开发你的领导能力

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,成功领导他人的能力是成功的关键,开发你内在的领导力,1,领导者四种类别,一流的领导者,天生具有领导者的气质,一生都作为领导垂范他人,通过培训获得了新的领导力,具有成为杰出领导者的自律精神,注:,必须至少具备上4项要求中的3项,2,领导者四种类别,后天的领导者,一生都作为领导垂范他人,通过培训获得了新的领导力,具有成为杰出领导者的自律精神,注:必须具备上述上述所有要求,3,领导者四种类别,潜在的领导者,刚刚开始领导垂范他人,正在接受关于领导力的培训,具有成为合格领导者的自律精神,注：必须具备上述所有要求,4,领导者四种类别,有限的领导者,很少或从未担任过领导者,很少或从未接受过领导力的培训,具有成为领导者的愿望,注:必须具备上述所有要求,5,区分“领导型管理者”和“操作型管理者”的5个要素,1，领导型管理者眼光长远，他们往往考虑一些超越当前危机和季度报告的问题。,2，领导型管理者对于企业的兴趣绝不仅仅停留在他们所领导的具体部门，他们渴望了解公司的各部门之间是如何相互作用的，因此他们的影响力也辐射到了更深远的区域。,3，领导型管理者把更多的精力放在对愿景、价值观、激励机制等问题的思考上。,4，领导型管理者都有很强的政治技巧，他们善于解决各种复杂的纷争，满足不同利益部门的需求,5，领导型管理者从不满足于现状。,6,第一章,：,领导力的五种境界,第一境界：职位（Position）,职位型领导的特征：,安全感来自于职位，而非天分,这一境界常常是由上级指派而获得,对于此类领导者发布的权限以外的指令，人们不会俯首帖耳,“职位型领导者”较难与志愿者、白领阶层和年轻人共事,7,“老板”和“领导者”的本质区别,老板驱使工人,老板依赖权威,老板激发恐惧,老板说“我”,老板疲于应付问题带来的指责,老板知道如何做到,老板说“干吧！”,领导者指导员工,领导者富有亲和力,领导者激发激情,领导者说“我们”,领导者解决问题,领导者展示如何做到,领导者说“让我们一起来！”,8,第二境界,：,认可,（Permission）,不能与人建立牢固而持久的人际关系的人，很快将发现他们也无法发挥长久而有效的领导作用,不当领导，你可以爱戴众人；然而不爱众人，你绝对当不了好领导,如果第一境界职位是通往领导力的大门，那么第二境界认可，则是奠定领导力的基石,9,第三境界,：,产出,（Production）,积极的成效：效益倍增、士气高涨、员工流失率降低、需求不断被满足、目标接二连三地实现,主要区别：在“人际关系”层，人们仅仅是为了待在一起而在一起，没有其他目标。而在第三境界，大家是为了同一个使命和奋斗目标而相聚,以得到结果为导向,10,第四境界,：,授能,（,People Development）,前4种境界的进步：,第二境界时员工热爱领导者,第三境界时员工尊敬领导者,第四境界时员工对领导者忠心不二,11,第五境界,：真我,12,做一群人的领导，和每个个体的关系一定不在同一个层面,为保持你的领导力有效，你需要把组织内其他影响者一起带到更高层次,13,影响力的结论,为了达到影响力的顶端，你必须做好两件事：,，了解你目前所处的位置,，了解和掌握各级别所需的重要品质,14,当你准备踏上新的境界时,第一境界：,职位权利,熟悉你的职位说明,了解组织（企业）的历史,把企业的历史传达给其他人（成为团队一员）,承担责任,持续、卓越地完成工作,精益求精,提出各种有建树的意见和建议,15,当你准备踏上新的境界时,第二境界：,认可人际关系,关爱员工,帮助你的同事和下属成长,从他人的角度看事情,更关心人们，而非程序,只求“双赢”，否则不做,带更多的人步入你成功的轨迹,有智慧地对待难缠的人,16,当你准备踏上新的境界时,第三境界,：产出结果,主动要求成长并承担责任,拟定并遵从一个企业使命陈述,让你的职位说明和能量成为使命陈述的一部分,使结果（工作成效）变得切实可行，从你个人做起,审时度势，只做有最高回报的事情,传达企业的战略和愿景，使之深入人心,敢于求变，把握时机,善于作出有影响力的决策,17,当你准备踏上新的境界时,第四境界：,授能复制,意识到人是最宝贵的财富,将培养人放在首位,做他人行动的模范,将领导力重点放在最上面20的人身上,给那些核心领导人更多成长的机会,用共同目标来吸引其他优胜者和成就者,为完善自己的领导力建立一个坚强的内核,18,当你准备踏上新的境界时,第五境界：,真我尊崇,追随你的人皆无比忠诚，勇于牺牲,多年来你致力于对领导者的锻造,你已经成为一位发言人顾问，众人皆向你虚心求教,你最大的乐趣来自于他人的成长和进步,你已经超越了组织的范围,19,释放领导潜力的行动步骤,复习,，领导力是,，领导力的五个境界分别是：,）,）,）,）,）,20,复习,现在我对大多数人的影响力居于哪个境界？