8D手法80772818

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,8,D,培训课程,讲师：,xxx,ETBEST CONSULTING CORPORATION,1,课程目录,有关术语、定义介绍；,8D执行基本步骤；,CASE-STUDY 1；,CASE-STUDY 2；,分组练习、发表。,2,SECTION I,有关术语、定义介绍,3,术语和定义,conformity,fulfillment of a,requirement,.,满足要求。,nonconformity,non-fulfillment of a,requirement.,未满足要求,。,4,术语和定义,Rework,Action on a nonconformity product to make it conform to the requirements,.,为使不合格产品符合要求而对其所采取的措施。,Regrade,Alteration of the grade of nonconformity product in order to make it conform to requirements differing from the initial ones.,为使不合格产品符合不同于原有的要求而对其等级的改变。,5,术语和定义,Repair,Action on a nonconformity product to make it acceptable for the intended use.,为使不合格产品满足预期用途而对其所采取的措施。,Scrap,Action on a nonconformity product to preclude its originally intended use.,为排除不合格产品原有的预期用途而对其所采取的措施。,6,术语和定义,Concession,Permission to use or release a product that does not conform to specified requirements.,对使用或放行不合格产品的许可。,Note:a concession is generally limited to delivery of a product that has nonconformity characteristics within specified limits for an agreed time or quantity of that product.,让步通常仅限于在商定时间或数量内，对含有不合格特性产品的交付。,7,术语和定义,correction,action to eliminate a detected,nonconformity,为消除已发现不合格所采取的措施。,NOTE 1 A correction can be made in conjunction with a,corrective action,(3.6.5).,NOTE 2 A correction can be, for example,rework,(3.6.7) or,regrade,(3.6.8).,8,术语和定义,corrective action,action to eliminate the cause of a detected,nonconformity,(3.6.2) or other undesirable situation.,为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。,NOTE 1 There can be more than one cause for a nonconformity.,NOTE 2 Corrective action is taken to prevent recurrence whereas,preventive action,(3.6.4) is taken to prevent occurrence.,NOTE 3 There is a distinction between,correction,(3.6.6) and corrective action.,9,术语和定义,preventive action,action to eliminate the cause of a potential,nonconformity,(3.6.2) or other undesirable potential situation,为消除潜在不合格或其他不期望的潜在情况的原因所采取的措施。,NOTE 1 There can be more than one cause for a potential nonconformity.,NOTE 2 Preventive action is taken to prevent occurrence whereas,corrective action,(3.6.5) is taken to prevent recurrence,10,What is Root Cause,解决了,root cause,那么不良或失效模式就可以不发生。,有些失效模式可能有好几个,root cause，,那么解决了一个,root cause，,至少可以减少失效模式发生的概率。,所以,root cause,就是只要解决它就可以解决失效模式。,使用方法：,Why, Why, Why, Why, Why,11,Search Root Cause- Case 1,有一台汽车故障不能行走,为什么汽车不能行走,因为引擎故障,为什么引擎故障,因为火星塞不点火,为什么火星塞不点火,因为火星塞潮湿沾水,为什么火星塞潮湿沾水,因为引擎盖的密封,圈,漏水，以致水进入,所以如果只是把火星塞换了，汽车是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动了，但如果把密封,圈,也换了，那么火星塞就可以使用寿命比较长了。