150704医院绩效管理(一天)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,2015-7-4,（复旦,-,1,2,公立医院改革试点指导意见,完善服务体系与结构布局，医院与基层机构分工机制；,探索管办分开和法人治理机制；,改革补偿机制：取消药品加成，加大政府投入，完善医疗保障支付制度；,加强医疗安全质量和经济运行监管；,完善财务会计管理制度；,建立住院医师规范化培训制度；,鼓励社会力量举办非营利性医院；,改革公立医院内部运行机制与决策执行机制，人事制度改革，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的绩效考核和岗位绩效工资制度。,公立医院改革,政府与医院责任分工,2,什么是医院的绩效,绩效是团队目标与效果的总和。,门急诊和住院人次,医院总收入和结余,学科建设成果，文章数量,医疗质量与安全,病人满意度,员工,满意度,平衡计分卡为我们提供了理论依据,3,平衡记分卡的四个维度,财务维度：,为股东提供回报，为医院发展提供物资基础,顾客维度：,关注顾客的需求，保持他们的忠诚度,过程维度：,培养自己的特长，提供高效服务,学习与创新维度：,不断创新，保持领先于竞争对手,四个维度财务为先：是其他三个维度的基础,提高患者满意度、服务效率，保持医院与科室的竞争优势和员工满意度，均需要一定的财力。,4,5,抓住管理的本质,提高医院,绩效,管理的本质：,就是要用适当的方法提高组织各种资源的效率，即提高投入产出比例。,发展是硬道理：,现实要求我们以战略眼光看待绩效!,绩效与,智商,不成正比：,医学专家不是天生的经营者,观念和惯性的限制：,所有医院都在努力,，大家的智商也差不多，效果却不一样！,CEO说：,每个生意的本质都是一样的，透过表层看现金、利润、周转率、增长和顾客。,5,绩效管理过程与内涵,绩效管理是一个系统过程：,明确医院绩效价值观：,制定医院的绩效目标：,四个维度,绩效任务分解：,分类下达指标,绩效辅导：,管理和业务流程优化,实施过程的检查与监督：,绩效考核：,只是绩效管理的手段之一,考核结果应用：分析、反馈与激励,提升绩效目标，持续循环过程。,6,我国绩效管理存在的问题,绩效管理与战略相脱节,注重短期绩效，忽视长期绩效,绩效目标重点不突出,部门之间的缺少联动,绩效管理缺少绩效沟通,绩效管理仅仅是奖金分配的手段,对绩效考核有为难情绪,考核方法不能持续改进,7,提高医院绩效的责任分工,医院层面：,关键是理念、决策和目标,职能部门：,绩效管理技术咨询与服务,业务科室：,科主任落实绩效责任的核心,职工层面：,做好主人翁，关键是工作量,四个层面贡献率：,提高绩效的次序：,做正确的事比正确地做事更重要！,8,9,绩效目标制定过程：,重新确定医院的宗旨和战略,制定目标,计划实施,评价结果,识别优势和劣势,发现机会和威胁,内部能力评估,分析经营环境,评价医院当前的宗旨、目标和战略,9,10,目前公立医院的经营环境,政府和社会对医院要求逐步提高,医院盈利空间越来越少,均次费用受控，运营成本大幅提高：,人力成本、物价刚性增长,患者对服务条件改善的要求提高,医院基本建设、学科发展需要不断投入,取消药品加成,预期服务费弥补不足,医保支付制度改革趋势：,我们的对策与出路只有加强财务绩效管理,10,医院与科室能力评估,医院与科室整体实力：,核心能力,学科与,人才,队伍水平评估：,同行比较,医院资源分析：,设备等硬件服务条件,医院与科室病人的主要来源：,市场份额,公众形象：,社会声誉、病人满意度,管理机制：,观念与灵活性,员工工作态度：,11,医院目标的重点,年度绩效目标要根据医院战略、发展机遇和绩效瓶颈来确定。