用时间，效率不高；（,2,）在工作分析者不熟悉描述岗位的情况下，可能被访谈对象误导；（,3,）访谈法对操作者的要求较高，而且结果不易统计对比；,（,4,）访谈法经常会影响被访者的正常工作。,（三）观察法,（,1,）被观察的工作应相对静止、稳定,（,2,）适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作,（,3,）要注意工作行为样本的代表性,（,4,）观察人员不应干扰被观察者的工作,（,5,）要有详细的观察提纲和行为标准,1,、操作要点,2,、观察法的优缺点,优点：（,1,）操作较灵活、简单易行；,（,2,）直观、真,实，,（,3,）可以了解广泛的,信息,缺,点：（,1,）时间成本很高，效率低下；,（,2,）观察周期不易确定；,（,3,）由于专业所限，岗位分析人员不能准确地对所观察的信息做出正确的判断；,（,4,）关于任职人员的任职资格条件不能由观察得出；,（,5,）在观察中，被观察者的行为可能表现出与平时不一致的情况，从而影响观察结果的可信度。,（四）亲验法,（,1,）亲验的岗位是岗位分析人员能够理解和从事的,（,2,）在岗位亲验时不能给实际工作造成障碍,（,3,）较危险的岗位不适合亲验,（,4,）对岗位的体验要保证一定的周期,优点：（,1,）准确了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求；（,2,）直接、直观，信息的可靠性高；（,3,）可以弥补不善表达员工对岗位信息提供的不足；（,4,）可以收集到观察法所不能体会到的内容。,缺点：（,1,）时间成本很高，效率低下；（,2,）对于岗位分析人员的专业性要求太高，许多岗位根本无法亲验；（,3,）体验周期和时间都不易确定。,2,、亲验法的优缺点,1,、亲验法的操作要点,工 作 日 志 法,工 作 日 志,姓名：,年龄：,岗位名称：,所属部门：,直接上级：,从事本业务工龄：,填写日期自,月,日,至,月,日,某公司员工工作日志实例,工作日志填写说明,（,1,） 请在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填切忌在一天工作结束后一并填写。,（,2,）要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。,（,3,）请提供真实的信息，以免损害您的利益。,（,4,）请注意保留，防止遗失。,感谢您的真诚合作,!,（正文） 工作曰志填写实例,5,月,29,曰,工作开始时间,8,：,3O,工作结束时间,17,：,3O,工作日志法（封面）,工 作 日 志,姓名,年龄,岗位名称,所属部门,直接上级,从事本业务工龄,填写日期自 月 日至 月 日,工作日志填写说明,1.,请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切忌在一天工作结束后一并填写。,2.,要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。,3.,请您提供真实的信息，以免损害您的利益。,工作日志法（封面）,工作日志法（正文）,（五）工作日志法,1,、操作要点,（,1,）工作日志的记录必须是无选择性的,（,2,）工作日志包括有利和不利的信息,（,3,）要求工作日志的记录必须持续一段时间,（,4,）工作日志表的填写应每日一份，以免雷同；同时，应根据各岗位的实际情况规定填写的时间段,2,、工作日志法的优缺点,优点：,（,1,）由于工作日志应是在工作不知觉状态下的忠实记录，因而资料来源比较可靠；（,2,）工作记录本身非常翔实，提供的信息充分。,缺点：,（,1,）需要积累的周期较长，时间成本高；（,2,）资料口径可能与岗位分析的要求有出入，因而整理的工作量较大；（,3,）工作日志往往有夸大的倾向，无助于不利信息的收集。,工作实践法,工作日志法,观察法,访谈法,典型事例法,问卷调查法,直接了解岗位的实际工作情况以,及岗位 的各方面要求,不适用于需要进行大量训练或,危害性的工作岗位,信息可靠性高，所需费用少，,容易掌握有关岗位的信息,可为岗位分析、绩效评估提供第,一手信息；了解员工需求及满意,度；发现管理隐性问题；较好沟通,获得职务的静态信息和动态特点；,行为被观察和衡量；确定行为的,利益和作用；获得资料,使用范围小；整理信息工作量,大；可能会产生信息失真,分析者对工人造成压力；不易,观察到一些突发事件；不适用,于工作周期长的岗位,耗费大量时间；难以对工作完,整把握,可能导致调查结果的偏差；不,能准确地描述他们的工作任务,短时间内获取信息；内容有针对,性；员工容易作答；事后对结果,的处理和分析；意见和建议渠道,员工在面谈中可能夸大其工作,任务和重要性；比较费时,有助于了解岗位比较客观的信息；,能澄清某些疑问；能直观得到岗,位要求的个人资格,方法,优点,缺点,二、职位分析的信息收集,工作的外部环境信息,与工作相关的信息,与任职者相关的信息