,12,Search Root Cause -Case 2,地面上有油渍,为什么地面上有油渍,因为,A,机器漏油,为什么,A,机器漏油,因为橡胶密封不好,为什么橡胶密封不好,因为密封橡胶质量不好,所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶那么不多久又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡胶密封。,Deming,在上课时一直追问为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去，那么才能算为根本原因。,13,解决根本性问题,丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本原因，必须至少依次提出5个“为什么？”这就象一层层剥洋葱一样。例如，焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄漏:,为什么会泄漏？,焊接密封不好。,为什么焊接的密封不好？,在毛细管内有沉积物。,为什么在毛细管内有沉积物？,清洗管子时没有清洗掉。,14,解决根本性问题,为什么清洗不掉？,使用的洗涤剂效果不好。,为什么洗涤剂效果不好？,洗涤剂的配方对毛细管内的这种沉积物无效。,跟踪和分析问题的一种有效的方法是使用4阶段图表，如图所示。4阶段图表的优点是对问题和改正行动的叙述简明而又全面。必须记住的是当你能够“产生又消除”时，也就是说能够随意地重现一个问题，然后又能使其解决时，你就能确定已经找到了这个问题的根本原因。,15,4阶段改正行动矩阵图,明确根本原因并,确定潜在的节约费用,问题分析,时间,趋势/数据,执行改正行动并确定,实际的成本节约费用,改正行动,排列图,可找到的原因,16,汽车工业的解决问题手法,目前在大部份的汽车工业,、,电子工业，,很多,厂商都认同8,D,手法，因为其解决问题的逻辑是比较正确的。,所以本课程在有关针对厂内的一些不合格的事项，而且影响比较重要，可以采用8,D,手法。,在,QS 9000,的4.14.1.1,和,ISO/TS16949,的8.5.2.1,，也有提到此项的要求。,17,8,D,方法,8,D：,所,谓,8D方法(eight disciplines),又,称团队导向问题解决,步,骤,是,福特公司,处,理,问题,的,一种,方法,亦,适,用于制程能力指,数,低于其,应,有值,时,有,关问题,的解,决,。,18,何谓8,D,此方式,是团队运,作,导,向,以,事,实为基础,避免,个,人主,见的,介入,使,问题的,解,决,能更具,条,理。,此方式,宜由公司,各部,门,人,员,的,共同投入,，,求得,创,造性及永久性的解,决,方案。,此方式可,适,用于,任何,问题,而,且能促,进,相,关,目,标的,各部,门间,有效的,沟,通。,19,了,解,客,户,需,求,产,品,设,计,过,程,开,发,进,料,检,验,过,程,控,制,成,品,检,验,客,户,沟,通,不,合,格,分,析,CTQ,DOE,FTA,DFMEA,可靠度配置,PROCESS,FLOW,PFMEA,DOE,抽样检验,计量,计数,过,程,认,可,MSA,SPC,PPAP,过程,SPC,计量,计数,抽样检验,计量,计数,满意度,调查,8,D,QC7,NQC7,产品审核,过程审核,体系审核,20,面,对问题,不可以各自,为,政,、,自我本位主,义，,否,则将无,法有效解,决问题。,面,对问题应群策群力,，,互相,帮,助,、,相互,提拔,、,如此才能,彻底,解,决问题。,8,D,精神,21,何谓8,D,此方式须通过“8,D,报告”。,此方式可,以为从统计过,程,控,制作,业,如何走向品,质实际,提升之,间,提供一,项,具,体,的,联,系。,应,用,SPC,提升,制,程能力,8,D,方法,22,何谓8,D,所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但,各个步骤的先后顺序可视问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于图示顺序.且问题解决经过应有书面记录.,23,何时采用,8,D,并不是要求每一件发生的问题都必须采取8,D,方法。,而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问题。,针对客户要求回复的客诉抱怨。,24,SECTION II,8,D,执行步骤,25,了解问题,1、,成立小组,2.,清楚,描述问题,3.,执,行和,确认,临时,措施,识别可能原因,选择,最有可能,的原因,最有可能的原因,是否是根本原因,识别可能的,解,决,方案,5、,确,定及,验证纠正措施,6、,执,行永久,纠,正措施,7、,避,免,再,发,生,8、,恭贺小组,26,1、成立小组,邀请,具,备产,品及制程知,识、,能支配,时间,且,拥,有,职权,及技能,的,人士,组,成一,个,小,组，,解,决,所,见问题,及采,取纠,正措施.此小,组应,指定一位小,组领导,人,员,。,27,2、,清楚描述问题,将所遭遇的外界/内部客户问题,以计量方式,确认该问题的人（,W,HO,）,事（,W,HAT,）,时（,W,HEN,）,地（,W,HERE,）,为何（,W,HY,）,如何（,H,OW,）, 多少（,H,OW MANY,）,。