,战略决策的机会成本,：,每个发展阶段要有重点：,如建立学种优势，细分市场，提高医疗质量，提升服务水平，人事分配制度改革，成本控制等，每年在每个维度选择1-2个重点问题。,做正确的事情比正确地做事更重要,12,一、提高医院财务绩效,财务绩效管理理念,增加收入的含金量/边际贡献,合理的资源配置,医院成本控制,13,（一）财务绩效管理理念,会计工作财务管理,会计工作,：,以货币为计量单位，对医院的经济活动进行全面、连续、系统地记录、计算、分析和检查，并以财务报表的形式反映医院的财务状况和过去的经营成果。,财务管理,：,是在医院整体目标下，通过对资产（资金）及其流转（筹资、投放、分配）的分析、预测与决策，计划和控制来谋求经济效益。,14,管理会计工作内容,管理会计为医院绩效管理决策提供方案与依据，不是,bean counter,除了熟悉各种业务流程，还要熟练掌握各种分析工具与方法。,筹措医院发展资金，负债经营时的现金流量调控；,分析医院与科室收入情况：人均业务收入、均次费用及结构等横向比较；,医院与科室成本、结余横向比较：差异成本；,各项业务成本、分析和效益分析（本量利分析）；,医院空间与设备利用情况：利用率、效益分析,;,参与贵重仪器采购前的可行性研究和使用后的效益评估；,制定标准成本，编制预算；,内部审计：,风险与效益；外部审计：法规与责任,15,管理会计工作方法,情报活动：,根据医院绩效目标和直觉，主动收集政策变化、内外部信息；不断地对医院财务状况和资源效益进行分析、评价和预测。,设计活动：,以医院想解决的问题为目标，根据情报分析寻找重点，设计多种备选方案，分析评价每一方案的利弊，作为领导决策的依据。,建议活动：,随时向医院领导报告重大事项，对医院经营方面存在的问题提出改进建议。,评价活动：,评价各种方案实施效果。,管理会计必须具备有效沟通能力，进行绩效辅导。,16,财务绩效的两个重要概念,边际贡献,：指收入减去变动成本后的余额，俗称毛利。,医院边际贡献工资+福利+保险费+修购基金+收支节余。,边际贡献率：,指医院一定时间内的医疗业务边际贡献占同时期业务收入的百分数，表示,医院业务收入中的含金量,。,医院各类收入的边际贡献:,医疗劳务收入： 100%,财政补贴: 100%,检查费： 50%,药品收入： 0%,中药费收入： 60%,卫生材料： 5%,17,（二）增加医院收入的含金量,政府不可能无限制投入,，医院应有自己的补偿途径,医院经济规模：,做大医疗总量，可以摊薄成本。,建立战略联盟：,建立医疗联合体,，合理分工,提高重点专科与核心技术的价值,：,按市场选择医疗项目：,增加赢利项目：,二八法则，谁是医院好客户?,调整门诊与住院的比例：,调整医保与自费收入比例：,社会资源的经济价值：,18,（三）医院资源配置,合理配置资源 ，使有限资源发挥最大效益。,达成目标需要怎样的资源？,医院瓶颈资源是什么？,如何分配体现重点？,充分利用市场机制，按绩效分配资源,成立空间委员会：,接受申请，建立档案，进行利用率和效益分析,空间紧张：,加大间接成本分摊比例,19,利用管理工具合理配置资源,尝试用Boston矩阵对科室进行绩效评价,根据评价结果分配稀缺资源,运用Boston矩阵权变因素,以数据为基础的管理沟通,20,Boston矩阵变型说明,收入（工作量）增加,资产回报,医院均值,医院均值,问号类科室,低资产回报，,高收入增长,吉星类科室,高资产回报，,高收入增长,现金牛类科室,高资产回报，,相对低收入增长,瘦狗类科室,低资产回报，,低收入增长,21,医疗设备配置,设备配置,要考虑医学价值，还要有合理的经济效益,设备采购前可行性分析：,实用性和成本,现有设备效率分析：,利用率和经济效益,学科,标志性设备：,学科建设离不开设备档次，但不能忽略成本,中国基层医院的,医疗器械,使用率不足40%。