8D质量改善程序与手法

,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,8D,质量改善程序与手法,2024/9/16,2024/9/16,课程目的,了解问题解决的基本概念,有效运用程序导向的问题解决技巧,认知问题解决的手法与活用要点,2024/9/16,问题是什么？,当现状与,标准与目标,有了差距时，,即遇到了问题,。,2024/9/16,问题的分类,而如果我们问题依照它发生的时间性来分类，,则可分为,现状导向型,与,未来导向型,等两大类。,现状导向,(,分析,),型问题又可粗分为两类：,1.,感觉型问题,(,五官,),2.,摸索型问题,(,分析,),未来导向,(,预测,),型问题则可分为三类：,1.,目标型问题,(,提示,),2.,创意型问题,(,意愿,),3.,新技巧型问题,(,认识,),问题的发生,2024/9/16,问题思考程序,已发生,未发生,问题,对策,原因,激发,方案,事实,创意,2024/9/16,问题的结构,2024/9/16,传统的问题解决依据,地位,直觉,经验,2024/9/16,事的问题与解决,三现主义,:,到现场,.,看现物,.,了解现况,2024/9/16,团队的定义,两名或两名以上的个体（一群人）在共同目标的导引下因完成共同任务而产生互动,2024/9/16,达成共识的关键因素,做到倾听,抛弃竞争的心态,珍视自己的意见,投票不一定是最好的解决方式,2024/9/16,问题思考具有五种能力,敏锐力,(,观察,),：,对问题或环境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不寻常的地方，很快的会感觉出来。,流畅力,(,连想,/,创意,),：,这是指对同一个问题或看法能够提出很多观念或新点子，来解决问题。,系统力,(,整合,/,归纳,),：,就是能够从多角度、多方位思考同一个问题。,独创力：,能够想到别人所想不到的新观念能力，也就是见解与其他人不同。,精进力：,在新观念上不断地使之构想更完整，讲求精益求精的精神。,2024/9/16,导出选择方案,-,数目,-,范围,目标分类,必要：限制,需要：加权,目标分类,-,成果,-,资源,决策声明,-,目的,-,层次,决策分析,选择一项,行动方案,比较及选择,必要,:,可,/,不可,需要,;,相对适合性,不利后果,;,使威胁最小,你的工作,认知状况,分解,设定优先,找出：,PA,或,DA,或,PPA,问题分析,解释某一,偏离现象,求 证,-,逻辑性,-,事实,偏离情况,叙述,应当,实际,-,偏离,检验可,能原因,解释“有”及“没有”,导出可能,原因,特异之处,及变动,指 明,“有” “没有”,何事,何地,何时,程度,行动方案说明,-,步骤,-,时间,潜在问题分析,确保活动成功,提供资料,-,报告进展,-,发动应变行动,预料问题设定,优先级,-,机率,-,严重性,预料可能原因,-,机率,选择行动,预防性,-,除去原因,应变性,-,减低影响,KT Method,2024/9/16,问题分析与解决的八步骤,8D,程序,D0.,改善主题选定小组成立与目标设定,Improvement subject & Target setup,D1.,问题定义,(,现象,),及执行及验证暂时防堵措施,Problem definition,D2.,现状分析,Fact & Data Finding analysis,D3.,初步原因分析与拟定暂时对策,Cause analysis and verification,D4.,实施真因分析与验证真因,Root cause analysis and verification,D5.,列出选定及验证永久对策,Permanent corrective action,D6.,执行永久对策及效果确认,Verification of effectiveness,D7.,防止再发及标准化,Recurrence prevention & Standardization,D8.,认知与残余潜在问题,Recognition & remaining Potential problem,2024/9/16,D0,阶段,改善主题选定,(,现象,),小组成立,与目标设定,Improvement subject & Target setup,一、问题发掘,(,主动,),：,感觉型问题,：,依下列各点思考，盘点提列出所有问题：,(1),顾客经常抱怨的项目：包含内部顾客的意见。