,工作的外部环境信息,组织的愿景、目标与战略,组织的年度经营计划与预算,组织的经营管理模式,组织结构、业务流程,/,管理流程,人力资源管理、财务、营销管理等,组织所提供的产品,/,服务,组织采用的主要技术,有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息,组织文化的类型与特点,行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞争对手为主）,客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）,顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）,外部供应商的信息,主要合作者与战略联盟的信息,主要竞争对手的信息,与工作相关的信息,工作内容,工作职责,工作任务,工作活动,绩效标准,关键事件,沟通网络,工作成果（如报告、产品等）,工作特征,职位对企业的贡献,管理幅度,所需承担的风险,工作的独立性,工作的创新性,工作中的矛盾与冲突,人际互动的难度与频繁性,与任职者相关的信息,人际关系,内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）,外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）,任职资格要求,一般教育程度,专业知识,工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）,各种技能,各种能力倾向,各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）,职位信息的来源,来源于产业,/,行业的标杆,其他企业的职位说明书,职业数据,美国职业名称大词典,职业信息网,来源于组织内部的文献,组织现有的政策、制度文献；,以前的职位说明书或岗位职责描述,劳动合同,人力资源管理文献,来源于与职位相关的组织人员,该职位的任职者,该职位的同事,该职位的上级,对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员,三、形成职位说明书,职位说明书包括两大部分：,职位描述,职位规范,形成职位说明书（职位描述部分,分类,内容项目,项目内涵,应用目标,核心内容,工作标识,工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等,工作概要,关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述。,工作职责,该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任。,工作关系,该职位在组织中的位置。,选择性内容,工作权限,该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。,组织优化、职位评价,履行程序,对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述。,绩效考核、上岗引导,工作范围,该职位能够直接控制的资源的数量和质量,管理人员的职位评价、上岗引导,职责的量化信息,职责的评价性和描述性量化信息,职位评价、绩效考核,工作条件,职位存在的物理环境,职位评价,工作负荷,职位对任职者造成的工作压力,职位评价,工作特点与领域,上岗引导,/,职位评价,（一）职位描述部分的编写,包括以下几项内容：,1）职位标识,2）职位概述,3）职位联系（工作关系）,4）职位职责,5）职位的绩效标准,6）职位条件,职位描述和职位规范,工作名称：人事经理,所在部门：人力资源部,直接主管：人事总监,直接下属：人事专员,工作分析日期：,岗位编号：,工作概述,：协助人事总监制定人事政策和人事管理程序。负责人事管理工作的实施和日常人事工作的监控。,主要任务和职责,：,1,、在人事总监外出时，代理人事总监职责；,2,、协助人事总监制定所有有关的人事政策和人事管理程序；,3,、负责人事政策和人事管理工作的实施，对日常人事管理工作进行监控；,4,、可以专门负责某一领域的人力资源管理职能，如薪酬、招聘、培训等；,5,、对人事专员的工作进行指导和支持。