产品开发需求管理培训(二)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料来源：,Unit of measure,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Document,Date,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,上海华冠电子,2006-07-03,需求管理简介（二）,-,需求评审、跟踪、分析、验证,0,开始之前,1,简单回顾,需求管理的目的,需求管理的框架,需求采集活动,2,主要内容,需求的评审与解释,需求的传递与跟踪,从候选概念到产品需求包,需求的实现和验证,3,需求的若干个特性（一）,需求的基本特性,关联性,可预测性,边界性,不可控性,4,需求的若干个特性（二）,层级特性,生 存 需 要,安 全 需 要,关怀需要,尊重,成就,潜在产品,附加产品,期望产品,基础产品,核心利益,产品层次,5,需求的若干个特性（三）,来源与使用的多维性,市场销售,公司战略,售后支持,客服管理,产品开发,6,需求管理的难点,用户参与不够,模棱两可的需求,用户需求的不断增加、变更,项目组中各个部门间缺乏沟通,不必要的特性,责任人的缺失,7,需求管理的阶段流程,采集,评审,传递,分析,执行,验证,需求筛选,解释分类,权重排序,评估审计,目的：,-,防止伪需求进入需求知识库；,得到真正有价值的需求。,目标：,-,如何筛选，解释,-,如何分类排序,8,如何组织评审,评审与解释,传递与跟踪,从需求到产品,执行和验证,从流程的开始处循环,面向客户的欲望,需求筛选,+,解释分类,+,权重排序,面向满足度的竞争分析,客户需求层次,+,维度权重,+,差距分析,Text,市场评估,产品,候选概念,9,评审与解释,传递与跟踪,候选概念到产品,执行和验证,筛选标准,可追溯性,产品关联,客户价值,可验证性,可理解性,需求？方案？,镀金,外延,10,需求解释分类工具,KJ,亲和图,KJ,亲和图举例,评审与解释,传递与跟踪,候选概念到产品,执行和验证,所谓,KJ,法,就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图解进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。,单项需求采集模版,11,权重排序,AHP,层级法,评审与解释,传递与跟踪,候选概念到产品,执行和验证,分析层次过程法,AHP,衡量的焦点是建立在重要性的基础上的数据统计分析方法。,12,AHP权重排序,评审与解释,传递与跟踪,候选概念到产品,执行和验证,13,AHP权重排序,评审与解释,传递与跟踪,候选概念到产品,执行和验证,14,客户需求排序KANO分析,KANO,分析：需求重要性,权重（分数,=,满足,+,不满足）,分数,7,分 基本型,4,分数,7,分 期望型,分数,4,分 惊喜型,产品特色,客户不满意度,客户满意度,期望型,客户需求层次识别可采用,KANO,模型，,将客户需求分为以下三种：,基本型需求,期望型需求,惊喜型需求,惊喜型,基本型,15,纬度权重,性能,20%,易用性,20%,售后维护,15%,生命周期,10%,包装,5%,口碑,/,美誉度,10%,价格,15%,可获得性,5%,我们自己,业界最佳,竞争对手,16,纬度权重的评分标准：,10 ,业界最好,9 ,市场领跑者,8 ,市场第一梯队（前三名）,7 ,市场第一梯队（前五名）,6 ,市场反应良好,5 ,为市场上大多数客户接受,4 25%35%,的客户不接受,3 ,市场上大多数客户不接受,2 ,不满意程度相当激烈,1 ,一无是处,评审与解释,传递与跟踪,候选概念到产品,执行和验证,17,差距分析,公司与竞争对手的差距？,产生差距的详细项目？,公司、竞争者与客户的期望值共同的差距是？