,(2),工作中经常发生或困扰的问题。,(3),上司经常要求的项目。,数据型问题,：,由平衡计分卡或重要管理指标,KPI,（,Q,、,C,、,S,、,V,）从各项日、周、月、季管理报表中去发掘分析出待改进之问题在那里。,2024/9/16,问题：,当现状与目标,(,标准或期望,),发生了差距，即遇到了问题。,例,:,库存周转次数 目标,15【,次,/,年,】,12.6,【,次,/,年,】,过去,未来,现在,目标,2024/9/16,脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握：,(1),绝不批评别人的意见。,(2),意见愈多愈好，通常至少五十则以上。,(3),让参与成员自由连想。,(4),可以搭在别人的意见上自由发挥，,称为搭便车,脑力激荡法,2024/9/16,K.J,法,是由文化人类学者川喜田二郎,(,原东京工业大学教授,),创始的创意思考方法。,K.J,是创使者名字英文字的缩写。,如何使用,KJ,法,：,1.,决定主题。,2.,利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行,语言资料的收集。,3.,重新确认，修正语言资料。,4.,语言资料卡片化。,5.,卡片的汇集及分群。,2024/9/16,何谓,KJ,法,所谓,KJ,法,，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中将所收集到的语言资料，根据资料之间的,类似性,、,亲和性,来分析，而将问题明确化。,KJ,法,的适用时机及范围,讨论未来问题。,讨论未曾经验之问题。,针对以往不太注意的问题，从新的角度来重新评估。,2024/9/16,卡片的配置排列,2024/9/16,完成的图例,产品责任在市场,上被严格执行,消费者团体增,加质量检查,消费者之要求必须,包含在项目中,制品必须增加,耐久性测试,消费者团体指出最,佳品牌的时代来临,消费者团体不断要求产品,责任问题及质量检查工作,必须能符,合消费者要求,消费者加强对于权益的要求,1.,1.,1.,1.,1.,2.,2.,3.,2024/9/16,问题是否在自己本身能力的控制范围内：,当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而决定：,(1),对解决问题有控制权,-,即对解决问题有足够的资料、,专才、资源及权力。,(2),对问题的解决具影响力,-,并无绝对控制权去解决问题，,但对决策有某种程度之影响。,(3),两者皆无,-,既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎,地去承受问题，或是只有等能控制时再解决了。,二,、,问题评估,2024/9/16,将所盘点出之问题列表评估,依问题进行改善之,效益性,(,重要性,),、可行性,(,掌握性,),、困难性、成本、急迫性,等项目，进行评价以决定问题的重要度。,二,、,问题评估,2024/9/16,紧急且重要,紧急但不重要,不紧急但重要,(,有长期影响,),不紧急也不重要,紧 急 性,低,高,高,属于时间管理的工作,2024/9/16,D1,阶段 问题定义及执行及验证暂时防堵措施,Problem definition,约翰、杜威说：明确的将问题指出，就等于解决问题的一半。爱因斯坦说：精确的陈述问题比解决问题还来得重要尽量使用,5W3H,法,5W,为,What,When,Where,Who,Why,；,3H,为,how, how many,及,how much,以明确简洁的方式来陈述问题。,2024/9/16,5W3H,指的是,1.What,2.When,3.Who,4.Where,5 .,How many,：,：,：,：,：,发生什么事情。,何时发生。,与何对象有关,(,人,事,物,),。,在何处发生。,发生的次数或数量。