,职位描述范例,职位规范范例,工作名称,：秘书,资格条件,：,1,、教育程度：大学专科，接受过秘书技能培训,2,、工作经验：三年相关工作经验,3,、知识要求：经济与行政管理的基本知识,4,、技能要求：,（,1,）熟练运用计算机进行文字处理、基本绘图和通讯联系；,（,2,）具备基本的公文写作技能，起草简单的常见公文；,（,3,）具有一定的信息处理能力，能有效管理有关文件资料；,（,4,）具备良好的判断能力，恰当安排上司的工作时间；,（,6,）具有良好的人际关系和沟通技能,工作说明书范例,部门：办公室,职等：,7,职位：办事员,职系：行政管理,任职资格,：,1,、专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上,2,、高中毕业，曾任人事、总务工作六年以上,3,、现任分类职务,7,职等以上,4,、具有服务精神与善于处理人际关系者,5,、男性为佳，女性亦可,8,、文体活动与员工福利事项办理,9,、员工各种证明熟的核发,10,、文具、设备、事物用品的预算、采购、修善、管理,11,、办公环境安全及卫生管理工作,12,、公司文书、信件等的收发事宜,13,、书报杂志的订购与管理,14,、接待来访人员,工作说明书,工作任务,：负责公司人事及总务管理咨询,1,、人员招聘与训练,2,、人事资料登记与整理,3,、人事资料的统计,4,、员工请假、考勤管理,5,、人事管理规章草拟,6,、人员任免、调动、奖惩、考勤、薪酬等事项办理,7,、劳工保险加退保与理赔事宜,表,7,1,销售部经理职位描述,职位名称：销售部经理 所属部门：销售部,职位代码：,XL- - ,直接上级职务：营销副总经理,工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品,工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属,工作责任：,1,、对外沟通、展示、讲演,2,、配合技术人员进行售前技术咨询,3,、作实施计划建议书,4,、进行商务谈判,5,、监督售后技术支持服务,6,、对销售部进行管理,衡量标准：,1,、本人的销售业绩,2,、本部门的销售业绩,工作难点：提高销售业绩,工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求,实例一,Human Resource Management,表,7,2,招聘专员的职位描述,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部,职务代码：,XL-HR-021,工资等级：,913,直接上级职务：人力资源部经理,工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才,工作要点：,1,、制订和执行企业的招聘计划,2,、制订、完善和监督执行企业的招聘制度,3,、安排应聘人员的面试工作,工作要求：认真负责、有计划性、热情周到,工作责任：,1,、根据企业发展情况、提出人员招聘计划,2,、执行企业招聘计划,3,、制订、完善和监督执行企业的招聘制度,4,、制订招聘工作流程,Human Resource Management,实例二,5,、安排应聘人员的面试工作,6,、应聘人员的材料管理,7,、应聘人员材料、证件的鉴别,8,、负责建立企业人才数据库,9,、完成直属上司交办的所有工作任务,衡量标准,1,、上交的报表和报告的时效性和建设性,2,、工作档案的完整性,3,、应聘人员材料的完整性,工作难点：提供详尽的工作报告,工作禁忌：粗心，不能有效地向应聘者介绍企业情况,（二）职位规范部分的编写,对承担这项职位的员工在教育、经验和其他特征方面的最低要求，,表,7-3,某银行贷款助理的职位规范,职位名称：公司贷款助理,年龄：25岁35岁,性别：不限,学历：大学本科以上,职位经验：在银行职位三年以上,体能要求：,视力良好，能听见6米以外的说话声；对数字口头表达能力强；有充沛的体力巡访客户；能用手书写；无严重的疾病和传染病。,知识与技能：,良好的语言沟通能力，如倾听与提问能力；具有一般会计能力；有良好的书写能力；有良好的综合分析能力，能对财务文件进行研究分析；有能力代表公司的形象；具有销售技能；具有企业管理与财务知识，具有银行信用政策和服务知识，熟悉和银行相关的法律知识术语；能熟练运用计算机；有独立职位的能力，能适应高强度的职位；具有面试能力；对经济/政治事件有分析能力。,其他特征：,具有驾驶执照；愿意偶尔在下班后或周末加班，能每月/周出省出差；愿意在下班后参加各种活动；平时衣着整洁。,职位规范,表,7,4,招聘专员的任职资格,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部,职务代码：,XL-HR-021,工资等级：,9,13,直接上级职务：人力资源部经理,一、知识和技能要求,1,、学历要求：本科及以上,2,、工作经验：,3,年以上大型企业工作经验,3,、专业背景：从事人力资源招聘工作,2,年以上,4,、英文水平：达到国家四级水平,5,计算机水平：熟练使用,Windows,和,Office,系列,Human Resource