JLF-《团队制胜怎样建立优秀的财务部门》课程讲义学

,致力于企业管理实践、专注于战略、组织与财务体系建设！,肖旭东,知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强。知足者富，强行者有志,道德经,三十三章,千秋邈矣独留我,百战归来再读书,-,-,助力中国财务同行走向更成功,How to Building an Excellence Finance Department,怎样建立一个优秀的财务部门,以人为本、团队制胜,让我们一起来思考,在建立优秀财务部门这个问题上到底有哪些问题在困扰着我们呢？,公司为什么需要财务部门？（财务部门存在的理由和基础是什么？）,在其他人眼里，财务部门的形象是什么，你是怎么了解你的部门形象的？你是怎么与其他部门沟通的？你是如何与你部门的同事沟通的？,怎样提高财务部门的服务质量和工作绩效？怎样取得其他部门对财务部工作的认可和肯定,?,在工作中存在哪些因素，影响团队效率的发挥和团队的工作质量，最终导致团队的绩效不高？,建立财务部门，哪几件事情是最基础的呢？首先应该解决哪几个问题呢？,财务部门的基本工作职责有哪些？为什么是财务部来做这些工作？为什么不能把这些工作让其他部门来做？,企业需要什么样的财务人员？（什么样的人适合做财务？）怎么考察和评估财务人员的素质？,财务部门的组织结构怎样设置？财务部门岗位分工怎样才科学合理？,财务部门的基本工作流程有哪些？什么样的团队才能称其为优秀的财务团队呢？优秀财务团队具备的基本特征是什么？,建设一个优秀的财务部门，经理的角色和职责是什么？如何提升财务部门的工作效率？如何考核和激励财务部门的员工？,建立优秀财务部门应该搞清楚的几件事情,我们的研究成果：,建立优秀财务部门的基本步骤和内容,1,）,P,osition,财务,部门定位,:,明确部门的使命,定义财务部门的职能，使财务部门使命的具体化；,2,）,E,mployee,人员配置,:,定义部门、团队,TEAM,、岗位的具体职责，将部门的使命、职能分解到每个小组和个人；,3,）,O,rganization,建立,组织结构,:,为完成使命和履行职责而建立组织结构；根据组织结构配备合适的人员；,4,）,P,rocess,建立业务,操作流程,:,为完成工作而制定的具体业务操作程序；,5,）,L,eading,过程,指导和监督,:,业务行为的过程控制、指导和监督（建立了流程，有了具体的标准，还要对日常的业务行为进行控制，并不断的修正和提高）；,6,）,E,valuation,考核和激励,:,对组织的绩效考核,/,对个人的业务考核；激励是提高效率的重要途径，是最经济的成本控制手段；认可和激励也是最能获得员工忠诚的方法,;,核心价值观,Core Value,：以,“,人,”,为本,care,关注 “,PEOPLE,”,-,E,mployee,人员,-,E,valuation,考核,-,O,rganization,组织,-,P,rocess,流程,-,L,eading,指导,“,P,EOPLE” -,建立优秀财务部第一步,-,P,osition,定位,-,P,osition,定位,“,P,EOPLE” -,建立优秀财务部第,一,步,讨论：财务部门到底应该怎样定位 ？,1,为什么所有的公司都需要财务部？,2,财务存在的经济理由是什么？财务存在的法律基础是什么？财务存在的理论基础是什么？,3,财务的价值是什么？财务到底是干什么的？,4,财务部门的职能定位是什么？,5,为什么财务部门在不同公司存在的形式和地位不一样？财务存在的形式有哪些？,6,为什么企业发展阶段不同，对财务功能需求不一样？财务的层次有哪些？,7,为什么不同国家（管理风格）的企业中财务部门的地位和职能不一样？财务是怎样为企业创造价值的,？,公司愿景与财务部门使命,Translating your ideas into numbers,业务理想的数字表达,Finance:,we make financial dreams come true.,因为有我，梦想成真！,事务,知识与战略,分析,记分员（,Scorekeeper,）,倡议者（,Proposer,）,评论员（,Commentator,）,看守员（,Guardian,）,合作伙伴（,Business Partner,）,战略财务支持（,Strategic),以全面预算为基础公司控制,提供财务管理报告,财务角色发展轨迹和变化趋势,一分钟财务：财务,/,会计是什么？,讨论：,财务是干什么的？,财务应该是干什么的？,你们公司的财务在干什么？,你希望你们公司的财务干什么？,1) Accounting= Recording and reporting of transactions,最初的会计定义：会计就是记录和报告经济业务,2) Accounting= The art of recording, classifying and summarizing in a significant manner and in terms of money, transactions and events which are, in part at least, of a financial character, and interpreting the results thereof.,标准的会计定义：会计是一种表达的,/,技术（艺术化的技术），会计用货币计价的手段，记录、分类、汇总货币资金运动、经济业务、经济事项的财务特征，并解释财务结果,3) Accounting= Transfer Data into Information,现代的会计定义：会计是将企业业务活动产生的经济数据通过专门的方法转化为决策信息,4)Accounting = Understanding& Communicating Information to External