,提高资源利用率：激活闲置设备、设备租赁、寻找具成本效益之替代品,22,（四）医院成本控制,成本控制,是医院管理的难点，也是医院管理水平的重要标志。,不存在适用所有医院的成本控制模式。,成本控制决策：,要决定做到什么程度和范围,全成本核算还是控制重点成本!,做正确的事情比正确地做事更重要,23,医院全成本核算,全成本核算是一项系统工程：,医疗服务项目成本复杂，收集数据量大，管理成本高，管理人员素质要求高。,全成本核算条件：,竞争已到成本阶段,，投资人硬性要求，最高领导人意志，成本核算总设计师，医院文化。,总体条件尚未成熟,。,全员参与原则：,成本核算涉及面广，需要医院各部门、各科室之间联系密切，分工协作。要求全体员工了解医院成本核算的原则方法，养成控制成本的愿望和意识。,成功案例：,沃尔玛，台湾长庚医院。,24,医院重点成本控制,建议：,定期进行医院绩效与成本分析,先易后难，采取分阶段、逐步规范化的方式,成本控制二八法则：,20%的项目，通常占80%的部分，重点控制这20%项目成本。,变异数分析：,成本变易最大的项目，是最容易控制的。,按照各种成本的比重和控制的难易程度决定成本控制阶段重点。1次选择1-2个重点，采取专项成本控制活动。部分内容可以忽略或暂缓，有一定容忍度。,效果分析，进入下一个重点。,25,人力成本分析与控制,人才是医院的资本，但人力成本也是最大的成本,优秀的企业用的不全都是优秀人才，要选合适的。,人员定编：,根据实际工作量而不是卫生部编制，关键是全院工作量均衡化，必要时轮岗,。,招聘合适人员：,按岗位结构图控制过高配置,组织再造：,后勤服务外包，工作合并,员工时间管理：,均衡各岗位工作量，,避免重复性工作，,弹性工作（加班）,26,药品成本分析与控制,药品零差率呼唤现代物流管理：,转移成本,医院药房托管：,药品公司承担药房成本。医院将现有场地、设施有偿提供给受托方使用。,条件暂不成熟：,建立最低库存标准，节省资金、场地,避免人员浪费,联合采购、寻找低价替代品,东阳医院供应商管理：药品控制 “杀手锏”,药品节余提成方法：如何合理不违规,27,卫生材料成本分析与控制,卫生材料毛利低，影响均次费用,供应商利润空间大：,密切市场行情，检验试剂,采购成本：,节省2%采购费抵得过20%业绩增长。,运用市场规律：,与供应商的谈判技巧，不降价可以提供设备及维护，但要掌握主动权。,生化试剂8年供应权带200元万生化仪,放射胶片带激光相机的维护和更新,消耗控制：,强化定额管理和核销等管制手段，开展品管圈活动。,28,医疗成本分析与控制,内部审计：我们科室有哪些增收节支的潜力,门诊：,工作量、设备使用率、均次费用、服务时间,病房：,住院天数、每床成本、节余结构横向比较,服务项目成本：,医院价格申报的成本依据,无痛人流与分娩、住院还是门诊手术?,每台手术成本、手术室通用时间成本,控制漏费：,天价医疗事件背后的9万漏费、门诊妇科检查费,质量成本：,赔款数与收入比例,医保与物价处罚成本：,严格控制药品违规,29,成本考核与激励,考核内容是指挥棒：,你侧重什么，你就得到什么。童工材料奖励,给降低成本的科室一定比例的奖励，调动80%员工的积极性。,为各科室建立材料库存帐,：,主要控制可控成本：,试剂消耗、卫生材料,为不同科室制定不同方案，为职能科室设定成本管控奖励。