KPI的提炼与衡量标准

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,KPI,的提炼与衡量标准,1,空杯心态,手机开振动,换个脑筋,说在前面,2,一,.,关键业绩指标（,KPI,）的基础认知,(1),考核指标对行为的导向作用,绩效指标 价值贡献 驱动行为 满足需求,案例分享：,异地客易被本地,”,的士,“,宰,”,深圳公交车的整顿,当今社会主矛盾分析,企业倡导什么，现今主要工作重点是什么，就考核什么,3,(2),当今中国企业绩效管理主要存在的问题,没有绩效管理，全靠员工自愿和上级监督,绩效管理停留在局部,考核指标提取不合理，难于衡量,绩效考核凭主观印象，走过场和形式,考核目的不明确，为发奖金而考核,不考核等死，一考核找死,.,案例分享： 农村的改革、国企的改革,一家高科技企业的困惑,管理界有句名言：没有绩效管理,=,没管理,4,案例分享：一位销售的工作行为及结果,一位行政人员的行为及结果,(3),何谓,KPI,KPI,（,Key Performance,Indicator,）：,关键绩效指标,主要影响工作绩效的过程行为以及结果的要素,5,(4) KPI,的作用,70-80%,的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理,KPI,是企业战略管理的工具,把公司战略目标与员工个人的日常工作联,系起来,让战略落地 （传递价值和压力）,行为导向 （员工只会做你检查的事）,衡量价值贡献 （价值分配依据）,激励 （承认付出，产生驱动力）,持续改进 （发现问题，不断改进）,6,二,. KPI,的提炼与标准设计,案例研讨：,一位研发人员平不爱说话，会不会影响其业绩？,如何找出影响业绩的关键要素？,7,（,1,）,KPI,的来源,自下而上实现,自上而下分解,个人绩效目标,职位,KPI,公司战略目标,公司,KPI,责任中心目标,责任中心,KPI,部门目标,部门,KPI,宏观,微观,8,A.,公司,KPI,杜拉克认为企业应该在,8,个,KRA,方面制定业绩目标：,市场地位,创新,生产率,实物及金融资源,利润,管理人员的表现和培养,员工的表现和态度,公共责任感,人,财,物,产,供,销,公司主要做什么，做到什么程度？,9,B.,部门,KPI,例：人力资源部,招聘,培训,绩效管理,薪酬管理,员工关系管理,部门是公司的一个业务模块体系，如人体的一个系统。（如消化系统的消化道）,部门,KPI,来自于部门的主要任务目标和职责（是公司,KPI,的分解）,10,C.,职位,KPI,岗位的产生是因为需要有人去某些事情，履行相应的岗位职责,岗位示例：销售员（业绩,KPI,）,销售额,市场占有率,新增客户销售比率,销售成本,回款,11,1,、,职务说明书,从主要职责提炼出关键指标,2,、,考核期内的主要工作任务,提炼出主要业绩目标,3,、,新的业务模块或关系的变动,调整指标或增加临时指标,C.,职位,KPI,12,公司战略目标,核心技术能力,新产品研发数量,测试能力,专利数量,利润与增长,销售收入,成长性,利润,客户服务,外部顾客满意度,响应及时性,质量,市场占有,市场份额,销售网络的有效性,公司品牌,人力资源,员工能力,/,素质,员工满意度,人才流动性,供应能力,质量,成本,交货,流程和,IT,信息系统集成性,流程管理能力,内部客户满意度,展示指标分解的过程,鱼骨图法,13,(2),定量与定性指标,赛场裁判,游泳 短、中长跑 跨栏等,体操 跳水 滑冰 花样泳等,可测量,（评委打分,),定量,（客观）,定性,（主观）,14,数量,利润,产量,收入,质量,废品率,出错率,ISO GMP,等标准,成本,每件成本价,实际对比预,算耗时,装机耗时,到达市场时,间响应时间,A.,定量指标,15,B.,定性指标,客户,(,接受,),主管,(,批准,),专家,(,评审,),同事,/,客户,(,反馈,),KPI,指标,1.,入离职、转正、调岗手续办理,2.,人事统计报表,3.,劳动合同管理,4.,档案管理,5.,人事信息的维护,评价标准,1.,及时性、差错率和完整性,2.,及时性、准确性、完整性,3.,及时、规范、差错率,4.,有序、安全、保密程度,5.,更新准确、及时、完整,示例：人事助理,16,A.,以定量指标考核为主的岗位,(3),两类指标的衡量,1.,特点：结果输出能在报表上体现，直接来源于结果数据统计，通常为业务部门。