Management,实例三,二、特殊才能要求,1,、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题,2,、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感,3,、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理,4,、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条,三、综合素质,1,、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密,2,、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务,3,、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况,四、其他要求,1,、能够随时出差,2,、假期一般不超过一个月,表,7-5,美国,Midway,医院护士职位说明书,职位职称：注册护士,职位概述： 负责病人从入院到转院或出院的全部护理。包括病情评估、治疗计划和实施、治疗效果的评价；对值班期间的护理和可以预见的患者和家庭将来的需要负责；在保证专业护理标准的前提下指导助手。,职位职责与绩效标准：,1. 评估患者的体力、感情和心理与社会方面。,标准：在患者入院1小时之内或至少每次值班出具一份书面诊断。按照医院规定把这份诊断交给该患者的其他医护人员。,2. 撰写患者从入院到出院的护理书面计划。,标准：在患者入院24小时之内设计短期和长期的目标，然后每次值班中根据心得诊断检查和修改护理计划。,3. 实施护理计划。,标准：在日常护理中，按照但不局限于书面的注册护士技能手册在指定的护理区域应用这些技能。以一种系统的和及时的方式完成患者护理活动，并恰当地重新评判轻重缓急。,职位联系：,报告职位对象：护士长,监督对象：注册见习护士、助理护士、勤杂工,职位合作对象：协助护理部,外部关系：医生、患者和患者家属,任职资格：,教育：授权护士学校毕业生,职位经历：关键护理要求一年的医疗/外科护理经验（有特殊护理经验者优先），医疗/外科护理经验（应届毕业生可以考虑非重要职位）,证书要求：持有注册护士证书或被州政府许可,身体要求：,1. 能够屈体、运动或帮助转运50磅以上的重物。,2. 能够在8小时值班中站立或行走80%以上的时间。,3. 视力和听力敏锐。,职位说明书,凤凰网的招聘职位,凤凰网总编室、资讯频道招聘,营销推广经理,12,人,主要职责：,1,、负责各频道内容产品在互联网和传统媒体的营销推广和传播，运用公关、媒体合作等多种手段；,2,、为产品制作实施媒体合作方案，评估推进合作目；,3,、承担营销项目管理、媒体沟通、项目推进及项目运作当中的各方面问题。,职位要求：,1,、掌握内容产品在互联网和传统媒体营销推广技巧方法；,2,、有内容推广的相关经验和能力，掌握媒体、公关等业界资源者优先；,3,、善于学习、善于沟通；富有洞察力、想象力，具有高度责任心和包容心；,4,、有优秀客户沟通能力，优秀的策略性及文字表达能力；,5,、本科学历，市场营销、公关关系、新闻传播专业优先；简历请发：,zhaoliang,用户体验和研究专员,1,人,主要职责：,1,、随时发现网站架构和内容上不利于用户体验的地方，并提出改善建议；,2,、及时挖掘网站产品与用户需求之间的差距，推动产品创新及优化；,3,、统计和分析各种用户体验数据和报告；,4,、组织目标用户调查等信息收集工作；,5,、对互联网内容发展趋势和动向的研究。,职位要求：,1,、对用户行为、用户体验和网络产品有着长期的研究和心得；,2,、熟悉各种互联网产品的可用性分析，及用户分析方法，进行用户可用性研究、用户焦点调研；,3,、对互联网内容发展动态和趋势的分析研究；,4,、团队合作意识强，善于沟通及表达，工作责任心强。,5,、本科学历，心理学、新闻学、营销学、人机交互学专业优先；,文化、读书频道编辑、主编,2,人任职要求：,1,、熟悉并能敏锐捕捉当下文化领域热点，有一定的文字功底，能独立进行专题的策划和制作；,2,、有良好的图书业界关系，对图书市场有一定认识；有出版资源、原创资源，大型网站读书频道工作经验者优先；,3,、为人正直真诚、踏实肯干；能忍受比较枯燥的编辑基本工作；,4,、一年以上媒体（报纸杂志互联网）工作经验优先；,5,、相对熟练操作,Dreamweaver,、,photoshop,、,office,等办公室软件者优先；,6,、大学英语六级（或以上）。 简历请发：,fush,评论编辑,12,人任职要求：,1,、对国际国内新闻、政治背景有较深了解，对新闻评论有着强烈的热情；,2,、具备较强的理论水平、文字功底和新闻敏感性，善于捕捉热点、焦点话题；,3,、能接受繁重工作事务的积极心态，具备一定的栏目策划能力和执行能力；,4,、相对熟练操作,Dreamweaver,、,photoshop,、,office,等办公室软件者优先；,5,、大学英语六级（或以上），新闻、国际关系、社会学、法学专业优先。简历请发：,fush,美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把,6,只猴子分别关在,3,间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。 