and Internal Accounting Customer,未来的知识经济时代的会计定义：会计就是通过财务人员的专业的方法理解企业经营活动中产生的信息并与企业外部和内部客户沟通并表达这些信息,财务会计角色：过去、现在和未来,公司愿景、财务使命和部门职能,公司理想,财务使命,目标,/Objectives,战略,/Strategy,战术,/Tactics,企业思想,愿景,/Mission,宗旨,/Goals,中长期计划,年度预算,项目评估,定价,信贷政策,数据,预测,监控及报告,财务职能,将思想转变成数字,内审和业务控制,报价,会计,计划,资金,投资,Finance Org. mission is to provide high quality Financial Information,、,Service and Control to satisfy Company business developing needs with Cost Efficiency.,财务以最经济有效的方式提供高质量的管理信息、专业服务和业务控制；以满足、支持和配合公司的业务发展需要,交易的会计处理,60%,交易的会计处理,20%,分析与报告,20%,控制,10%,控制,10%,分析与报告,20%,决策支持,50%,决策,支持,10%,财务明显处于企业的神经中枢企业的信息在此汇集，主要商机在此筛选，关键决策在此制定，商业行为在此批准,CFO,正在日益成为,CEO,的经营伙伴,普华永道对财务部职能未来发展趋势的调查,PWC CFO 2000 Survey,：,交易的会计处理,40%,控制,30%,分析与报告,20%,决策支持,10%,1997,2003,1999,参与经营管理与业务合作,成本降低,财务的重新定位,财务部门的具体工作目标举例,（,1,）在遵纪守法履行职责的同时满足内外部客户对会计信息的要求与期望,;,（,Accounting Information),（,2,）通过对管理流程和控制制度的建立和完善使公司的资源得到有效的保护和充分的利用,; (Assets Operation/Invest Return),（,3,）通过对现金流的科学管理提供对业务发展的最大支持,; (Cash Flow),（,4,）通过对经营部门或者业务单元提供财务管理支持和监控以保持其高效运营并降低风险；为公司经营决策提供高水平的财务策划支持,; (Risk Management&Decision Making Support),（,5,）成为在不断发展与变化的环境中保持高绩效的工作团队,; (Teamwork&Team Building),财务的,角色认知,财务经理人一个人就是整个部门。公司内有一种观念认为：所有的财务问题都应该由财务部负责。事实上企业的各级管理者都是财务经理，都应该对企业的财务管理的成效负责。财务部经理只是财务管理程序、方法、政策的制定者；而其它部门经理是财务管理实践活动的主要承担者。,其它部门经理与财务经理相互作用，一方面财务经理要求直线经理提供信息，给予更多的配合和支持；另一方面直线经理要求财务部门不再仅仅是监控和评价的角色，更多的是提供信息服务、管理沟通以及专业咨询的作用。,为高层领导战略决策提供信息,流程监控者,政策的,制定者,业务的,促成者,财务创新者,企业变革者,支持业务部门的经营活动,风险控制和业务流程控制,要采取新的方法和方式解决财务问题,企业需要新的技术和竞争力，财务部要预见这些变化并提供足够的支持,财务应该承担的五种角色,基本商业意识,顾客导向,外部关系,控制,业绩评价考核,沟通,信任,建立私人关系,职业化,创新和创造力,解决问题的技能,变革技能,管理技能,人际信任,业务技能,财务应具备的技能,会计信息系统,财务部门：生产三种产品（,会计报告,/,信息,、,现金流,和,人才,）；提供一种服务：,决策支持服务,；进行一项,过程控制,：预算管理（业绩考核）,/,风险控制；,现金流管理,真实的业务和凭据,财务人员的专业判断,会计规范,“,防洪、抗旱”,资金安全,投资回报,投资回报包含赢利和风险两个因素，只考虑利润数字，不考虑质量和风险是不全面的，今天的盈利可能是明天的代价,部门建设和管理要围绕业务核心进行,业务语言、会计语言、管理语言的转换,财务部门工作的核心,信息和现金流管理是财务部门的本职工作，成本,+,考核,+,内控是辅助工作，财务是在完成委托代理业务,沟通,Communication,用数字和图表说话,(,情,),服务,Service,服务创造价值,(,理,),控制,Control,控制就是要理性的生存,(,法,),信息流现金流,财务职能定位,-SCC,原则,-,E,mployee,员工,-,E,valuation,考核,-,O,rganization,组织,-,P,rocess,流程,-,L,eading,指导,-,P,osition,定位,-,E,mployee,人员,“P,E,OPLE” -,建立优秀财务部第二步,“P,E,OPLE” -,建立优秀财务部第,二,步,财务人员职业素质构成？怎么发现优秀人才并留住他们？,怎样给每个岗位找到合适的人？员工招聘的基本流程、招聘渠道、面试技巧、怎样问问题、怎样发现合适的人、怎样鉴别不合适的人？,怎么培训和发展员工？,怎么发现团队的破坏者并处理他们？,怎样才能不亏待老实人？,Employee,人员配置,你是企业要的人吗,?