注册咨询师培训课件-人力资源管理咨询

Click to edit Master title style,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,-,*,-,Copyright2009 By SDR Consulting,人力资源管理体系,200,9,年,5,月,6,日,目 录,人力资源管理概论,人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义,人力资源管理咨询的核心模块,1,企业的管理工作就是充分开发人力资源以做好工作,合适的人,在合适的,位置上,把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊 资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。,在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以 百当千的乘数效应。,2,人力资源管理不是传统的人事管理,我们人事部门？,保证每,人在生日得到一张生日卡,，在感恩节得到一只火鸡,传统人事部经理除了招收新工人和发薪水，,还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫,停车场啦。德鲁克曾经形容：所有做人事,工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对,企业作出贡献。,3,人力资源管理对企业组织的贡献,帮助组织达到目标,有效配置技能和能力,提供德才兼备的人才,增进员工满意度,保证工作氛围愉快,与员工沟通,HRM,政策,符合伦理的政策行为,管理变化的利益关系,我也要努力！,4,人力资源部门的主要职能及其相互作用,吸引,调整,评价,发展,录用,保持,争得来、留得住、用得好,5,人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责,职能,直线经理责任,人事部门责任,吸引,提供工作分析、工作说明、最低,合格要求的资料，使各单位人力,资源计划与战略计划相一致,工作分析,人力资源计划,招聘、赞助性行动,录用,对工作申请人进行面试，综合人,事部门收集的资料，作最终录用,的决定,服从法律及其规定，发收申请表,，笔试，考核背景，对他人介绍,进行检查，身体检查,保持,公平对待员工，疏通联系，面对,面解决争端，提倡协作，尊重人,格及按贡献评奖,酬劳及福利，劳工关系，健康安,全以及员工服务,发展,在职培训，工作丰富化，师带徒,活动，激励方法的应用，给下属,的反馈,技术培训，管理管理发展与组织,发展，职业培训，咨询,评价,工作评价，士气调查,研究工作绩效系统和士气评价系,统，人事研究与审核,调整,纪律、解聘、提升、调动,临时性解聘，退休咨询以及解聘,前代谋新职的方针,6,人力资源部门在五个方面支持直线管理人员,工作的人性化,按工作绩效付酬,弹性工作时间,灵活的报酬计划,职业生涯计划,工作的丰富化,操作的简化,工作轮换制,公平付酬,能力主义,实际成效,解决由于交通不,便、停放车困难,、生物钟不同等,导致的问题,满足员工职业咨询,解决工作中的压力,满足退休前的准备,企业战略,员工要求,社会环境,7,目 录,人力资源管理概论,人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义,人力资源管理咨询的核心模块,8,人力资源管理在现代管理中的作用,企业的发展与与员工的职业能力的发展是相互依赖的，但是人们重视人的职业能力必须先重视人本身,企业通过招聘、培训开发、各种调整和激励政策的目的就是要鼓励员工能够不断的提高职业能力并愿意运用职业能力为企业服务，否则企业就无法适应激烈的竞争环境,人力资源是有意识、有价值的资源，如何有效调动员工的积极性，强化他们对组织的认同感，建立良好的工作价值观，是人力资源管理中的一项意义深远的管理任务,企业最重要的,资源,创造利润的,来源,战略性的,资源,知识经济的到来，社会经济的发展增强了对劳动者知识的依赖，因此人力资源特别是拥有高科技产业发展相关的知识的人才，成为具有战略意义的资源,商品的价值是由两个性质不同的部分组成的，即转移价值和附加价值,附加价值是商品价值对转移价值的差额部分，这部分价值是由劳动创造的，它是利润的真正来源,商品的附加价值越高，企业的利润就会越大，而期望的附加价值越高，就必须依赖人力资源的质量和结构,9,人力资源管理咨询在中国的意义和必要性,我国共有大大小小的企业数以百万计，随着市场竞争的日益加剧，企业运作的任何一个方面出现短板都有可能导致失败的结局，而这所有的运作，都与人力资源有关，正如现代管理大师彼得德鲁克所说：“企业只有一项真正的资源：人。”,我国企业具有先天的人力资源管理不足，我国上千万的企业中如果每个企业需要一个人力资源专业管理人员，那么就需要千万余人，实际上我国接受过人力资源相关专业教育的从业人员远没有这么多，每年毕业的,MBA,只有,1,万余人，所以在未来若干年也不会达到这样的规模,即使企业有一个人力资源管理专业人员，要解决企业中所有的人力资源管理问题仍然是个很大的疑问。因此企业为了提高人力资源管理水平充分发挥人力资源的效用，从而在市场中获取竞争优势的有效便捷途径是依靠人力资源管理咨询。