,现在别人对我的影响力居于哪个境界？,21,回应,，列出你所在组织里对你影响最大的个人,A,你对他们的影响力居于哪个境界？,B 他们对其他人的影响力居于哪个境界？,，复习一下领导力个境界各自的特征，挑出你比较 弱、 需要改进的点：,）,）,）,22,回应,，每个月至少花一小时的时间和那位对你产生深刻影响的重要人士共处，记住是分别相处要和他们建立联系,，每月至少花小时时间和那位人士一起相处，发展与他们的关系在小时里，抽一个小时来复习本课程，另外一小时里和他们一同做一个能提升企业价值和凝聚力的项目,23,第二章：,领导力的关键： 优先次序,领导者与跟随者之间的分界:,世界上有两件事是最难让人们做到的,那就是让他们按照事情的轻重缓急来思考和行动,24,帕累托原理,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,优先次序,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,产出,25,企业领导增加企业产值和效益的策略,1,决定谁是20%的效益产出者,2,把80%的”人力培养”精力放在20%的优秀人才身上,3,把80%的人才培养资金花在20%的人身上,4,在你要完成的工作中,有20%能产生80%的效益,你的责任是定出这20%的工作计划,然后找个助理去完成剩下80%的效率较低的任务.这是最佳的工作模式,5,让顶尖的20%的人去培训下一轮的20%的人,26,谁是我组织里最重要的那20%的人呢?,1,列出你公司或部门里所有人的名字,2,自问:如果这个人对我有不利的举动或者不再支持我,会产生什么样的后果?,3,如果答案是令你无法开展工作,就在名字旁做个记号.反之,假如某个人会帮你或害你,但尚不足以影响到你做重要的事情,就不用做记号.,4,筛选出来的15%-20%的人是你最需要精心维护和付出代价的.,27,不是辛苦工作,而是巧妙工作,要么如鱼得水,要么头昏脑胀,28,工作的主次安排,高度重要高度紧急:需首先解决,高度重要低度紧急:列出时间表,每天按顺序解决,低度重要高度紧急:找到快捷有效的方法来完成这些工作,但不用事事亲为.助手,低度重要低度紧急:集中处理或交给他人处理或根本不管,29,帕累托原理,日期,要打的电话 已完成 个人记录 已完成,1 1,2 2,3 3,4 4,30,2080时间表,处理工作的先后次序,允许的时间表,任务清单(高度重要;高度紧急),已完成,1,2,3,4,5,6,31,时间表,待处理的工作,高度重要低度紧急,1,2,3,4,5,6,7,8,可委托的工作,低度重要高度紧急,1,2,3,4,5,6,7,8,32,领导者,发起,带领;拿起电话,联系人们,做计划;预见问题和麻烦,投入时间和人们相处,根据主次安排日程表,跟随者,反馈,聆听;等待电话铃响,每天过日子;问题来了再说,花时间和人相处,按要求安排日程表,33,优先次序原则,评估（Evaluate）:每个月都评估自己的 3R（责任回报成就感）,削减(Eliminate)：问问自己，“我现在做的工作，有哪些是可以被别人替代的？,估计(Estimate)：这个月我需要完成的首要工作是哪些？用多长时间能完成？,34,如何不在两个理想选择之间犯难,问问你的上级主管或是同事们，他们会如何选择？,其中一项是否能由其他人来做呢？,哪个选择对客户更有利？,从公司利益出发来决定,35,我们握紧拳头来到人间，两手空空离开尘世命运之神有办法让我们知道什么事情应该取舍,36,第三章：领导力的核心诚信,诚信的定义：,完整、统一的状态,37,言行一致理想效果,我规定员工：,我准时上班,他们会准时上班,“上班要准时”,我告诉员工：,我积极工作,他们必定积极工作,“,要积极工作”,我倡导员工：,我的确把客户利益放在首位,他们会以客户为导向,“客户至上”,38,言行不一上行下效,我规定员工：,我常常迟到,他们,中一些会准时，,“上班要准时”,一些,会迟到,我告诉员工：,我消极工作,他们,中一些积极工作，,“要积极工作”,一些则,吊儿郎当,我倡导员工：,我却总把个人利益,他们,中一些人会以客户,“客户至上”,放在首位,为导向，另一些,则,不会,。,39,一致性：你在任何场合下都表现如一吗？,选择：当面临对自己更有利的机会时，你会作出最造福他人的决定吗？,赞誉：对于他人为你的成功所付出的辛劳和成绩，你会毫不犹豫地认可和肯定吗？,40,你生活中哪些方面可圈可点（言行一致）？,哪些方面自相矛盾（言行不一）？