-,RPCSC,原则,具备业务能力,多功能、全方位,（,Professional),电脑,、,语,言、,表达能力,，缺一不可(,Skill),老板需要在,“,同一條船上的员工,”(,Royalty),有意义、高效能产出,（创造价值）,Contribution),灵活应变,(Creation),情景游戏,现场招聘（,30,分钟）,招聘岗位：财务分析,1.,分成,3,个小组,(A,、,B,、,C),；,1,分钟,2.,推举,1,个面试官,(A,组,),、,1,个应聘者,(B,组,),和,1,个观察员；,1,分钟,3.A,组写出招聘要求以及面试问题,4.B,组准备应聘；同时进行,5.C,组写出需要注意的观察点,(10,分钟,),5.,面试,(12,分钟,); C,组和,A,组、,B,组的其他人等充当面试观察者,6.,面试点评,:A,组、,B,组和,C,组各推举代表来发言,(,各,1,分钟共,3,分钟,),7.,讲师总结,: 3,分钟,对数字敏感,能小心及精确地从事计算工作,高度的分析及逻辑思考力,敏锐的商业触觉,坚韧勤奋,的工作,态度,勇于面对压力,自信及,诚实,善于沟通及有良好的表达能力,做好财务会计专业应具备的基本素质,Finance needs people who are good at,（从事财务职业需要人们）,solving problems,（善于解决问题）, who are,comfortable with numbers,（对数字不反感）,and who like to work with people. Many finance jobs are,people-oriented.,（愿意与人打交道）,Killer Questions,：,6,Fundamental Questions,Why should we hire you?,(Strengths),Who are you?,(Personality),What are your goals?,Why our company?,(Research),Salary expectations?,Do you have any questions for me?,财务部管理,职位,Financial Management Position,投资融资（,Business development,）,内控,Internal controls,计划,Planning,成本,/,报价,Costing,/Pricing,资金,Treasury,会计,Accounting,运作,Base,战略,Strategy,技能,Technical,管理,Management,财务职位分类,Finance Job Classification,5,4,3,2,1,6,7,8,CFO,首席财务官,Controller,总监,Treasury Manager,高级经理,CMO/VP-Sales,Senior Sales Manager,Key Account Manager,Developing Coach,Sales Professional,Experienced Sales,Developing Sales,New to Sales,COMPETENCY LADDER,(Sales vs Finance),职业阶梯,/,职业成长路径,Accounting Manager,经理,Staff Accountant,主办会计,Accountant,会计,Assistant Accountant,助理,Trainee,实习生,/,学徒,财务职业生涯的职位发展,-,E,mployee,人员,-,E,valuation,考核,-,O,rganization,组织,-,P,rocess,流程,-,L,eading,指导,-,P,osition,定位,-,O,rganization,组织,“PE,O,PLE” -,建立优秀财务部第三步,“PE,O,PLE” -,建立优秀财务部第,三,步,会计核算部,财务管理部,现金管理,筹资投资管理,信用与风险管理,财务经理,总帐报表会计,应收应付会计,固定资产会计,税收会计,成本费用会计,预算分析会计,有代表性的财务部门组织结构（中小企业）,CFO /,财务总监,司库,典型财务组织结构,Sample Fin Organization Structure,内部控制,财务分析,会计主管,融资、银行关系,资金管理,信用管理,红利分配,保险,养老金管理,帐务,报表,帐薄,税务,工资,预算,投资分析,项目预测,经营分析,经营支持,业务审计,财务审计,专业,化分工(,Work Specialization),部门划分,(,Departmentalization),指挥链,(,Chain of Command),控制幅度(,Span of Control),集权与分权,(,Centralization & Decentralization),制式化/,标准化,(,Formalization),财务组织架构的设立原则,常见财务职位,Cost Accounting,成本会计,Controller,财务总监,AR,应收帐款,Treasurer,司库,/,财务经理,Credit Management,信用控制,Inventory Management,存货管理,Capital Budgeting,资本预算,Taxation,税务管理,Financial Analyst,财务分析,Risk Management,风险管理,Investor Relationship,投资关系管理,General Auditor,总审计师,AP,应付帐款,Fixed Assets,资产管理,Payroll,薪酬管理,Disbursement,报销,/,支付,GL,总帐,Reporting,财务报告,CFO (VP Finance),首席财务官,Staff Accountant,会计主管,Admin./Filing,行政,/,资料员,Invoice Verify,发票校验,Pricing,价格管理,Billing,发票管理,Business Control,业务控制,Internal auditor,内部审计,System Support,系统支持,Cashier,出纳,现场讨论,每小组分别选择下面的企业类型；根据上一页的职位名称，讨论并分别画出财务部的组织结构,1,，民营企业,2,，外资企业,3,，典型制造业,4,，集团公司总部,共,30,分钟,课堂讨论,15,分钟,讲解,9,分钟（,3*3,）,总结评价,6,分钟,财务总监,财务经理,计划,/,分析,成本,/,报价,资金,/,税务,帐务管理,总账,应收帐款,应付帐款,税务,资金,出纳,成本,报价,存货,预算管理,固定资产,财务分析,内部控制,费用,财务助理,/,秘书,有限成员,：控制在,12,人以内，一般是,7,人以内。