究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。,走进,HRM,猴子取食的实验,猴子的死,说明了什么？,讨论：职位分析面临的挑战,职位本身的不确性增加,团队和项目工作取代传统个人职位,对职位分析本身的挑战,如何认识知识经济时代对职位分析的挑战,“抛弃职位分析”？,“我们不需要职位说明书”？,分享：分层分类的职位说明书,对职位说明书的要求,创新要求高、工作方式难以固定,采应用更加宽泛的职责描述；,更加强调职责界定的成果导向；,更增加注重任职资格中的创新要素。,职能管理与基层直线管理职位,创新要求较低、规范化、职业化要求高,需要采用严格、准确的职责描述；,既既要注重职责界定中的成果导向，也要注重职责界定中的过程性部分；,任任职资格的界定要注重“责任心、业务知识、专业技能”等有利于提高职业技能与职业规范的因素。,生产操作工人,基本不需要创新，强调职位的标准化与操作一致性,同时注重工作任务以及完成任务的工作程序界定,包包括完成工作所采用的工具、设备与技术；,任任职资格需要将心理能力与身体能力相结合,研发与高层管理职位,2000,年夏天，一场台风袭击了某个海滨城市，破坏了许多家园，其中，就包括一些“,AAA,除尘器公司”员工的家园。因为要重建家园，不少质量检测员离职。为了不影响生产，“,AAA,除尘器公司”不得不招募了,20,名新的质量检测员。但是，新检测员上任不久后，发现他们很难胜任工作，而且常常是无从下手。,问题原因在于,:AAA,除尘器公司是家规模较小的公司，原来的质量检测员工作纯熟，因而，忽视了编写工作说明书这一环节。眼下新手无所适从，老的检测员又摆架子，不热心指点，于是出现了质量检验方面的危机。更大的危机在于由于质量检测环节的脱钩，将面临无法按时交货而受罚的危险。,公司人力资源副总建议马上进行工作分析，制定工作说明书，自称“亡羊补牢，犹未为晚”。但人力资源副总在使用问卷法进行工作分析时，发现,8,名仅存的老质量检测员过分夸大质量检测的重要性，而当人力资源副总指出这一点的时候，,8,名老质量检测员感到受了伤害，不愿意继续合作，人力资源副总向,CEO,告急。,CEO,情急之下，邀请了,B,大学工商管理学院人力资源管理教授,C,先生帮忙。,C,先生经过考察发现“,AAA,除尘器公司”现有的,8,名老质量检测员是问题解决的关键。经过周密考虑，,C,先生出台了一套标本兼治的行动方案。,案例,AAA,除尘器公司工作分析缺位之后,AAA,公司的问题如何解决？,？,复习思考题,在人力资源管理中，职位分析有哪些用途？,职位分析的主要方法有哪些？,职位说明书的主要内容有哪些？,假如你是某公司销售部门一名普通的经理，设想正式的职位说明书是如何帮助你管理职位的？,第,7,章职位分析,选择一个同伴。,就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题,：,请描述您的一个典型的工作日。,您管理哪些人？,您归谁管？,您的主要责任是什么？,您在每周中都有哪些活动？,您在每项活动中都投入多少比例的时间？,您的工作对脑力和体力都有哪些要求？,胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历、个性、能力？,您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？,您的工作做到怎样就可以说做得不错了？,交换角色。,利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。,课后练习,分享十分：职位类型,交付型,：我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交付。（例如：流水线装订工）,操作型,：我的职责内容是在一个确定目标下和已圈定的范围内进行工作。（例如：前台接待员）,技巧型,：在我的工作中，技巧的使用会很大程度影响工作成果，由于技巧性较强，因此我可以简单地调整范围或指导他人。（例如：会计）,组织型,：根据组织上的明确要求，该职务需要调整或制订目标、范围以及短期工作计划以便于其他人完成工作。（例如：软件开发项目主管）,策略型,：根据组织规划，需要建立完善的机制和策略以确保整体目标达成。（例如：部门经理）,使命型,：带领或指导一系列规划和策略的制订，完成组织交给的使命。（例如：市场总监）,超越型,：领导整个组织的长远发展以实现该组织长期的自身价值。（例如：,CEO,）,当,工作分析牵涉到分布较广的大量员工时，问卷调查法是最有效率的方法。,（,1,）工作分析问卷,工作分析问卷,日期：,公司名称：,职位与职称：,所属部门：,所属科室：,主管姓名：,总公司、分公司或地区办事处：,1.,说明工作的主要职责：,2.,其他较不重要的职责：,问卷调查法,3.,请列举你所用的工具：,持续使用 经常使用 偶尔用及,4.,做此工作需要何种教育程度？