,6 .,How much,：,损失多大,2024/9/16,WHAT,什么事情,WHEN,何时发生,WHO,与谁有关,WHERE,在何处发生,HOW MANY,发生的程度,问题描述,是否须紧急处置,也就是我们常说的,人,事,时,地,物及如何,。,会恶化,2024/9/16,问题,发生中,Hold,未发生,Sorting,已发生,Tracing,紧急处置,2024/9/16,发生中,(HOLD),事情发生如何稳住不扩大,未发生,(SORTING),事情发生如何筛选有可能发生的而预防,已发生,(TRACING),追踪事情发生是如何外流,2024/9/16,D2,阶段 现状分析,(,问题细部描述,) Fact & Data Finding analysis,现况分析，数据收集,1.,客观地掌握实际之状态,在提出改善主题之后就要决定改善目标值及达成期限，在,决定目标值及达成期限前，必须做好现况之分析。,2.,完全靠经验是不够的,现况把握最大的要点，除了经验之外，还要到现场将,现物做现状的观察,(,三现原则,),，将事实的基本资,料加以客观性的系统分析，以确定重点所在。,2024/9/16,What,那些现象,When,那些时间,Who,那些对象,Where,那些地点,How many,发生的次数或数量,D2,阶段,现况分析,现况分析，数据收集,2024/9/16,What,那些现象,(,重建现象,现象项目资料,),When,那些时间,(,发生时间,过去资料,),Who,那些对象,(,发生物,发生人,对手资料,),Where,那些地点,(,步骤,部位资料,),How many,发生的次数或数量,D2,阶段,现况分析,现况分析，数据收集,2024/9/16,细部分析以,5,M1E,人,(Men),机器,(Machine),材料,(Material),方法,(Method),测量,(Measurement),环境,(Environment),D2,阶段,现况分析,现况分析，数据收集,2024/9/16,D3/D4,阶段 初步原因分析与暂时对策拟定 实施真因分析与验证真因,Root cause analysis and verification,这阶段最主要是筛选，将原来大量的原因，透过各式各样的工具，过滤大量因素，以确定几项真正影响的原因。,A.,找出有可能原因,:,1.Brain Storming,KJ,2.,鱼骨图,系统图,3.,因果矩阵图,B.,确认主因,:,1.,消去法,2.,关连图,柏拉图,3.,相关,回归,实验设计,田口工程,多变量解析,C.,真因验证 检定、,ANVOA,2024/9/16,找出有可能原因,1.,脑力激荡法,脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握：,(1),绝不批评别人的意见。,(2),意见愈多愈好，通常至少五十则以上。,(3),让参与成员自由连想。,(4),可以搭在别人的意见上自由发挥，称为,搭便车。,2024/9/16,找出有可能原因,2.KJ,法,由文化人类学者川喜田二郎,(,原东京工业大学教授,),创始的创意思考方法。,K.J,是创使者名字英文字的缩写。,如何使用,KJ,法,：,1.,决定主题。,2.,利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行语,言资料的收集。,3.,重新确认，修正语言资料。,4.,语言资料卡片化。,5.,卡片的汇集及分群。,2024/9/16,原因分析,3.,消去法,原因发掘,脑力激荡法（,Brain Storming,）,原因确认,三现主义：,到现场,、看,现物,、,了解现况,找事实、,数据确认原因。,2024/9/16,三现主义,V.S.,查检表,(,消去法,),可能的原因,原因确认,(,三现主义,),确认结果,收入不足,每月,5,万元收入,X,出租车费太高,每月平均,1,万元的车费，几乎天天搭出租车,V,餐费的太多,每月平均,6,仟元的餐费,X,买太多衣服,每月平均,2,万元的制装费,V,买太多彩券,每月平均,400,元买彩券,X,V,表原因确认保留、,X,表原因剔除,2024/9/16,找出有可能原因,-,4.,特性要因图,为一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形。一藉由分析整个过程以确认、区别及定义主要原因的方法。