,5,W2H,28,何,谓,5,W2H,Who:Identify customers complaining,What:Identify the problem adequately and accurately,When:Timing when did the problem start,Where:Location where is it occurring,Why:Identify known explanations,How:In what mode or situation did the problem occur?,How many:Magnitude quantify problem,29,何谓5,W2H,何人 ：识别哪一个客户在抱怨,何事 ：,充分,、精确地识别问题,何时 ：从什幺时候问题开始发生,何地 ：什幺地方发生问题,为何 ：识别已知的解释,如何 ：在什幺模式或状态下发生这问题,多少 ：量化,问题,的程度,30,3、,执,行,和验证,临时措施,根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制外界/内部客户问题发生的效应不致扩大,直到永久措施执行。,验证,所采,取临时措施的,效果。,31,运,用目前已知的信息,以及,问题,的,陈述来采,取,临时遏制措施,在每一,个过程点停止,缺失,并将,其退回原,处,确认临时,措施,采取后,是否,完全有效,选择,事先验证,执行,确认产品以及让客户,不满意已不存在,执行后的确认,32,全檢,33,4、确定并验证,根本原因,对问题之何以发生,指出其一切可能形成的原因.再分别针对每一可能原因予以测试,以验证真正之根因.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。,34,评审,所有的,过,程，,考虑,所,有的,变异来源,应用特性要因图来,了解所有的可能原因,分析最有可能,的,根,本原因,决定需要什么样的资,料以识别可能的原因,为一根本原因,根据资料显示,确定,根本原因,收集适当的资料信息,列出所有可能的原因,采用适当的统计,方法对资料进行,分析,35,头脑风暴法,又叫脑力激荡法，是一种会议形式，在短时间内产生众多主意的团队合作方法。它是20世纪30年代初由美国一家广告公司的老板所发明。此方法适用于一切需分析问题、解决问题的场合，,尤其适用于问题特别辣手，并需花费许多时间和精力的场合。,36,头脑风暴法,头脑风暴法的指导原则,记录所有人的想法，即使某个想法荒唐离奇；,（头脑风暴里没有坏主意！）,要求人人发言，鼓励大胆联想，想法越多越好；,（最重要的目标是数量而不是质量！）,规定时间。,（如果没有期限，税收永远收不回来！）,37,5、决定及验证纠正措施,针对真正的原因，大家群策群力、脑力激荡，并提出纠正措施，每一纠正措施最好有其它选择方案，运用生产前试验方案,用计量方式验证何项纠正措施可以解决客户之问题,而不致引发不良之副作用.必要时,应进行一项风险评估,以确认是否需采补救措施。,38,针对,根本原因,群策群力、脑力激荡,提出所有可能的纠正,措施,生产前小批试验,纠正措施,选择,最佳方案,必要时，考虑选择,方案所涉及的风险,确定可行有效的,纠正措施,39,6,、,执行永久对策,执,行永久性,的纠,正措施,应,注意,持续实施控,制,以,确保,根,本原,因已,经,消除.,并应监视纠,正措施,的长,期效果;必要,时,采,取补,救措施。,当验证永,久,对策,有效,后,，,即,可以停止,临时,措施。,40,针对选定的纠正措施,建立纠正措施,执行计划,审核改版的,设计,FMEA,审核改版的,过程,FMEA,修正衡量指针以及,对现行的质量控制,模式进行工程变更,识别设计或生产过程,中的主要、安全、,关键特性,开发或修正控制计划,以及过程,记录,以监控,制造过程,利用三十天的数据,(如,SPC,或推移图),来进行确认,经过推移图和初次的,测量来停止临时措施,41,避免,再度,发,生,此时，应着手进行管理制度,操作系统,作业实务,及作业程序等项的修改,以防止同一问题及,类似问题,再度发生。,举一反三！,42,通知所有相关人员,针对避免再发生进行,各项必须的变更,标准化新的执行方式,43,恭贺小组成员,恭贺小组的每一成员：问题解决完成后,应对小组成员的努力予以肯定.,44,对所有积极参与的小组成员,进行适当的承认,对小组的效益进行沟通,恭贺小组成员,45,上述各项步骤,不一定必须完全依顺序进行,各步骤的顺序可因个别问题而异.,例如：某一问题于提出报告,并组成小组之时,负责之领班或作业员可能早已采取临时措施。,注意事项,46,SECTION III,CASE-STUDY 1,47,0. 问题的提出,99年11月4日客户浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“,ALT-5,检测器”进行包装时,使用公司的,MHT,机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂。,造成,ALT-5,检测器包装工作进度延误，要求派人处理。,48,1.成立小组,按问题涉及范围确定小组成员：,责属单位：,生管课、销售课、库管课、品保课,责属人员：,贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽,49,2.问题描述,何时 ： 1999年11月4日；,何人 ： 浙江精密机械厂；,何地 ： 浙江精密机械厂包装车间；,何事 ： 包装,ALT-5,检测器时，使用20,MHT,机用膜一拉就断；,如何 ： 在,IPEX,预拉型缠绕机上使用，转速为,30,M/MIN，,预拉后倍数为3 。,为什幺：机用膜卷端口破损；,多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。,50,3.执行和确认临时措施,品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20,MHT,机用膜，并挑出有问题的膜。