（请勾列出）,高中以下,高中,大专,大专以上,5.,担任此工作需要多少年的有关的工作经验,不用经验,1,到,3,年,10,年以上,3,个月以下,3,到,5,年,3,个月到,1,年,5,到,10,年,6.,你一个人以为要做好或熟悉此工作，需要多长的培训？,两周或少于两周,6,个月,两年,三个月,1,年,三年,_,工作分析方法,7.,做好此项工作需要的监督程序如何？,经常性地监督。除去不重要之差异，其余一并交由主管处置。,(,每日几次即可，包括呈报，接受意见及指派工作。按照一定的方式与程序进行。例外事项尤应注意。,(,偶尔。由于多数工作皆重复且互相牵连，因此只以制定规则与标准指引进行管制即可。对于不寻常的问题亦要注意，并时而提供建议与采取行动。,(,有限监督。工作一经指派后全权负责，虽有若干工作方法可供采用，不过不妨有自己的一套。,确定大目标即可。评估工作，可用任何方式。主要重在整体成效。经常发展一些可获预期成果的方法。,少量或没有直接监督。工作方法之选择、发展与协调只要在一般政策的范围内容皆可任意行之。,8.,你所作之任何独立的决策的范畴与性质如何？,_,你认可的事项在生效前是否经常要经复合？ 如果要，由谁复核？,你拒绝的事项在生效前是否经常要经复核？ 如果要，由谁复核？,_,9.,本工作亟须哪一方面的才能、创意，以及（或）进取的精神？,例如：,_,10.,在本工作中可能会产生哪些差错？,_,这些差错如何被发现或检查到？一旦差错发生而不被发现，会发生何种后果？,_,5.3,工作分析方法,11.,关于公司业务，该如何与他人进行联系？,持续不段 频繁 偶尔 从不 方法（写信、电话等）,其他部门的职工,公司政策执行当局,社会大众：或同业公会,政府机关,其他（请指出）,请列举说明联系之目的：,12.,试说明会导致疲惫的肌肉动作、身体移动、工作位置与姿势的改变。并请估计每项因素的时间长短。,_,13.,请指出你不愿呆的不良工作环境，例如脏、嘈杂、湿漉、浊气、热度、外面的天气、单调及危险事故等。,你每个月整晚开车的天数约略多少？怎么安排？,每个月你大约要跑多少公里？,如果你负责他人的工作，请回答下列问题。,工作分析方法,14.,本项工作有下列哪些监督职责？,指导,分派人员,派工,解决员工问题,核工,甄选新员,规划别人的工作,调动推荐；核准,订立标准,奖惩建议；核准,协调业务,革职建议；核准,加薪（提议？ ；核准？ ）,请列举在你直接监督下的工作名称及所属人员之数目：,汇总由你指挥的属员数目,_,评语：,_,填写人：,工作分析方法,主管人员注意要项：你的签名表示你已核阅上述的工作描述。如有必要修正，请以红笔于适当的地点填附，希望能就上述各项分别加以评述。这个项目在定案前仍然会与你交流意见,。,在你属下担任此项工作的人员有几个？,_,核阅人：,_,职 衔：,_,工作分析方法,三种典型的国外问卷,职位分析问卷（,PAQ,）,管理岗位描述问卷（,MPDQ,）,功能性工作分析问卷（,FJA,）,1.,职务分析问卷法（,PAQ,）,职位分析问卷法,(Position Analysis Questionnaire,，,PAQ),是一种结构严密的工作分析问卷。它是于,1972,年由麦考密克经过,10,年时间设计的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法。该问卷包括,194,项，其中,187,项用来分析完成工作过程中员工的活动的特征，另外,7,个项目涉及薪酬问题。,共分为六个部分：,资料投入,（即指员工在进行工作时获取资料的来源及方法）。,用脑过程,（即如何去推理、决策、计划及处理资料）。,工作产出,（即员工该完成哪些体能活动，使用哪些工具器材）。,与他人关系,（与本身工作有关人员的关系如何）。,工作范畴,（包括实体性工作与社交性工作）。,其他工作特征,（其他有关工作的活动、条件与特征）。,优点：曾应用广泛，研究得最透。对相似或不相似工作具有可比性； 涵盖内容全，可进行计算处理。,缺点： 对雇员要求高，须具有一定的阅读水平。通用化、标准化过于抽象，有时不能很好描述特定。,PAQ,职位分析问卷（部分）,1.,资料投入,1.1,工作资料来源：,（请与下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次）,1.1.1,肉眼可及工作资料来源：,1,.,书面资料,（书、报告、笔记、短文、工作指令等）。,2.,数量性资料,（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。,3,.,图片资料,（例如草图、蓝图、地图、照片及,X,光胶片、电视图片等）。,4.,铸模及有关的工具,（摸板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项所得到的资料）。,5.,指示器,（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。