,每个团队成员应该与必须回答的问题：,贡献：“我凭什么在这个财务部拿工资？”,职责：“我在财务部负责什么？我真正做到了吗,?”,部门管理的精髓,1.,找到對的人,(Find and Attract the right person.),2.,用在對的位置,(Put the right person at the right position.),3.,在對的時間,(At the right time.),4.,作對的工作,(Do the right thing.),5.,把對的工作在第一时间做对,(Do the right thing right in first time.),-,E,mployee,人员,-,E,valuation,考核,-,O,rganization,组织,-,P,rocess,流程,-,L,eading,指导,-,P,osition,定位,“PEO,P,LE” -,建立优秀财务部第四步,-,P,rocess,流程,“PE,O,P,LE” -,建立优秀财务部第,四,步,Production,Volume,企业为什么需要流程？,制定公司决策层，管理层，全体员工的管理规则,使工作具有统一性和可重复性,确保从事物从一端发展到另一端的责任落实,依靠系统管理，避免人为化的风险，导致工作环节“重复发明”,知识积累，效率提高,全面质量管理体系的延伸,审核，考察决策层，管理层，员工工作的依据,把企业因领导，经理，员工的变动的损失降到最小,美国德国中国的士兵手册,财务流程,/,制度体系框架（,SPPIR,体系）,（一）原则性的会计核算制度,（,Standards,）,：（,1,）会计核算的体制；（,2,）主要会计政策；（,3,）会计科目名称和编号；（,4,）会计科目使用说明；（,5,）会计报表种类及其格式；（,6,）会计报表编制说明（附注）。,（二）财务管理制度,（,Policies,）,：,财务收支授权审批制度,:1.,财务收支审批管理办法；,2.,重大资本性支出审批与授权审批制度；,3.,重大费用支出审批与授权审批制度；,4.,财务重大事项报告制度。 （,1,）企业内部财务管理体制；（,2,）货币资金管理；（,3,）往来结算管理；（,4,）存货管理；（,5,）短期、长期投资管理；（,6,）固定资产管理；（,7,）在建工程管理；（,8,）无形资产、递延资产管理；（,9,）其他资产管理；（,10,）销售收入管理；（,11,）成本费用管理；（,12,）盈利及分配管理；（,13,）财务会计报告与财务评价管理。,（三）综合性管理制度,（,Procedures,）,:1.,账务处理程序制度（对会计核算基本流程，有关会计事项处理的必需手续以及具体操作规范作出规定）；,2.,财务预算管理制度；,3.,会计稽核制度；,4.,内部牵制制度（根据需要，对会计核算中需强调的内部牵制、制约程序作出集中的规定）；,5.,财产清查制度；,6.,财务分析制度；,7.,会计档案管理办法；,8.,会计电算化管理办法；,9.,对子（分）公司等所属单位的财务会计管理办法。,（四）财务组织结构管理制度,（,Instructions,）,:1.,财务管理分级负责制；,2.,会计核算组织形式；,3.,会计人员岗位责任制；,4.,内部会计人员管理办法（含会计工作岗位轮换管理办法、会计人员委派管理办法等）；,5.,对违反财经纪律及企业财会规章制度事项的处罚规定。,（五）成本费用管理制度,（,Records,）,:1.,费用报销管理办法；,2.,成本核算办法；,3.,成本计划管理办法；,4.,成本控制管理办法；,5.,成本分析管理办法；,6.,成本费用考核管理办法,Standards,标准,Policies,政策,Records,业务记录,Instructions,工作指引,Procedures,操作流程,The Document Pyramid,文档层级,Standards,are the mandatory requirements that the organization must meet.,强制性标准,Policies,are the “why” documents. Align the organization with the standards.,纲领性政策,Procedures,are the “what to do” documents. Define the processes an organization uses to implement its policies,业务操作程序,Instructions,are the how to do documents. Tell specifically how to carry out the procedures,业务指导手册,Records,are the proof documents. Demonstrate that instructions and procedures were followed and thus that policies were carried out,业务记录,项目、制度与流程,不同的流程会得到不同的效率、成本,1,、减少流程步骤,2,、消除流程瓶颈,3,、提高活动效率,4,、并行取代串行,5,、合理设置里程碑,6,、清除流程闭环,7,、流程模板化,游戏：,两个队，一个数字分别告诉两个队的第一个人，依次往前传，不允许说话，不允许回头看，先得到正确答案的一方获胜。