,41,第四章：,领导力的终极检验： 积极变革,困境中的领导者,对人们了解太少,缺乏想象力,个人生活麻烦重重,推卸责任,自我感觉良好,缺乏条理,易怒,害怕冒险,怯懦保守,顽固不化,我行我素缺乏团队精神,反对变革,42,即使是一项合理的变革也常常会引发人们的紧张情绪。每个人都有一个自己的小环境，当我们习惯了它的舒适之后，一旦发生变化，就会感觉不安和压力。因此在发生变化之前，首先要克服心理层面的问题。,43,书写“态度”一词,44,为何人们抵制变革,变革不是由自己发起的,变革打破了常规,变革导致对未知的恐慌,变革的目的不明确,变革会制造出对失败的恐惧,变革的回报不足以补偿为之付出的努力,人们太满足现状,当人们一味陷入消极思考时，变革就不会发生,领导者不受尊重,领导者容易感受到来自他人的批评,变革常常意味着个人利益的损失,变革要求额外的付出,狭隘的思维阻碍对新事物的接受,传统不喜欢变革,45,变革的清单,是否,这项变革对你的下属员工有利吗？,它和企业的宗旨相符吗？,它明确和清晰吗？,公司里的核心人物们支持这项改革吗？,在大张旗鼓地进行改革之前有可能先进行一下试验吗？,这项变革能获得应有的物质、资金和人力资源支持吗？,变革有可能被扭转吗？,这项变革是下一步明确要做的吗？,它是否能带来短期和长远的效益？,领导层有能力带动这一变革吗？,时机是否成熟？,46,时机法则,错误时机错误决定灾难,正确实际错误决定错误,错误时机正确决定抵制,正确时机正确决定成功,47,人们何时才改变？,他们太痛苦，以致于要改变；,学到了足够多，以致于想改变；,接受了足够多，以致于能改变。,48,变革进化图,2% 10% 60% 20% 8%,创新者 早期采用者 中期采用者 晚期采用者落后者,49,机构改革的成功八步,第一步：不为人知,第二步：初步掌握信息,第三步：灌输改革观念,第四步：个人改变,第五步：企业变革,第六步：改革进程中的跌跌撞撞,第七步：整合,第八步：创新,50,创造一个变化的氛围,领导者必须和人们建立信任,当人们相信领导者，这是美妙的；,当领导者相信人们，就更美妙了；,当两者都发生时，信赖就产生了,51,有助于变革的会议议程,信息条目：,与会者感兴趣的信息；能提高士气的话题（使会议起点较高）,讨论项目：,要讨论，但暂不表决的问题（给出一个交流思想的机会，同时没有需要表明某个观点的压力）,行动项目：,已经讨论过，并需要表决的问题（使得整个过程上下衔接如果需要大的改变，则把问题放在讨论项目中，留出时间去考虑是否接受）,52,如何使人们成为变革的主人,，,把变革的消息预先告知人们，这样他们才有时间思考变革的内 涵及带给他们的影响,，,详细解释改革的目的、目标、施行的理由及时间,，把变革带来的效益明明白白地展示给人们。,，请所有与变革相关人士参与到变革的全过程中。,53,如何使人们成为变革的主人,，保持交流渠道的畅通。允许人们就变革展开讨论，要鼓励问题、言论和各种反馈,，态度要灵活、机动，变革进行当中要直面问题和错误， 随机应变,，要不断表明你作为领导者对于变革的信念和承诺，同时对于下属的能力表示充分的信心,，对所有变革的实施者给予充分的热情、支持、欣赏和肯定,54,变革成长,或,变革痛苦,并非所有的变革都会使状况改善，但不实行变革必然停滞不前。,变革提议本身不合理,变革提议没有被有影响力的人士接受,变革提议没有被有效地提出,变革提议只满足领导者的一己之利,变革提议仅仅着眼于过去，没有前瞻性,变革提议过多，过于频繁,55,第五章：,获得领导力的最快方法：,解决问题,工作业绩差：,，他们不知道应该做什么。,，他们不知道应该怎么做。,，他们不知道为什么要做。,，他们遇到一些棘手的困难。,56,关键不是我们遇到了什么问题，,而是我们面对问题时的态度,57,领导者素养之一,及早发现问题,，在问题出现前就感知到（直觉）,，开始寻找和提出（好奇）,，收集资料（处理）,，与少数几个信赖的同事交流感受和发现（沟通）,，判断和定义问题。,，检查所需资源（评估）,，作出最后决策（带领）,58,解决问题的过程,明确问题,区分问题的先后次序,定义问题（见后）,了解问题的起因,搜集解决方案,进行优先排序，选出最佳方案（见后）,执行最佳方案,评估方案（见后）,建立防止重蹈覆辙的原则或方针,59,定义问题四步骤,，提出正确的问题,，选择合适的人交谈,，掌握具体而确凿的事实,，参与到过程中,60,选择合适的人交谈,题目：,要求用不超过条直线把一张纸上的个实心原点连接起来。,61,62,63,64,65,66,选择最佳方案,哪个方案最有潜力成为正确的方案？,哪个方案最有利于企业的利益？,哪个方案有动势？,哪个方案最有成功的机率？,67,