,6.,侧度计,（尺、弯脚规等，用来收集实体之测试资料，但并不含第,5,项所示的器具）。,7.,机具,（工具、设备、机械及其他在作业时所用的机械性器具）。,8.,在制原料,（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床加工的元件、裁切过的线，待加鞋底的鞋）。,9.,非在制原料,（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、选品的原料，亦可充作资料来源之一。包括存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。,10.,自然的特征,（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到自然征象皆可充为资料来源）。,11.,人为的环境特征,（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施，但并不包含第七项所述之设备、机器等）。,工作分析方法,符号使用范围：,NA,不适用,1,不常,2,偶尔,3,适中,4,相当频繁,5,大量应用,2.,管理岗位描述问卷法（,MPDQ,）,管理职位描述问卷法,(Management Position Description Questionnaire,，,MPDQ),是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。该问卷,1976,年由沃尔特,W.,托尔诺（,W.W.Tornow,）和帕特里克,R.,平托（,P.R.Pinto,）编制。早期的,MPDQ,从,13,个方面对管理者的工作进行评定。重点从管理行为管理任务角度来考察。与前面的,PAQ,方法类似，共有,208,个问题，分为,13,类。也采取,6,分标准来评分,优点：,考虑了两个特殊问题：一是管理者常使工作内容适应自己的管理风格，而不是使自己适应承担的管理工作。面谈时总谈自己做的，忘了应该做的。二是管理工作具有非程序化的特点，常随着时间变化而变化。,缺点：,受工作及工作技术的限制，灵活性差；耗时太长，工作效率较低度。,3.,功能性工作分析法（,FJA,）,FJA (Functional Job Analysis,，,),是一种以工作为中心的分析方法。其优点是对工作内容提供一种彻底的描述，对培训的绩效评估极其重要。缺点是对每项任务都要求做详细分析，因而要花较大力气和时间。,FJA,理论依据是所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、事三者的关系。通过工作执行者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反应工作的特征、工作的目的和人员的职能。假设每一种工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要素的关系上，故可由此对其进行评估。任何工作，都离不开人、事、数据这三个基本要素，而每一要素所包括的各种基本活动又可按复杂程度分为不同的等级。每项均有等级和数值，这样每项工作均可以得出数值。此方法对决定薪酬标准特有效。,功能性工作分析法（,FJA,）,FJA,定义的数据、人、事：,1,、数据，指与人事相关的信息、知识、概念。与数据资料相关，人们付出的是智力资源。,2,、人，指人或者有独立意义的动作，这些动作在工作中的作用相当于人。与人相关，人们则着力于人际关系资源。,3,、事，指人控制无生命和质的活动特征，这些活动的性质可以用物本身的特征反映出来。与事相关，工作所付出的是体力资源。,FJA,通过职能等级表来实施，号码越小，等级越高，行为难度较大，所需的能力越高。,3,、问卷法的优缺点,优点：（,1,）收集信息量大且速度较快，可以实现在短时期获取大量岗位信息的目的；（,2,）标准统一，便于统计分析，问卷设计者可以根据分析的需要进行问卷题目的编排与设计，针对性强，易于发现普遍规律性问题。,缺点：（,1,）问卷的设计难度较大；（,2,）有些问卷的阅读能力要求较高，限制了问卷的使用范围；（,3,）没有互动反馈，是一种单向交流，对于开放性问题的反映并不好，不能够深入，且易遗漏信息。,在现代管理中，它也叫做“职务分析”。经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在,1981,年采用“抽屉式”管理的企业为,50%,。在,1985,年为,75%,，而在,1999,年为,95%,以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。,“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。,分享十分：“抽屉式”管理,企业进行“抽屉式”管理有如下五