,10,目 录,人力资源管理概论,人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义,人力资源管理咨询的核心模块,11,公司战略,人力资源规划,人力资源体系内部各部分存在着相互关联，有关各部分的方法和工具的使用要充分考虑企业的实际和其他部分之间的关系,企业文化,招聘体系,培训与发展,淘汰,人力资源管理体系的具体方法和工具固然重要，但缺乏对公司战略理解的前瞻性整体设计考虑，将会使的人力资源建设具有“短视缺陷”,人力资源规划一定是符合公司整体发展的要求，并对整体的人力资源的建设提供框架性的指引,公司,战略,人力资源规划,人力资源体系,基于对企业面临人力资源诸多问题的理解和不同企业的认识，构建了人力资源管理体系解决方案,职位体系,薪酬体系,绩效管理,体系,12,美世观点：公司的三类资源,LONG TERM,MEDIUM TERM,SHORT TERM,CONTINUITY,PRODUCTIVITY,YIELD,Human Resources,Technical Resources,Financial Resources,13,Role,Clarification,Person Development,Compensation,Position,Evaluation,Performance,Review,Objective,Setting,美世的,3P,模型,Position Management,Performance Management,Person Management,14,首先将对客户的战略体系（战略目标、业务模式、业务组合等）进行审视，并理解战略对人力资源所提出的要求,某公司的业务组合：目前是以手机为主导（占,70,80,），积极寻求在通讯等新领域的拓展机会和发展空间,公司,战略体系,管理支撑平台,业务组合,业务模式,业务阶梯,战略目标,组织结构,运营体系,人力资源,某公司的战略目标：确定以立足于国内市场为主，以面对最终消费者的品牌营销为核心，在*领域中积极寻求发展，三年内成为国内一流企业,审视的内容,/,示例,/,某公司的业务模式,：,在消费类电子行业中自主研发、营销和生产，独立经营自有品牌,在项目开始阶段，咨询公司会组织高层研讨，把公司的战略各要素明确下来，并提出在现行战略指引下，人力资源战略的定位和人力资源整体规划的独立见解，并通过讨论最终确定下来,15,然后我们将协助制定适合客户战略的人力资源规划，对整个人力资源体系提供构建的指导性框架,现状,没有明确的战略规划,没有人力资源规划体系，因而出现了双轨制和仅技术人员有浮动工资的对策,访谈反馈,人力资源规划,人力资源政策,“公司没有成文的战略规划,”,“为了吸引、留住技术人才，提出了技术人才浮动工资和双轨制的对策”,人力资源政策不成体系，相关政策如招聘、薪酬、考核、培训和员工发展等很弱甚至没有,“人才内部培养太多,”,“薪资存在内部不公平的现象“,“考核基本都是主观的，没有制度化”,“培训比较弱，公司组织了些培训，但没有体系化”,“技术人员没有发展的渠道“,/,示例,/,16,人力资源规划的概念,概念：,人力资源规划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。如：招聘计划、使用计划、培训计划、退休计划等,原因：,人力资源规划为人力资源管理提供基础信息,人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分,17,人力资源规划的内容,总规划,计划类别,目 标,政 策,步 骤,预 算,总目标：,（绩效、人力总量素质、职工满意度,.,）,基本政策：,（扩大、收缩、保持稳定）,总步骤：,（按年安排、如完善人力信息系 统）,总预算,万元,人员补充计划,类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等,人员素质标准、人员来源范围、起点待遇,拟定补充标准，广告吸引、考 试、面试、录用、教育上岗,招聘挑选费用,人员分配计划,部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度,任职条件，职位轮换范围及时间,略,按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算,人员接替和提升计划,后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标,全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置,略,职务变动引起的工资变动,教育培训计划,素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风,培训时间的保证，培训效果的保证（如待遇、考核、使用）,略,教育培训总投入产出，脱产培训损失,工资激励计划,人才流失减少，士气水平、绩效改进,工资政策，激励政策，激励重点,略,增加工资奖金额预算,劳动关系计划,降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满,参与管理，加强沟通,略,法律诉讼费,退休解聘计划,编制、劳务成本降低及生产率提高,退休政策及解聘程序,略,安置费、人员重置费,18,人力资源规划的主要方法和程序,公司发展战略,人力资源结构现状分析,人力资源需求预测,内外部人力资源供应,人力资源计划和执行,公司财务能力,人力资源规划程序,人力资源规划模型,战略和经营环境分析,现有人力资源的状况分析,人力资源需求与供给预测,人力资源开发总计划及业务计划,执行过程进行监督、分析、调整,1,2,3,4,5,19,需要明确公司的发展战略和公司所面对的外部经营环境,战略和经营环境分析,1,2,3,4,5,公司战略包括,：,中联,3,到,5,年的中长期业务战略目标和发展战略，竞争手段等，如,销售目标是多少？