,30,其他成本分析与控制,能耗问题：,病房大楼用水量异常、大厅保温、感应龙头、临床对空调要求,节能措施：,制定消耗定额、绿色建筑设计、建立线路档案、大厅挡风设施、空调配置和动态管理、电灯开关分类,总务库房：,采购、盘点制度，零库存概念,招标合同流程控制：,电梯控制柜商务谈判,31,二、顾客维度,系统的病人满意度管理：,我们的愿景,转变服务观念：,关注顾客的需求,在病人角度看待我们的服务:,提供优质、价廉和便捷的医疗服务：,改造环境布局和流程,定期收集、分析病人意见：,整改和反馈,加强管理：,员工激励机制,学会营销：,保持他们的忠诚度，提高市场占有率,32,开发病人资源,医学中心的战略辐射,扶助基层医院实现双赢,病人资源中心：健康教育,与新闻媒体建立战略联盟：,推出明星医护、明星患者、感人事迹，媒体沙龙和讲座，推广在线活动。民众的信任，建立科室形象和品牌,开设医院和科室微信,做品牌宣传，传播正能量,33,三、优化管理和医疗服务流程,过程维度：,以什么过程使员工做正确的事？,培养自己的特长，保证医疗质量与安全，提高服务的效率。,标准化是高效组织行为重要特征,有效的运作流程：,决策机制、岗位责任、权限配置、信息传递通道、业务流程等，实际上是规范化的内部运作机制,流程优化要用心打破习惯性思维,34,邵逸夫医院诊疗流程,门诊病历管理和预约门诊,Attending负责制：,医生跟着病人走,床位调配中心住院准备中心：,统一调配床位完成术前检查缩短平均住院日,35,医院流程再造实例,内分泌科：糖尿病临床路径研究,缩短平均住院日：标杆学习,增加门诊手术量与一日病房,超声诊断科：错时上班改革,流程管理是医院绩效的秘密武器,36,各类资源每日最大产能：,护士A： 以每天工作7.5小时计算，7.5小时60分钟0.5分900人次，,护士B： 7.5601.0450人次，由于护士B一次可以引导多位病人，以一次平均引导两位病人计算，4502900人次，,医生： 7.56010人6.0分750人次，,助理医生：7.56020人6.0分1500人次，,仪器： 7.56010台6.0分750人次，,检查室： 7.56010间6.0分750人次。,37,医院服务流程改进,流程改造需要精益化管理,医院平面布局符合就医流程,保证通道流畅，标识清晰,减少排队和往返次数、减少电梯使用,疏通瓶颈：提高检查科室效率,设立流程小组，加强营运核算：,调研改变一切你认为别扭、烦琐的事情,38,四、学习与创新维度,医疗机构的市场竞争力,技术优势、细分市场、医疗质量、,就诊流程、成本领导、医院文化,学科建设是医院,战略管理,的重要内容。,学科发展与人才队伍密不可分，应统筹规划,39,医院学科发展战略与价值取向,学科发展需要经营，高端人才需要情商,学科发展与人才培养的,机制,是提升竞争力的关键。,学科建设范围：,服务规模、技术难度、人才与成果,医院科研工作的重点：,论文题目要从临床中来,医院名与利的辨证关系：,医疗工作太忙没时间做科研：,科研任务是负担，还是责任：,根据医院战略定位再造医院文化,40,制定医院学科建设规划,要按照医院的战略定位制定学科规划,医院学科建设中长期规划：,分类、分层,重点学科布局：,突出重点扬长避短,完善学科建设机制,提高医院财务绩效,医院学科建设年度计划,41,完善学科布局,培育重点学科：,浙江大学：某兄弟医院,黑马长海医院：,独立设置微创病区，烧伤与整形科、皮肤科与风湿科合并，血管外科独立，胸心外科“院中院”,新昌县人民医院嬗变：,特色学科经验,扩胸明目凝练学科方向：,学科高度、从哪里重点突破，与谁交叉整合，人才布局、专业定向。