,2.,典型岗位, 销售：销量，成本，货款回收等, 生产：产量，合格率，废品率等, 研发：研发周期，上市时间，新产品销量, 采购：供应商数量，产品验收通过率，采购成本，采购周期等,17,B.,以定性指标考核为主的岗位,1.,特点：结果输出体现在过程中，难于直接用数据统计，,业绩评价主 观性较大，通常为支持服务部门。,2.,典型岗位：,行政、人力资源、财务、服务,3.,衡量标准：,主动、准确、及时,18,定性指标同样可以量化（如跳水项目，通过评委打分排名次）,定性指标要细化，标准化。可以请接收其服务的人员根据标准打分 如主动性：,1.,在上级没有安排的情况下，主动提出合理化建议,2.,在上级的安排下，能提出合理化建议,3.,在上级的安排下，需要督促能提出建议,4.,在上级的安排下，经过督促常不能提出建议,温馨提示,19,（,4,）三种考核主导类型,结果主导：干出了什么？,建立绩效目标,销售,研发,生产,质检,过程主导,：,干什么，如何干？,建立绩效标准,人事,行政,财务,客服,部分需二者相结合,品质主导：这个人怎么样 ？,素质能力评价标准,创造性,协作精神,沟通能力,工作潜力,20,（,5,）岗位考评方向,示例：销售的考评（如果只看销售业绩，会出现什么样的情况？）,销售业绩有时和区域有关，或和产品有关，并不是唯一的,1,、积极性,2,、责任心,3,、团队协作,4,、纪律性,1,、产品知识,2,、市场分析能力,3,、渠道管理,4,、沟通能力,1,、销售额,2,、应收帐款,3,、销售成本,4,、市场份额,业绩,行为表现,季度考评：结果常用于薪酬等,年度考评：结果常用于晋升，培训，招聘等,能力发展,21,三,. BSC,的基本认知,(1) BSC,概述与定义,(2),四类指标之间的因果关系,(3),四类指标的平衡,(4) BSC,制定部门,KPI,的要点,22,BSC,公司发展战略与绩效考核的管理工具,衡量公司,部门发展状态的四个指标,员工发展与创新,内部流程,客户满意度,财务状况,平衡记分卡,(1) BSC,概述与定义,23,学习与发展,内部,流程,类,客户类指标,滞,后指标,先行指标,(+),(+),(+),正面影响,(+),(+),(+),(2),四类指标之间的因果关系,結,果,导,向,过,程,导,向,财务类指标,(+),24,财务指标和非财务指标,内部环境和外部环境,业绩驱动因素,（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的）,短期指标和长期指标,(3),四类指标的平衡,25,(4),运用,BSC,制定部门,KPI,财务：收入（成本）,客户：内外客户满意度,内部流程：制度流程建设，运营效率,学习与成长：员工发展，创新能力,示例：销售部,销售额，销售成本，回款,新客户增加数，客户忠诚度,销售管理制度流程建设,/,改善,销售团队建设,/,发展,26,四,.,常见岗位的,KPI,提炼及衡量标准,(1),人事行政类,(2),市场营销类,(3),生产制造类,(4),研发类,(5),财务类,27,（,1,）人力资源类,A.,招聘,转正率,试用期考核结果,招聘成本,HR,可控时间,/,到岗时间,空缺填补率,/,计划达成率,编制计划准确率,(,全年编制,/,年初计划,),流程符合度,B.,培训,人数,/,小时数,培训成本,内部,(,合格,),培训师人数,培训档案完整率,培训需求准确率,课程数量,反应,(,学员满意度,),学习,(,考试,.),行为改变,结果,(,销售额,产量,离职率,),28,C.,绩效管理,表格按时上缴,%,表格质量,员工,