,一个好流程：正确，便宜，容易和快速。,流程的制定与改进,人员招聘及培训,人员考核制度,人员轮休制度,人员控制,不相容职务分离,岗位责任制,业务流程,组织控制,预算控制,会计控制,内部审计,风险财务管理,财务控制,采购制度,保管制度,盘点制度,实物控制,内部控制,讨论：流程控制要考虑和管理哪些问题？,Education Package,风险管理与流程控制教育与培训,Corporate & IBM Instructions Guideline,公司政策指南与指引,Quarterly Reporting for HQ,季度报告,SACA,（,Spring/Fall SACA,）半年定期的流程评估,Internal Review&Audit(Corporate Audit Preparation),内部控制与审计,Business Process,（,Draft of Process Review),流程建立与改进,Corporate Audit Program,（,Control Status,）控制环境和状态检查,SOD-Separation of duties,严格的职责分离审查,Asca,应用系统控制与评估,Contingency Plan,紧急应急计划,Disaster Recovery Plan,灾难恢复计划,Risk Acceptance,风险评估与接受,Workplace & Website Security(Clean Desk Report),工作场所的安全控制,绝对世界一流的,IBM,流程管理,经验分享：,IBM,财务流程管理的特点,IBM,，印象最深的就是,Process,；总会感觉有人帮你，审计不仅仅是查你，而且在帮你（审出问题不是目的，只要在追求卓越的价值观下，所有地方都有问题和需要改进的地方，出了问题，审计人员也有责任）,风险接受,每个人对自己的业务行为负责任，经理对流程负最后的责任,流程无处不在，没有人能超越,授权；注重细节,可操作性,对流程的尊重；控制高于一切，审计高于一切,资金管理,贷款合同；印章管理,银行调节表；银行关系,现金流预测；第三方资金,帐户管理；待处理对帐,支付帐款次序标准；,信贷政策；催收帐款：,外汇风险；银行对帐单,帐龄分析；特别帐户处理,应收帐款是商业信用,取消出纳,库存管理,出入库单；货物处理,单循环；轮换制度；,提取物资；核实签名,存货库龄；仓库管理,货物放置；存货管理,对帐制度；盘点制度,盘点指引；编号盘点,存货,=,现金,凭证保管；合同的管理；结账流程,内部稽核流程（税务,资产负债表项目与损益表项目稽核和分析）,盘点流程（存货、固定资产、现金。）,联合年检（证书的审核、保管）,Separation of Duties,职责划分,Separation of duties is a control used to ensure that no individual has responsibilities within a process that would allow them to misuse or divert company assets without detection.,防止滥用职权和不合理的处置资产,One individual should not be permitted to perform activities which combine custody, transacting and the recording of assets.,保管资产、办理业务、记录相分离,Not having adequate separation of duties could result in a loss of assets.,没有监督，就有可能产生腐败,Separation of Duties Concept SOD,的基本观念,The same individual should not perform more than one of the following tasks,同一职员不应同时参与如下工作：,Have custody of an asset (such as cash, inventory),保管财产实物,Perform its record keeping,记录财产帐目,Authorize changes to an asset (such as credits, shipments, payments),授权财产的变动,Verify the asset or perform indenpendent checks (such as inventory counts, check signing, bank reconciliation),核查,/,确认财产情况,付款,Payment,发票校验,Invoice Verification,验收,Goods / Service Receipt,制作采购定单,PO Created,需求,Requirement,资源,Source Determined,采购记录,Purchase History,交货,Delivery,MRP,系统,Quota Arrangement,供应商清单,Source List,报价,Quota Arrangement,框架协议,Outline Agreement,信息记录,Info Record,采购流,Procurement Cycle,具体事例：,Proper separation of duties over disbursements,采购付款的职责分工,In order to maintain a proper separation of duties over disbursements which are covered by purchase orders, the