,创建技术中心：,学科领域引领性新技术,汇集资源造峰：,塑造领军人物不避嫌,发展医技科室：,技术支撑和物资基础,培养临床流行病学、统计学人才：,42,捕捉学科发展时机,瞄准学科前沿和国家指南,殚精竭虑解决临床难题：,无痛技术,，人民医院感受,拆除基础与临床的篱笆：,转化医学：,科研服务临床,新技术改变学科格局：,微创手术、浙医学科规划,学科整合与亚专科划分：,血管外科、冠心病外科,疾病谱的改变,：,浙一传染病学科发展,开创蓝海竞争理念：,有所不为才能有所为,汪忠镐院士的意外的收获,43,五、实施绩效考核,传统的绩效考核方法,公立医院绩效考核的常用问题,明确绩效考核目的,考核者与考核对象,建立适合医院实际的绩效评估体系,绩效考核实施过程,考核结果的利用,持续改进考核方法,44,公立医院绩效考核常见问题,绩效考核改革时机错误：,决策失误,目的不明确：,目的不清、效果不明,以考核代替绩效管理全过程：,绩效管理是系统工程,绩效考核缺乏理论指导：,没有好的理念就没有好的绩效考核方法。,45,明确绩效考核目的,明确绩效考核的目的是提升医院的绩效。,有效的考核：是医院发展的动力,失效的考核：往往成为形式，与绩效无关,失败的考核：成为医院矛盾的焦点，破坏和谐、阻碍医院的发展。,医院管理要以提高绩效为本,!,系统地管理绩效比直接进行考核更重要！,46,建立适合医院实际的评估体系,根据绩效管理原理建立与医院发展战略相一致的考核体系:,多种方法的综合应用,正确引用多种方法、分类考核：,职能科室：,以管理目标为主，强调责任感，不设KPI,科主任、护士长：,以量化团队业绩为主,员工：,以工作量为基础的薪酬分配方法,辅以单项考核：,47,48,绩效考核三要素,考核方法的效度和信度,考核方法与组织文化匹配,经济性及结果反馈,48,49,影响考评信度的因素,晕轮效应（爱屋及乌）,居中趋势（中庸之道）,社会影响（个人偏见）,钻空子、找借口、过度压力,数据采集可靠、方便，考核成本低。,49,50,1、绩效考核目的,建立以绩效为基础的激励机制，统一医院班子和中层的认识。,提出医院中层干部能力和素质要求，确立目标，为干部奖惩和培训提供客观、公平的依据。,重点考核：,科主任带领全科同志对学科建设、医疗水平、医疗质量、资源效率与效益等方面发展所做的贡献。,50,51,2、建立绩效评估体系,根据,绩效管理原理和医院发展战略,科学绩效考核：,包括考核制度、方法和程序,确定绩效评估关键元素：,强调资源回报、人均产出,保证考核方法的效度,：,广泛征询对考核内容、方法和程序的意见，特别是要取得大多数被考核对象对绩效考核工作的理解和认同。,51,52,选择科室绩效考核关键要素,赚钱：,为医院发展奠定物资基础,财务维度,不出事：,纠纷少、患者满意,顾客维度,高效率：,工作流畅，内部和谐,过程维度,出名：,保持科室活力与发展后劲,学习与创新维度,院长的绩效要求与平衡记分卡不约而同,52,53,平衡记分卡-绩效考核指标体系,一级指标,二级指标,财务指标,经济效益指标,资产运营指标,偿债能力状况,经营现金流,资产保值增值率,患者（客户）服务指标,患者市场占有率（经营能力）,患者满意度指标,创新与学习指标,人力资本指标,科技发展指标,内部业务指标,标准化管理指标,信息化指数指标,53,54,Delphi法筛选科室绩效指标,指标权重 重要 中等 次要,相对权重： 7 6 5 4 3 2 1 （权重）,1.人均文章数：以浙大一级杂志为准，SCI2+影响因子2 （ ）,2.人均到位科研经费：纵向经费为准，横向经费减半计算。 （ ）,3.正面报道数：（社会公益活动数2） （ ）,4.人均被投诉排序： （ ）,5.人均纠纷数： （ ）,6.人均医疗赔款排序： （ ）,7.人均业务收入: （ ）,8.人均业务结余： （ ）,9.