因其采分枝方式表示，故又名,“,鱼骨图法,”,。又因其为,Kaoru -Ishikawa,教授所发明，也有人称为,Ishikawa,图示法。,2024/9/16,特性要因图,问题的特性是由许多要因造成的！,要 因,要 因,要 因,要 因,要 因,要 因,问题特性,何谓特性要因图,：,一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理成为有相互关系而且有条理的图形。这个图形称为特性要因图。,2024/9/16,大要因,大要因,大要因,大要因,中要因,中要因,中要因,中要因,小要因,特,性,将这些要因分群成为大、中、小要因，可绘制成特性要因图，因其像鱼骨故又称鱼骨图，,要因以,5M1E, 人,(Men),、机器,(Machine),、材料,(Material),、方法,(Method),、环境,(Environment),和测量,(Measurement),等分类,。,2024/9/16,对策结果图的使用,寻找对策：特性要因图也可用来做对策整理用，这时鱼头的方向会刚好相反过来，又称为反转。,如,何,做,2024/9/16,系统图法是为了达成目标或解决问题，以目的一手段的方式做有系统的展开，以寻找出最适当的手段方法。,找出有可能原因,-,5.,系统图法,2024/9/16,系统图法,2024/9/16,所谓关连图是当问题的因果之关系复杂时，使用箭头的进、出来将几个问题点与其要因之间的复杂因果关系表示出来。并据以判定何者为问题点及原因。,验证原因,6.,关连图法,2024/9/16,关连图的略图及实施型态,如概念图：问题点,1,有三个原因,5.6.7,，所以有三个箭头指向它；标示,6,的项目，有三个箭头入，一个箭头出，表示它既是造成问题,1,的原因，也是其它原因的问题结果。活用这种图，做为解决问题的手段之方法就叫做关连图法。,2024/9/16,何谓查检表：,查检表是将原始收集到的数据用容易了解的方式作成图形或表格，并记上检查记号，或加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。,数据性原因分析,验证原因,7.,查检表,2024/9/16,记录用查检表,东西未归定位查检表,第一季,合 计,客厅,饭厅,男主人,女主人,女主人,其他,合 计,42,9,83,15,74,62,男主人,卧室,17,18,7,3,2,4,13,7,9,28,25,30,5,4,6,8,6,8,64,200,22,29,第二季,第三季,2024/9/16,2024/9/16,所谓柏拉图是根据所搜集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依照,大小顺序,排列，再加上累积值的图形。以作为改善的优先级。,验证原因,8,.,柏拉图,2024/9/16,东西未归定位柏拉图,%,80:20,原理重要的少数；次要的多数,(Vital Few,；,rival Many),2024/9/16,柏拉图的制作方法,Step1.,确立调查目的，决定调查分类,项目：,1.,结果别分类,-,问题、现象,2.,原因别分类,-,原因、要素,项目约在,510,项（,68,项最适）,Step2.,依照分类项目搜集数据及决定,期间：,1.,由过去历史资料来归纳,2.,依分类项目搜集未来数据,3.,可为一天、一周、一个月、一季或,一年为资料期间,Step3.,数据资料整理,1.,将分类项目依数据大小排列,2.,数据累计,3.,计算数据累计,Step4.,绘图,1.,横轴：依分类项目排列,2.,左纵轴：刻划数据 ；右纵轴：刻划百分比,3.,画出柱形,4.,划累积和曲线（柏拉图曲线）,Step5.,记入柏拉图的主题、相关资料,（搜集数据时间、总数、制作日期,、制作者）及判读,2024/9/16,D5,阶段 列出选定及验证永久对策,Permanent corrective action,对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡等来产生可能的解决方案。,系统图分析出了几个可能的原因，再依据每个可能的原因透过脑力激荡法或创意思考，找出各种可能的对策来，而注意对策最好不要如例子使用,”,加强,”,、,“,严格,”,、,“,落实,”,、,“,增强,”,、,“,确实,”,等字眼，最好有具体对策。