following activities should normally be performed by organizations noted in parentheses:,-A: defining product or service,requirements, e.g., quantity and date required or scope of work (,Requesting,),采购申请的提出,-B:,selecting,the supplier and determining,price, terms and conditions (,Purchasing,),供应商选择和价格及付款条款的确定,-C: attesting that the goods or services were,received,(Requesting or,Receiving,),收货确认,-D: processing documents for,payment,(,Accounts Payable/ Finance,),付款资料的配比和准备,-E:,check signing,(,Accounts Payable/Finance,),支票的签署,-F: mailing or,distributing,checks (,Accounts Payable/Finance,),支票的寄发和递送,-G:,verifying suppliers, names and addresses (,Accounts Payable / Finance or Purchasing,),供应商及其资料的验证,具体事例：,Payroll Controls - Separation of Duties,薪金发放控制,A. Payroll Preparation,薪金表的编制,B. Blank Check Control,空白支票的管理,C. Check Signing,支票签署,D. Control and Distribution of Signed Checks and Electronic Funds Transfer Tape,已经签署支票和电子转帐的控制和分发,E. Payroll Audit Requirements,必要的审核,F. Payroll Accounting Entries,工资业务会计分录的处理,G. Payroll Bank Account Reconciliations,工资帐户银行帐的核对,H. Verification of the Distribution of Checks (Payroll “Payoff”),工资发放支票的查证,清除,简化,整合,自动化,过量生产 表格 工作乏味工作,等待时间 程序 团队数据采集,运输 沟通 顾客数据传送,加工 技术 供应商数据分析,库存 流程,缺陷,/,失误 问题区域,重复,转换格式,检验,协调,流程设置原则,Specific,Measurable,Realistic,Traceable,Agreeable,-,E,mployee,人员,-,E,valuation,考核,-,O,rganization,组织,-,P,rocess,流程,-,L,eading,指导,-,P,osition,定位,“PEOP,L,E” -,建立优秀财务部第五步,-,L,eading,指导,“PE,OP,L,E” -,建立优秀财务部第,五,步,过程指导和过程管理,1,，员工管理：不同性格类型员工的管理、排序、怎样与员工沟通、员工关系管理、员工培训,2,，财务装备：资源配备、技术和工具装备、数据库、资料库、工具,/,参考书,3,，团队建设：团队活动、团队精神的打造、团队沟通、团队冲突的解决,4,，部门管理：部门工作纪律、与非财务部门的沟通、信息管理、安全管理,5,，经验分享,离职管理,以人为本,绩效考核,/,员工激励,岗位分配,/,岗位部署,培训,/,发展,吸引,/,选择,如何雇佣到合适的员工？,如何确保适当的员工分配在合适的工作岗位上？,如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化？,如何发掘人才，培养下一代领导管理层？,如何规划更有效的方案防止关键员工的流失而造成的损失,如何淘汰庸员,避免人员过多、效率低下,员工管理,流程为什么执行难？,十名劳累了一天的青年人来到铁路附近休息，两条轨道，,A,干净发亮，,B,锈迹斑斑，九名年轻人都要在前者上睡觉，一名认为不安全，建议大家去后者，无人附和，他只好独自睡在锈铁轨上。很快大家都沉沉睡去,一列空货车疾速驶来，唤醒大家已来不及，货车与青年们休息处间有一道岔，搬动其可令火车由,A,转向,B,假如你是道工，你会。？,讨论：铁路道工的艰难选择,人们不按期望行动的原因,他们不知道该完成这项工作。（没有人告诉他）,他们不知道怎样做这项工作。（没有教他）,他们认为他们的方法更好。（现在办法需改进）,他们认为其他一些事情更重要。（轻重缓急）,.,1.,我知道公司对我的工作要求。,2.,我有做好我的工作所需要的资源与设备。,3.,在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。,4.,在过去的,30,天里，我因工作出色而受到表扬。,5.,我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。,什么决定了员工的执行力,实例：我们团队的核心价值观,我们认为每项工作都要以严谨的态度面对,。,我们关注客户,的需要,和感受,，,并给予最大,的支持,与帮助,。,我们重视团队合作,，,同时也尊重和鼓励个人能力的发挥,。,为了事业的长期存在和发展,，,我们必须做好传承,工作。,我们学习服务别人,，而不是被人服務。