临床科室每床业务收入：（医技科室百元固定资产业务收入） （ ）,10临床科室每床业务结余：（医技科室百元固定资产业务收入） （ ）,11药品比例升降： （ ）,12物价和医保扣款： （ ）,请各职能科室提出补充考核指标或指标修改意见：,54,55,选择绩效指标的原则,简洁：,指标不宜过多，相互矛盾。,代表性：,与当前绩效目标关系密切。,可度量：,指标尽量要数量化和可衡量，数据获取要容易且准确。,有时限：,完成绩效指标有特定时限。,可实现：,绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。,敏感性:,合理的区分度(漂亮的正态曲线),55,56,职能科室主管考核内容,学术上讲自由，行政上讲效率,工作数量（绩）,工作数量与效率,工作态度（勤：执行力）：,工作主动、干事利落，听从指挥、不找借口,以身作则和协作精神,工作能力（能：专业化）,计划性、善于沟通，组织能力，工作质量和创造性,个人品德（德：服务意识）,公正、廉洁，不斤斤计较，制度表率,56,57,3、绩效考核的方法,职能科室采用360度测评,（管理目标）,；,职能与业务科室考核的衔接；,业务科室360度测评过度到客观业绩考核；,考核方法培训;,述职考评动员大会。,57,58,权重设定与汇总,考核内容权重：,工作数量30%，态度30%，能力20%，个人品德20%,职能科室考核权重：,医院班子40%，职能科室20%，科主任护士长20%，科内同事20%或组织相关知情人员考评，分别统计。,业务科室考核权重：,量化客观业绩占40%。360度测评：医院领导班子20%，职能科室及其他科主任护士长20%，科内同事20%。,58,59,职能科室绩效考核程序：,每年年底或年初召开年度述职考评大会；,抽签决定次序,每人8分钟；,动员：说明考评意义和应注意的事项；,职能科长述职要求：,主要陈述科室分工、一年来完成的主要工作（年度量化比较），创新工作（如流程改革）和工作效果，配合其他部门所做工作（科室间协作是重要的考评内容）；述职提前上交审查、留档。,59,60,业务科室绩效考核程序：,各职能科室根据量化考核指标体系提前为各业务科室统计客观业绩，全院公示、接受质询。,年度述职考评大会：,各业务科室主任代表科室述职：每人8分钟，抽签决定述职次序，主要陈述科室分工，一年来基本业绩（按统一格式提前上交审查），主要工作经验，明年工作目标和完成目标的主要途径。,科内述职：,科室主任、副主任述职：主任每人10分钟，介绍科室全面工作；副主任每人5分钟，主要介绍自己分管工作和如何配合主任开展工作及对科室今后工作的建议。,所有述职汇报书面材料要求上交医院备案。,60,61,述职要求：,讲：实事求是、总结经验、寻找差距；,听：学习、借鉴、提高自身学科绩效；,评：客观公正、正确评价，构建和谐上进的医院文化氛围;,严格掌握时间：陈长不一定精彩，精练扼要体现水平。,61,62,4、考核结果处理与反馈：,考核结果经统计,排序,，从高分到低分划为四档，各档大致比例：优秀20%、称职60%、基本称职20%、不称职不设比例。,考核结果分析，避免系统或特例误差。,考核结果,由分管领导负责反馈并与被考核对象共同分析，扬长避短，学习先进经验，制定提高工作业绩计划。,次年奖金系数将根据考核结果上下浮动。,62,63,公立医院薪酬分配现状,多数公立医院保留事业单位基本工资体系：,业务科室奖金按科室收支结余的一定比例提成：,科室间收入悬殊：丫头待遇比小姐高,行政后勤奖金按业务科室平均奖一定系数发放：,低成本聘用编制外人员：,医院整体薪酬水平与绩效不成正比：,员工比福利：,花样多、人人有份，导致浪费,科内平均主义：,“中锅饭”现象,奖励性福利魅力未被发现：,公立医院分配先天不公:,具有讽刺意义：,63,64,绩效工资改革的目的与困惑,09年医改方案：,实行以服务质量及岗位工作量为主的绩效考核和岗位绩效工资制度。