资源描述
按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,績效管理和評估,報告日期,：,2008.06.04,Sweetwater大學 個案分析,1,1. 個案背景 Background,2. 個案問題分析 Problem,3. 建議最佳解決方案 Solutions,4. 結論 Conclusions,Sweetwater 大學怎麼了？,2,Whats happening?,背景介紹,副校長 Rob Winchester,校長 MRS. HSU,天將降大任於斯人也,3,新官上任,Mission：,改善秘書與職員的績效評估系統。,原因,：,1.經費不足，無法讓每為職員加薪。,2.現行的,年度績效評估表已經10年,，評估表為秘書組成的委員會研發，除有失公允外，每 個人對於表中的標準解釋都不相同。,3.因為秘書薪水較一般水準低，績效評估是為了要讓大家加薪，降低離職率。所以，主管無法客觀評估，結果亦無法真實反應工作的品質,4,新官上任無血無眼淚,“只有一半”的秘書可以被評為優大家要認真評估,優點,：,1.非齊頭式，也就是大家都不是績 優，,必須要與其他人比較後才評分,，具公平性。,2.員工怕被評為差或劣，而努力工作。,3. 可以解決預算有限的難題,。,強迫分配法：按預訂好的比例，將員工分配到不同的績效等級類別。,如：15% 績優、20%佳 、30%可、20差、 15% 劣。,5,結果,行政主管：,深怕秘書離職,250位秘書：,新制不公平，,有人加不到薪水,抗議 怠工,6,Sweetwater現行評估方式,圖行分析表,優點 :,容易使用，提供員工每月定時定量,的評估。,缺點 :,標準可能不夠清楚,暈輪效應,集中趨勢,過於寬鬆,偏見,專家建議: 應該變更現行圖形分析表,並取消強迫分配法,7,現行評估表,註 : 例如，工作量達到何種程度才算是好,優,好,可,劣,工作品質,工作量,創意,操守,標準不明確的圖形評分表,8,標準不明確,的評分表,9,原本用來評估秘書績效的表格不夠完整。例如：何謂優秀，何謂工作品質等，其涵意不夠明確。,不再強迫行政主管任意將至少一半的秘書評為不夠優秀。,避免評估與加薪直接相關。,專家建議,10,HR人力資源公司,11,問題分析 -,七個,W,Where,Sweetwater 州立大學,How,尋求專業人力,資源顧問,Whom,全體員工,(大學秘書與職員),Why,現有圖形績效評估卡,無法客觀行事,When,Rob Winchester,上任三週後,Who,Rob Winchester 大學行政事務副校長,What,設計符合的,績效評估表,12,Trouble shooting：,可以用圖形評分表搭配針對每一項特質，使用,描述性的語句,來加以定意。,可藉由,績效管理,的方式,，,將員工的著力點從消極的使自己的評估不要落入那百分之50轉移到積極的如何挑戰自己的績效。,主管每年至少填一次類似,有評語欄的兩頁圖形評分表,之其中之一,，除了對基礎的職能的衡量外，也可以就實際日常業務及重大事件的執行狀況做一個完整的記錄，以突顯員工對工作的”貢獻度” ，而非單純憑藉主管的印象,，減少現行評估表的缺點。,HR人力資源公司,13,14,有效績效管理過程的構成要素,直接分享,意指傳達組織更高等級的目標(包括目標、使命、價值、策略),透過,組織並進而將這些目標轉換成可行的部門目標,角色說明,意指根據員工每天的工作欄闡述員工的角色,目標設定和規劃,意指轉換組織或部門目標變成每個員工的具體目標,目標調整,意指擁有一個允許經理人觀察員工目標與部門和組織間的連結和過程,啟發目標設定,是關於確保每個員工在績效評估時間的一開始,都能夠思考我,必須要怎麼做才能達成目標,持續目標監控,包括使用電腦輔助系統來衡量並用e-mail來進行,根據每個人,的進度是否有達成績效目標來做報告,持續回饋,包括面對面和電腦輔助系統來回報關於進度的狀況。回饋過程應由輔,導和支援兩活動組成,績效評估,只是績效管理過程的一個要素。績效管理的重點還包括如何藉由持續,的規劃和影響讓員工績效改善公司的營運,獎酬、報償、薪酬,扮演增進需求結果的角色,並使員工的目標導向績效能持續,追蹤,工作流程控制以及投資報酬率管理,意指確定員工績效能藉由公司整體可衡量之,目標設定, 做有意義的連結,15,16,改良式的圖形評分表,17,評估工具之優缺點,工具,優點,缺點,圖形評分表,容易使用，提供每月員工定量的評估。,標準可能不夠清楚、暈輪效應、集中趨勢、過於寬鬆、偏見等問題。,加註行為評分表法,提供行為的目標，BARS是非常精確。,很難發展。,交替評分,容易使用（但不如圖形評分法）。可避免集中趨勢與評估尺度之其他問題。,可能不被員工接受，且若所有員工皆很優秀，則可能造成不公平的問題。,強迫分配法,每一評分級距皆有預定的員額或比率。,員工的評估結果與一開始決定的分割點有關。,重要事件法,可具體說明員工的對與錯；強迫主管以持續的方式評估部署。,很難比較個別員工之評分與排序。,目標管理法,將目標與績效加以結合。,耗費時間。,18,建議績效評估方案,評估面談,績效自評與,主管評核,提高薪資水平,評估委員會,其它獎勵,升遷管道,Extra,Bonus,19,20,建議績效評估方案-A公司案例,員工書面自我評量,主管與員工面談,跨部門委員會(跨部門主管評量),主管書面評量,彙總績效評估結果,召開績效評估結果討論會議,依據績效評估結果進行獎懲,進行員工工作改善計畫,考核期間 : 一年考核一次，即年度考核,21,建議績效評估方案-A公司案例,依據績效評估結果進行獎懲,調薪幅度 :限薪資的 5%,職等調升,年度績效獎金,獎,懲,主管再次面談,協助員工工作改善計劃,22,結論 Conclusions,績效= or 調薪 ?,績效=調薪,調薪預算與員工績效結果做分配,。,強迫分配法,搭配 ,適度的調整,強迫分配績效考核結果，但主管另有一筆預算可運用；可將預算分配給因強迫分配到考核,乙,，但績效表現優的同仁,。,23,參考文獻,人事管理類 表單,http:/211.21.21.74/form/form_in.asp?formId=8,現代人力資源管理 十版 方世榮 編譯,24,Q & A,25,26,
展开阅读全文