,2024/9/16,多数表决法,可以快速达成决定，但要避免一次表决就作成结论。,决策矩阵法,这是一种极为逻辑的选择方式。好处是在设计决策矩阵时，可以包括许多选择标准并针对各种可行方案的比较，并可对最可能的因素加上权重以利加速建立理性之选择。,-,对策评估,(,三个对策以上,),针对每个对策的,效益性、成本、困难性及掌握性,等因素进行分析评分。可采用的方法如下：,2024/9/16,将所盘点出之方案列表评估,依方案进行改善之,效益性,(,重要性,),、可行性,(,掌握性,),、困难性、成本,等项目，进行评价以决定方案的重要度。,决策评估,2024/9/16,原因分析,对策拟订,决策分析,问题,一次因,二次因,效益性,掌握性,因难性,成本,合,计,先后顺序的评估,存款不如预期,收入不足,工作人口过少,增加工作人口,10,2,2,4,18,3,技能不足,学习新技能,4,3,2,3,12,家电制品耗电量大,冷气使用过度,停止使用冷气,8,4,4,4,20,2,没有养成随手关闭不使用电器的习惯,劝导改善,2,1,2,5,10,衣物数量过多,太多百货公司的认同卡、贵宾卡,只保留一张信用卡,6,3,4,4,17,爱逛街,不带太多钱出门,10,4,3,4,21,1,家庭成员花费大,小孩零用钱太多,减少零用金,8,3,3,4,18,3,手机费用惊人,限制每人通话金额,6,3,3,4,16,原因分析与对策评估表范例,(,存款不如预期,),2024/9/16,如果选了这个方案会出什么风险？,我们可以预期未来有什么威胁？,等决策选定了以后，还要针对此决策是否有负面影响作一评估，如果风险太大，则此决策仍然不能执行。决策过程中要了解决策障碍，也就是风险评估，为避免在执行决策后，出现新的困难，风险评估是必要的一项步骤。,评估决策障碍,-(,或称风险评估,),确认阶段,2024/9/16,D6,阶段 执行永久对策及效果确认,Verification of effectiveness,拟订行动计划,who do what (how many) by when use how,对 策,具体方案,执行者,协办者,期 间,追踪,2024/9/16,执行确认,本阶段工作重点主要有：,1.,执行计划及衡量计划进度，并使用统计工具来收集资料。,2.,查访顾客和供应者以收集意见。,3.,就改善前和改善后的结果进行检讨。,4.,评估结果。,2024/9/16,针对对策之效果确认表,实施的,先后顺序,对策实施,改善前,3,个月改善后,成效,1,停止使用冷气,电费,$5,000/,月,电费,$1,800/,月,佳,2,不带太多钱出门,信用卡账单,$15,000/,月,信用卡账单,$3,000/,月,佳,3,只保留一张信用卡,10,张,1,张,佳,2024/9/16,D7,阶段 防止再发及标准化,Recurrence prevention & Standardization,防止再发系效果确认后,有效果的对策,有三种方式,修改标准,/,建立个案与知识库让相关人员知晓,/,建立防错,l,标准化,-,产品标准化,事务流程标准化,(,作业程序,),l,模式化,-QC STORY,系统图,l,防呆化,-,计算机化,2024/9/16,D8,阶段 认知与残余潜在问题,Recognition & remaining Potential Problem,再发防止,主要是能够让所有有关的人都认知这个问题并了解全部过程,，我们看到未来可能会发生什么情况，然后再回到现在来思考，在最能够发生效果的时候，立刻采取行动。,潜在问题分析,是这个阶段常使用的方法，但使用潜在问题分析需考虑到一些无法想象和遥远的可能性，因此必须付出极大的决心才能做到。,2024/9/16,问题分析与解决铭言集,成功的人找方法,，,失败的人找借口,感觉困难,，,代表能力不够,；,感觉麻烦,，,代表方法不对,问题解决能力,管理能力,专业能力,EQ,能力,方法不变,，,结果不变,问正确的问题是解决问题的第一步,明确的将问题指出,，,就等于解决问题的一半,精确的陈述问题比解决问题还来得重要,会问问题的人,，,80%都知道问题的答案是什么,办法总比问题多,2024/9/16,谢谢！,2024/9/16,