,绩效工资改革的目的：提高公立医院绩效,张茅:落实医务人员绩效工资，防止,“,养闲、养懒、养差,”,。,国务院常务会议决定：,在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资制度改革。,国家人社部门出台的政策：,是“扶弱、稳重、抑高”，必然加重“大锅饭”现象。,困惑：,上海社区卫生中心、湖州血站,64,65,浙医二院眼科中心高绩效的原因,机制创新,学科带头人的引领能力,明确的专业划分,基于工作量的奖金分配,65,浙医二院眼科中心奖金分配方案,全科奖金控制在,边际贡献,的10%；,成本不包括设备、房屋折旧及设备维费；,分类计酬：眼科医生、麻醉师、住院医生、护士、技术员、管理人员,平均奖计算：基数*科室收入的增长率；,66,眼科工作量奖金计算：,眼科医生医疗工作量计算：,门诊：,根据专家门诊、普通门诊、职称、是否周末，按人次计算。,手术：,按手术类别、病种和难易程度确定计提比例。,麻醉师工作量计算：,按麻醉和心电监护例数计算。,住院医生的分配：,科室平均奖加个人门诊、手术提成。,67,68,护士工作量计算：,手术室护士：,按手术例数计算；,病房护士：,按病人出院例数计算；,技术员工作量计算：,根据不同检查的难易程度按例数计算。,管理人员的分配：,科室平均奖,*计,点数。,68,没有收入的工作量计算：,带教：,科室给予科室平均奖80%的津贴；,课题论文奖励：,参加全国性学术会议：,报销会议费用，并补贴会议等事请假的奖金。,鼓励下乡等公益活动：,补贴下乡医生当月个人应得奖金。,上课、研究生考卷、监考和批卷，按天补贴。,科主任及组长,行政事务津贴,：按月发放。,69,湖州市中心医院引进RBRVS理念用于绩效考核,以资源投入为基础的相对价值比率RBRVS（Resource-based relative value scale)：,美国哈佛大学开发，,近年由台湾医院管理咨询机构结合台湾医师费制度推广到大陆,。,资源投入：主要是医师的工作量、开业成本和所受专业培训的机会成本,浙江省湖州市中心医院：2007年在国内率先引入RBRVS 评估系统的管理理念，对浙江省医疗收费标准中各项临床服务项目设定奖金核算比率，建立起医生、护士、医技三类不同的绩效奖金核算制度和医院成本控制制度。,70,湖州市中心医院方案的意义,宣称,改变了以往医院按收分配的逐利倾向：,有效杜绝了医师开大处方、滥检查,更好地体现了多劳多得、优劳多得的分配原则,较好地反映了医护人员的劳务价值，有效调动医务人员积极性，拉开奖金档次；通过积极钻研技术，开展先进且风险大的手术疗法，实现自身价值获得高额酬劳。,更加透明、公正：,矛盾更少,医院综合效益显著增长：,工作量、收入增加，低值易耗品成本下降更加明显。,政治效益：,基本符合公立医院实行绩效工资要求。改革样板,问题：,物价先天不合理,需要咨询公司介入、信息化要求较高、管理基础要求较高,71,72,薪酬的本质与意义,薪酬的本质：,是对员工的学识、技能、经验，付出的时间、创造的绩效的回报。,员工收入实际上是人力资源定价问题。,薪酬的意义：,好的薪酬体系具有吸引、保留需要的人才，激励员工努力工作的作用。,国家薪酬政策：,防止贫富分化与二次分配,72,员工薪筹结构,工资：,基本工资、,岗位工资、技能工资、,工龄工资,主要按资质确定，稳定人心，给紧俏人才高薪,奖金：,按,绩效、质量,、成本、风险和特殊贡献,关键是要依据工作量浮动,。