,工欲善其事,必先利其器,财务装备,财务经理人,观点：财务装备是指财务部门为完成其工作,履行其职能所需的各类设备、工具、系统及物理和管理环境,包括硬件,软件,标准化的财务制度和流程，人文环境和经济环境等等,财务装备，从微观来说：,1,，学历,2,，培训伙伴,3,，办公设备、办公环境,4,，获取职业信息的装备,5,，一部工具书,6,，外语能力,7,，参考书,8,，咨询机构,9,，自己的顾问团队,10,，个人品牌,/,形象设计,财务装备，从宏观来说,：,1,，大的经济环境，就业城市的选择,2,，职业风险,3,，行业选择,4,，跟对一个好的老板,5,，组建,自己的团队,讨论：优秀团队的特征,共,30,分钟,课堂讨论,15,分钟,讲解,9,分钟（,3*3,）,总结评价,6,分钟,财务团队的基本特征,明确的财务团队目标,由一定数量的团队成员组成,由团队主管,(Team leader),领导,明确的授权,职责分工清楚,团队精神产生凝聚力,通过财务团队协作创造价值,1+12,财务团队的基本特征,（,财务经理人,观点）,1,，大部分成员都是学财务会计或经济专业，成员专业单一，互相学习的局限性,2,，大部分有专业证书，学历高；为人稳重，不善表达。,3,，周期性工作（例如定期结帐、年度审计、盘点）,4,，成员考试压力大（考试频繁、考题难度大、教材内容多）,5,，女性多，家庭压力大,6,，年轻人多，学习欲望强烈但实际经验缺乏，稳定性差,7,，监管部门过多，需遵循的强制性法规太多，目标方向也多，容易产生混淆，服务和控制的角色不好处理,8,，领导可能来自家族，不与团队同目标,9,，公司信息流和现金流的枢纽。,(,调控者）,10,容易因循守旧。（流程过时了，不能及时改进）,观点：,团队建设的最高境界是教育能培养有文化的人，培训可以建立有文化的团队；,团队建设的最高境界就是建设一个有文化，有战斗力的学习型团队,法律告诉我们什么事不能做，道德告诉我们应该怎么做，文化让我们自然这样做；,文化，只有被信仰，才有价值！,我所建立的财务团队,高效团队基本特征,组织行为学权威、美国圣迭戈,San Diego,大学的管理学教授斯蒂芬,罗宾斯（,Stephen P. Robbins,，,1994,）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。作为一支高效团队，罗宾斯给出了以下,8,个基本特征,：,一明确的目标。,团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；,二相关的技能。,团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；,三相互间信任。,每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；,四共同的诺言。,这是团队成员对完成目标的奉献精神；,五良好的沟通。,团队成员间拥有畅通的信息交流；,六谈判的技能。,高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；,七合适的领导。,高效团队的领导往往担任的是教练或起着后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；,八内部与外部的支持。,既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。,-,E,mployee,人员,-,E,valuation,考核,-,O,rganization,组织,-,P,rocess,流程,-,L,eading,指导,-,P,osition,定位,“PEOPL,E,” -,建立优秀财务部第六步,-,E,valuation,考核,“PE,OPL,E,” -,建立优秀财务部第,六,步,三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。,于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。,回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。,最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶；,第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下；,第三只老鼠说：“我，我是因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。,“哦，原来如此呀！” 。看来，责任是猫的叫声。？,绩效管理导向的考核激励体系,如果你想做好，总能找到办法，你若不想做，总可以找到一个借口,部门绩效评估,信息提供,资源利用,风险管理,&,决策支持,现金流,团队建设,&,人才培养,（,1,）满足内外部客户对会计信息的要求与期望,（,2,）通过对管理流程和控制制度的建立和完善使公司的资源得到有效的保护和充分的利用,（,3,）通过对现金流的科学管理提供对业务发展的最大支持,（,4,）通过对经营部门或者业务单元提供财务管理支持和监控以保持其高效运营并降低风险；为公司经营决策提供高水平的财务策划支持,（,5,）成为在不断发展与变化的环境中保持高绩效的工作团队,.,.,.,.,.,.,一般企业通行作法,99,年底年终奖,2000,元,技术人员激励效果：注重保健因素，关注长期激励,基本工资,年终奖金,薪酬激励构成,考虑因素,实际执行,效果评价,满足基本生活需要,鼓励参加项目,按基本条件制定,人人都有项目，体现不出差别,浮动工资,基本社会保险和医疗保障,医疗保障太低,项目奖励,工作津贴,福利保障,项目考核、项目市场价值,只兑现过一次,年轻人有宿舍,类似于住房津贴、生活补助,住房奖励够条件人很少,长期激励,长期留人,保健因素,激励因素,举例,:,某公司财务部,KPI,工作职责,编制财务报表,协调预算，分解成本,下达利润并进行监督,资金管理及筹资,KPI(,总权重,50%),财务类,投资资本回报率,自由现金流,总利润,营运类,财务费用,应收账款周转率,资本实际支出与预算差,总营运成本,10%,5%,5%,10%,5%,10%,5%,工作目标设定,(,总权重,50%),按时提交财务分析报告,财务信息完整准确,成功协调预算谈判程序,客观评估固定资产,高效管理流动资金,15%,10%,10%,5%,10%,雇员姓名,: XXX,职位,:,财务部总经理,总得分：,业务单元,: YYY,主管经理,: ZZZ,总权重：,50%,个人工作目标与目的,每名员工设定,35,个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见 。,年初设定年度总结,工作目标与目的设定,评估标准及时间,权重,实际业绩,级别,1.,按时提交财务分析报告 在季度结束,10,天内提交财务报告，,15%,财务报表及分析报告均准时提交无延误,4,15,天内提交规定的分析报告,2.,财务信息准确完整财务报告包含了全部重要信息，,10%,财务报告信息基本完整准确，,3,且统计计量规范准确，查询时能提查询中有板有数次统计口径不一致,供完整数据及解释需要进行调整,3.,成功协调预算谈判程序 为年度预算谈判提供完整信息、及,10%,对预算提供了非常有效的支持，工作,5,时协调及充分支持，按时完成预算过程日程安排合理，资源调动充分，为管,理层提供的决策支持获得高度好评,4.,客观评价固定资产按时出具规范的资产评估报告,5%,能按时出具符合专业规范的资产评估,2,报告，但对残值的估算欠缺周密考虑,5.,高效管理流动资金合理安排流动资金满足生产经营需要，,10%,流动资金的调配合理，未出现资金短缺,5,未发生影响生产事件剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣,级别划分,(5),远远超过期望：,结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应,(3),达到以及超过期望：,结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。,(1),未达到期望：,结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。,IBM,业绩评估计划（,PBC,），,PBC,从三个方面来考察员工工作的情况。,第一是,Business Goal,，目标。,目标是第一位的，首先你必需完成你在,PBC,里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，董事会对总裁也不会心太软。,第二是,Executive,，执行。,执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。,PBC,不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。,最后是,Develop,，成长。,如果具备达成目标的执行能力，你必须列出你将在一个评估年度中会透过哪些方面的努力使自己的能力，资质得达提升，从而有足够将的执行力来达成目标。,经验分享：,IBM,财务人员业绩考核,PBC,评估标准,PBC1,出色完成,Extraordinary,：,结果远远超出所设目标的要求,并对公司目标的达成做出 重大贡 献,Results far exceeded stated measurable objectives and had significant positive,impact on the organization objectives.,PBC2,完成,/,超过承诺,Achieved/Exceeded commitments :,结果达到,/,超过目标要求。,Results met or exceeded the stated commitment objectives.,PBC3,完成大部分承诺,Achieved most commitments:,结果达到多数目标要求 ，需要提高。,Results met most of the stated commitment objectives. More is required.,PBC4,不满意,Unsatisfactory:,结果不满意。,The overall results achieved were unsatisfactory.,绩效奖金的计算,PBC 1: MBS x 13 x A% x (99% x B% + 150% x (1-B)% ),PBC 2: MBS x 13 x A% x (99% x B% + 100% x (1-B)%),PBC 3: MBS x 13 x A% x (99% x B% + 80% x (1-B)%),MBS,：个人月基本工资,Monthly Base Salary,A%,： 年终奖占员工,13,个月基本工资总和的一定比例，级别不同该比例有可能不同,Percentage of variable pay to the total 13 month base salary, it may vary with band,B%,：公司业绩在年终奖中所占的比例，级别不同该比例有可能不同,Percentage of business result in the total variable pay, it may vary with band,经验分享：,IBM,财务人员业绩考核,Salary,Variable Pay,Bonus,Award,Rev