,人均销售额是多少？,公司,1,年的战略目标和竞争战略,如公司今年的销售收入分别是多少，人均销售额？人均利润？,各业务单元的业务战略目标和主要竞争手段等,外部经营环境：,包括社会、政治、经济、法律环境等。,这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”。,企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。,1,战略及经营环境是人力资源规划的前提,20,对现有人力资源分析包括基础信息统计和人力结构性分析两方面的内容,1,3,4,5,现有人力资源的状况分析,2,人力资源结构性分析,结构分析能反映出公司的各类人员的配比原则，对公司业务的支持的理想结构，包括：,人力资源数量分析,人员类别的分析,人员的素质分析,年龄结构分析,职位结构分析,2,人力资源基础信息和结构性分析,人力资源基础信息,是制订人力规划的基础工作。,实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，需要对公司各类人力数量、分布、利用及潜力状况有基础资料。,21,人力资源结构中的年龄结构、素质结构和职位结构分析,年龄结构,素质结构,职位结构,人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。,人员素质分析中常有能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：,（,1,） 变更职务工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。,（,2,） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。,（,3,） 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。,分析员工的年龄结构为了解下列情况，这些都会影响组织内人员的工作效率和组织效能：,（,1,）组织人员是否年轻化还是日趋老化。,（,2,）组织人员吸收新知识、新技术的能力。,（,3,）组织人员工作的体能负荷。,（,4,）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。,企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表,50,岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表,3550,岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表,2035,岁的低龄员工。,主管职位与非主管职位应有适当的比例。职位结构分析，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：,（,1,）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。,（,2,）显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。,（,3,）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。,（,4,）出现官僚作风，星辰官样文章。,22,人力资源规划的关键就是进行需求和供应的预测,人力资源需求预测：,全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定，预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况,预测方法是在分析供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析,应将需求的职务名称、人员数量、到岗时间列出，形成员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表,人力资源供应预测：,人员供给有两种方式，内部提升和外部招聘。,采取内部提升，人力资源部需要充分了解符合提升或转岗员工的条件、数量、整体质量等,结合公司的人才战略，在内部提升或转岗不能满足时，进行外部招聘，需要提前进行预测,1,4,5,2,人力资源需求与供给预测,3,3,人力资源需求和供应的预测,23,人力资源开发总计划及业务计划是人力资源规划主要成果,（一）确定纯人员需求量：,把预测的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构差距，得到纯人员需求量。,（二）制定匹配政策以确保需求与供给一致：,制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。,主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。,（三）具体行动方案：,编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用,编制培训计划。