,共同的差距落实在具体项目上,市场机会,评审与解释,传递与跟踪,候选概念到产品,执行和验证,18,差距分析方法,从维度权重的各个纬度定义公司、业界最佳、竞争对手来进行评分；,统计公司、 业界最佳、竞争对手在每个纬度和总的加权平均得分；,从各个单项和总分上用公司得分除以业界最佳、竞争对手的得分，得到客户评估差异系数,评审与解释,传递与跟踪,候选概念到产品,执行和验证,19,差距分析表,评审与解释,传递与跟踪,候选概念到产品,执行和验证,20,评审后的交付,用户期望产品特性（功能,+,非功能）；,用户需求权重排序；,需求可能的变化方向；,市场评估,产品,候选概念,客户需求层次分析,-KANO,分析；,公司与竞争者需求满足度比对,-,纬度；,差距分析；,21,采集,评审,传递,分析,执行,验证,市场管理,产品规划,产品版本,计划变更,需求库,市场,开发,售后,客服,需求库,责任人的确定；接口人的唯一,22,常见的传递过程,需求采集,接受,/,拒绝,需求传递,需求评审,评审与解释,传递与跟踪,候选概念到产品,执行和验证,23,客户,客户,开发部,Distribution,生产保障,系统部,市场部,让流程快速多进程并发响应,采集,验证,分析,传递,评审与解释,传递与跟踪,候选概念到产品,执行和验证,24,需求传递与跟踪的内容,需求管理状态表,-,输入、输出,各种模板以及模板的更新调整（,KJ,亲和图、,AHP,权重分析）,产品包需求规格说明书,-,状态管理,评审、传递、分析、搁置、拒绝等各阶段状态,搁置、拒绝的原因,-,处理周期,各状态的处理极限周期,预期的需求满足日期,被搁置需求的再次激活时间的,评审与解释,传递与跟踪,候选概念到产品,执行和验证,25,需求传递的难点,需求不断的增加、变化,难以有效地管理和追踪变更请求,难以及时准确地了解项目状态和发展趋势,缺少必要的团队沟通导致工作效率降低,评审与解释,传递与跟踪,候选概念到产品,执行和验证,26,需求传递跟踪的工具,Rational RequisitePro,大型需求管理工具,建立需求管理矩阵,问题的由来：开发工具和需求管理工具没有融合,评审与解释,传递与跟踪,候选概念到产品,执行和验证,27,需求状态表,评审与解释,传递与跟踪,候选概念到产品,执行和验证,28,需求跟踪矩阵,需求,设计,开发,编码,测试,评审与解释,传递与跟踪,候选概念到产品,执行和验证,按计划进行,有变更,29,目的：,分析市场机会、将有价值的需求转换为产品概念,途径：,市场分析,能力评估,采集,评审,传递,分析,执行,验证,公司战略,市场管理,产品概念,组合分析,30,竞争对手,公司实力,产品,市场,决定产品成败因素,从需求到产品概念,31,从需求到产品概念的继承,市场扫描,市场需求库,1,. 市场评估报告,2. 细分市场描述,3. 业务计划,跟踪、管理,业务计划,定义细分市场,组合分析制定业务计划,分解业务计划任务,32,产品战略与规划阶段流程,市场扫描,市场细分,组合分析,战略,/,目标,市场宏观环境,竞争环境,客户环境,市场地图,购买特征,产品价值,目标市场,市场吸引力,SWOT,分析,制定业务计划,33,产品战略与规划重点,市场定义,理解市场,市场细分,能力评估,SWOT,分析,市场适应度,34,细分市场的吸引力,辽宁,安徽,黑龙江,江苏,。,吸引力打分 分数,衡量方面,0 2 4 6 8,规 模,100 300 .,增长率,3% 9% .,产品售价,3500 4500 .,价格敏感用户比例,.,竞争密度,high low,35,能力评估,弱,强,本质吸引力,低,高,能力适应度,市场定位,=,目标市场,+,差异化,+,定位沟通,细分市场4,细分市场1,细分市场2,细分市场3,36,采集,评审,传递,分析,执行,验证,1,概念决策评审点,2,计划决策评审点,3,可获得性决策评审点,4,生命周期决策评审点,37,四个主要的决策评审点,概念决策评审点,概念阶段做为一个产品（包），是否有潜力？,计划决策评审点,建议的产品或方案能否及时被推向市场，并赢利,可获得性决策评审点,产品是否已经可以发布,生命周期决策评审点,该产品是否应该继续保留在市场上？如不需要，,提供详细的推出计划,38,目的：,积累经验教训,人员：,需求管理人员、项目人员,内容：,项目目标、历史,团队沟通,过程、设计、测试、复查,总结经验、教训,采集,评审,传递,分析,执行,验证,计划的合理性,职能的流程衔接,组织协调能力,执行力,39,小结,评审和解释, KJ亲和图, AHP, KANO分析, 纬度权重,需求传递,多进程并发,需求状态矩阵,需求跟踪矩阵,需求分析,市场分析,自我能力评估,执行与验证,四个评审点,测试、事后验证,需求管理过程,40,写在结束之后,需求像“珍珠”一样散落在各位手中；,采、养“珍珠”的过程需要各位共同付出大量的、繁琐的努力；,Communication is everything!,需求管理之市场策略,以市场为导向,需求管理之产品概念,以客户为中心,41,谢 谢 大 家,42,