,(许丽 完成日期99/11/05),对挑选出的破损20,MHT,机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。并确认补货后的情况。(,许丽 完成日期99/11/05),对现有生产、贮存、出货的20,MHT,机用膜进行全数检验。并确认全检后情况。(,许丽 完成日期99/11/05),出货前进行全数检验，直至永久措施有效。,51,4.识别并验证根本原因,4.1 识别可能原因（因果图）,4.2 选择最有可能的原因（矩阵表）,4.3 确定根本原因（柏拉图）,52,4.1 因果分析,速度设定太快,端,面,受,伤,人,机,料,环,法,库房湿度大,产品堆放高度过高,包装方式不合理,操作粗心,对操作工艺不熟,贮存架间隙小,拉伸强度不稳定,53,54,4.2确定选择最有可能的原因,抽100卷进行试验，,不良情况统计表,55,4.2确定选择最有可能的原因,0,5,10,15,20,0,100,50,25,75,A,B,C,D,E,F,G,H,%,端口破损数,卷,52.17,69.56,86.93,56,57,4.3 确定根本原因,通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。,58,5.决定及验证纠正措施,5.1提出可能的纠正措施,5.2验证（小批量）纠正措施,5.3确定可行的纠正措施,59,5.1 提出可能的纠正措施,1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运,和堆放高度3层改为2层，减少重压。,2.改变包装方式，产品用托盘装运。,3.包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞,冲力。,60,5.2验证纠正措施(小批量验证),小组采用同一规格型号100卷产品按照三,项措施进行小批量验证.,措施,投入成本,端口破损数,(卷),改变搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层.,合理利用空间,0,改变包装方法,产品用托盘运装,每卷多投入10元托盘费用,1,包装箱内增垫泡沫,每卷多投入1元泡沫费用,0,61,5.3 确定可行的纠正措施,通过小批量验证,小组一致决定采用以下纠正措施:,1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。,2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。,62,6.执行永久纠正措施,6.1执行永久纠正措施,修改20,MHT,机用膜搬运、包装、贮存作业规范。,指定库管人员依照新的20,MHT,机用膜搬运、包装、贮存作业规范执行。,6.2观察30天的执行情况，验证永久措施是有效的。（见后页）,6.3出货前全数检验的措施取消。,63,观察1999年12月份端面受伤情形,64,7.避免再发生,为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生,小组将各项措施进行全面标准化与宣贯:,文件标准化：追加修改15,MHT,搬运、包装、贮存作业规范、 25,MHT,搬运、包装、贮存作业规范。,对库管课所有员工进行新标准的培训宣贯 .,65,8.恭贺小组,1. 成效计算:以每卷成本50元计,改善前自99年5-11月统计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽成本投入增加1元,同样可减少损失9,800元.,2. 领导承认工作成绩,3. 鼓励与表扬,66,SECTION IV,CASE STUDY 2,67,实,例,演练,项目：普陀乐购扩建工程,问题：,同种问题在一周内同一班（甲班）发现两次：,9/26一支,SC4J1,中3块(15)号板方向装反；,9/29楼梯,LTF2,中(1)与(1,a),(4),与(4,a),方向装反。,68,步骤1：成立小组,成立小组：从问题的表达中可以考虑的是哪些人员呢？,69,步骤2：清楚描述问题,把问题描述清楚,对象是：普陀乐购,是谁组装错误,什么项目组装错误,在那里组装错误(工作的地点),组装多少数量错误,为什幺组装错误,70,步骤3：决定及验证临时措施,怎么样才不会让不良品流出去，如何对客户的不满意进行处理,对该小组所生产的产品再重新验证确认。,已发出去的产品如何处理,对顾客的抱怨进行全选、修理、返工、理赔。,71,步骤4：确认并验证根本原因,可利用5个为什么作战法，识别根本原因，并验证根本原因。,为什么3块(15)号板方向装反,因为拼装手粗心所致(此部份分析的原因不足),为什么拼装手粗心所致,因为,为什么,为什么,72,第一层次展开,第二层次展开,第三层次展开,73,步骤5：决定,并,验证,纠正措施,根本原因,的对策有那些呢,？,思考为什么会流出去？如何让它不流出去。,思考为什么会发生？如何让它减少发生或者不发生。,通过小批量试验，确定哪一个对策是真正有效的，哪一个对策的成本、副作用、效果是最佳的，应多方思考。,74,步骤6：执行永久措施,决定纠正措施的执行人、执行方案、执行期间、数据的收集。,进行相关的工艺、工程、检验方式等变更，并修改相应的控制计划。,确认永久措施有效执行后，可以停止临时措施。,75,步骤7：防止再发生,对所有相关人员说明永久的纠正措施，以及其各项做法以及注意事项。,标准化各项所需要的文件，例如程序文件、图面、作业标准书、控制计划、作业,记录,等等内容。,76,步骤8：恭贺小组,了解以及认同那些的小组成员对本项工作的付出。,整理出各项的工作成果。,予以适当的鼓励。,77,实做练习,请找出最近公司的一些待解决的事项来应用8,D,方法进行解决。,分小组讨论，,详细列出每一个步骤。,分组发表。,78,