,国家福利：,医疗、失业、养老保险、病事假、公休、法定节日假；,医院福利：,住房公积金、午餐费、子女保障、困难补助、过节费。,工资、奖金和福利作用各不相同：,专家建议,三者要有合理比例，如3、7开或4、6开，以便使报酬发挥最有效的作用。,奖励性福利：,培训、学术假、公费考察旅游、停车。,对特殊贡献者的奖励，灵活应用。,73,分配制度改革实施步骤,成立医院分配委员会：明确分工,统一医院薪酬分配价值观：,明确薪酬设计思路,薪酬制度设计过程,实施分配改革,74,75,医院薪酬分配价值观,推行绩效工资制先要建立以绩效为导向的核心价值观,明确员工个人收入的主要依据：,各类人群的薪酬定位：,按劳分配、同工同酬：,控制与绩效无关的人均福利：,正确理解“以人为本”：,把握改革力度与节奏：,75,评价分配方案优劣的标准,积极性是否提高，工作量上升,成本得到有效控制，节余率提高,测算方法是否简单、客观,合理的整体满意度，0.68-0.8,76,医院薪酬设计思路与原则,明确改革目标、选用合适方案,专人整体设计、系统推进,与绩效挂钩，分类考核、分类计,酬,重视团队作业、更重视医生,充分利用市场机制：,持续改进，向战略目标逐步迈进,77,78,科内二次分配,问题：,以个人还是以医疗组为单位?,指标权重如何确定?,科内差距多大为好？,建议:,70%与个人医疗工作量挂钩，30%,科室统筹分配,统筹分配要素：,行政职务：承担责任,对科贡献：公共事务与科室发展,研究及教学,夜班与突击任务,满意度测评,78,79,分配制度改革操作技巧,重大改革舆论先行：,充分利用市场机制：,效果预测、统揽全局：,把握节奏，化整为零、迈小步不停步：,沟通中如何说不，朝三暮四法则,与其他改革配套,79,80,充分利用市场机制,18大精神：让市场发挥决定性作用:,关键在于内部公平,罗尔斯,正义论：,“切蛋糕者最后一个选蛋糕”，用确定的流程对付不确定的人性,高压氧值班,麻醉科奖金分配,护士的夜班补助,80,如何尽量做到民主与公平,绩效关键元素与权重：,来自专家和本岗位一线员工,报酬系统公开、统一和规范：,以客观、透明的评价机制获得员工的认同。,管理者与员工的沟通,为员工创造机会均等,与医院文化建设同步：,让多干的人不斤斤计较，少拿的人知足。,81,82,我院分配改革背景：,医院医疗业务发展遇到瓶颈：,事业单位绩效工资改革呼声：,新班子仍在磨合：,平均主义传统和平均收入相对偏高的现实:,10年版本：分配制度改革与医改一样难,82,改革整体思路与指导思想,促进医院发展。,以工作量和技术做为个人收入的基础：,以总量控制，结构调整为原则：,适当采用科学的评价方法：,分步实施、持续改进：,逐步拉开临床、医技、护士和行政后勤差距,控制不劳而获的人均福利。,83,84,实施步骤,沟通在先，传播理念：,成立医院分配委员会:,选择工作量潜力大的科室先行，,逐步扩大到全院。,合理确定工作量与收支节余比重:,按照劳动强度合理计算手术（病种）权重:,广泛征求意见,，尤其是改革科室的意见。,保留科主任科室二级分配责任。,控制业余工作量。,改革效果：,84,14年改革思路,成立医院分配委员会:,职代会讨论分配原则：,平衡业务科室权重：,信息化手段寻找时间客观记录,医技科室成本控制：,检验科是否回到“收支余”,业余收入单独计算：,科室二次分配制度指导意见：,规范科室分配方法,逐步建立成本控制机制：,寻找可控成本的客观依据。,考虑医护分类计酬：,护理工作强度与责任风险排序。,考虑职能科室合理计酬,85,薪酬改革有一定风险，,但不改革医院绩效难以真正提高！,感谢大家的耐心！,86,