(,对流程,),满意度,投诉数,主管满意度,结果分布程度,KPI,数量和质量,D.,薪酬管理,市场数据准确性,分析建议满意度,绩酬匹配率,人工成本,(,预算,%),违法数量,(,福利,税,加班,),工资发放错误率,报表及时准确,29,E. HR,总监,/,经理,员工流失率,(,按绩效,按级别,)(,骨干,关键员工,),员工满意度,劳动纠纷数量,/,胜率,劳动生产率,(,人均销,人均利润,),部门成本,制度流程,30,（,2,）常见的营销,KPI,销售额,销量,某产品,/,服务的销售额,/,销量,应收款,销售成本,毛利,净利,销售预测准确性,市场份额,客户满意度,新增客户数,/,率,知名度,美誉度,客户维持率,投诉率,评比排名,陈列标准,31,（,3,）常见生产制造,KPI,产量,质量标准（标准，企业）,损耗,安全,卫生,记录,生产能力,劳动生产率,设备使用率,非计划停机,成本,环境,健康,职业病,5S,级别,32,（,4,）常见物流,KPI,物流总成本,采购,运输,仓储,其它,备货时间,采购,运输,产品可得率,产品质量,货损率,客户满意度,客户投诉率,客户响应时间,客户解决问题时间,订单处理准确率,库存天数,/,库存周转率,内部制度不符合数,/,率,33,（,5,）常见研发,KPI,新产品,/,服务数量,上市新产品数量,研发时间,面世（,TTM,）时间,新产品,/,服务销售额,新产品,/,服务销售额比例,研发成本,ROI,（投资回报率）,专利数,专业质量标准（,CMM,）测试通过率,验收标准（客户验收）,BUG,数,缺陷,/,不良率,宕机数（因为研发导致的机器中止）,响应时间,解决问题时间,误操作可恢复时间,投诉率,评比排名,客户满意度,研发管理（文档资料）,34,（,6,）常见财务,KPI,报表时间,报表差错数,现金流,资金成本,预算时间,固定资产盘点频率,成本监控,财务分析满意度,财务制度流程满意度,/,效率,财务法规不符合数,筹划纳税效益,帐本帐薄的完整性,/,准确性,35,部门经理,/,主管通用,KPI,部门成本控制,内部客户满意度,部门员工满意度,内部制度流程建设与改善,部门员工流失率,部门员工能力发展,财务,客户,内部流程,发展与创新,36,五,.,中小企业如何提炼,KPI,(1),中小企业组织结构特点,(2),中小企业岗位设计特点,(3),中小企业岗位,KPI,的提取及衡量标准设计,(4),如何动态调控,KPI,37,(1),中小企业组织结构特点,A.,组织结构简单,B.,高度集权,C.,决策过程简单快速,38,D.,管理层级较少,E.,管理幅度较大,F.,组织规范欠缺,G.,“,人治,”,色彩明显,39,(2),中小企业岗位设计特点,A.,岗位职责宽泛,B.,分工不够清晰,C.,专业化程度较低,D.,管理盲区较多,E.,临时性指派较多,40,(3),中小企业岗位,KPI,的提取及衡量标准设计,A.,提炼影响大，频次较高的职责，作为,KPI,B.,按照重要程度排序，并设置合理权重,C.,指标不宜太多，最好,3,5,个，明确行为导向,41,D.,设置一综合类指标,如完成上级交办的临时性事务，衡量标准应以上级的满意度为准,E.,对于行为表现指标，根据岗位特点设定,2,3,个,1.,行政人员：责任心、热情、主动,2.,财务人员：认真，耐心，积极,3.,生产人员：协作精神，纪律性，责任心,42,(4),如何动态调控,KPI,针对中小企管理责任宽泛，盲区较多，以及规范化程度低的特点，在每考核周期结束，结合实际情况，对于,KPI,进行动态调整：,A.,针对上一考核周期的主要存在问题，调,整,KPI,，强化关键行为导向,如：客户来司参观，人员礼仪不到位,43,B.,根据下周期的重要任务，调整,KPI,，突出关注焦点,如：生产质量下降，加大产品合格率的权重,C.,针对弹性工作响应时间慢，可增加综合指标的权重，以及指标监控,D.,强化,KPI,过程监控和记录，及时反馈，特别情况可中途调整,44,“教育是为美好生活作准备！”,斯宾塞,谢谢！,45,