包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估,具体的调整和招聘计划,1,5,2,3,人力资源开发总计划及业务计划,4,人力资源规划执行方案,4,24,对规划的执行监督、分析、调整是人力资源规划执行的最后环节,执行确定的行动计：,在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是这一步的主要内容。,实施监控：,实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。,监控还有加强执行控制的作用。,1,2,3,4,执行过程进行监督、分析、调整,5,5,人力资源规划方案执行中的监控和调整,25,职位说明书和职位评估,企业文化,职位体系,招聘体系,薪酬体系,绩效管理,体系,培训与发展,26,工作分析,的用途,职业生涯设计者,工作分析,了解岗位内容的过程,培训人员,绩效评估人员,岗位任职者,组织的计划者,经理人员,岗位评估人员,招聘人员,27,应以战略的高度审视业务与组织，在组织与业务高度匹配的前提下开展岗位设计,出色的战略都有一个共同的不朽逻辑，主要包括以下几个因素：,公司战略三角形中每个项目都要品质过硬；,各构成要素高度协同运作；,要素构成的整体适应不断演变的外部环境。,战略,目标与目的,资 源,业 务,组织,战略的基础在以下三方面：,业务：包括核心业务和辅助业务,组织：包括组织结构和组织运行,资源：包括人力资源、财务资源、实物资源和无形资源,28,在组织结构清晰基础上，岗位设计以优化和梳理业务流程为主线依次展开,组织结构诊断,根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断,优化业务流程,确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务,/,工作流程,确定部门职责,根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等,确定岗位职责,根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计,审计管理规范,根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系,工作分析,根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书,配备人员,根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。,29,工作分析的方法,工作实践法：,指工作分析人员实际从事所要研究的工作，在工作过程中掌握该项工作所要求的第一手资料,观察法：,在工作现场运用感觉器官或其它工具，观察员工的确良作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，采用文字或图表形式记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的文字资料。,面谈法：,与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法,。,问卷调查法,工作日志法：,事先应该由工作分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。,关键事件记录法,专家讨论法,材料分析法,30,根据企业的不同，应先对企业的组织结构及组织职责进行调整或者梳理，帮助企业明确部门职责,组织和效率主管,人力资源部,人事主管,培训主管,负责公司人力资源方面的工作计划和执行,负责公司内部纪律、制度执行状况的监察和奖惩,负责公司培训方面的各项工作：,负责公司年度培训计划的编写和调整,负责按照计划组织各项培训活动及培训效果测评和总结,负责公司人事管理方面的各项工作：,负责公司年度招聘计划的编写、调整和按计划组织招聘工作,负责公司考评薪酬方案的编写和执行,负责公司人事档案的管理,负责公司内部纪律、制度执行状况监察方面的各项工作：,负责按期考察公司各项纪律、制度的执行，并对执行情况进行总结和授权范围内的奖惩,参与公司各项制度的制定,/,示例,/,31,有了明确的职责，应为职位提供详尽具体的职位说明书；合格的职位说明书应包括职位信息、工作职责和任职资格等三大要素，并对有关职责进行分类管理,职位名称,设计部经理,所属部门,移动公司,直接上级,移动公司总经理,直接下级,软件课，硬件课，工业设计课,平行关系,采购部经理，营销部经理,职位数量,1,职位目的,管理设计部,对领导进行支持,工作职责,工作职责,主持新产品的开发和原有产品的设计改进工作,管理技术部，负责与营销部和采购部进行协商沟通,每月经营会,产品检讨会,以多种渠道同其他部门保持联系，解决实际问题,与行政领导互通情况，协商研究解决问题,任职资格,教育背景,大学本科以上学历,工作经验,三年以上工作经验,素质要求,高尚的道德品质，良好的党性,良好的沟通能力,职位信息,工作职责,任职资格,计划类,指导类,操作类,/,示例,/,32,指职位的属性特点，包括职位名称、职位代码、所属部门、直接上级、直接下级、任命方式等基本信息。,定义,详释,职位名称：,指该职位的名称，格式为：限定词,+,名词，如：研发工程师、财务部经理、培训专员等是对职位职责的高度概括,职位代码：,指根据一定的编码规则得到的职位编号，如：部门代号,+,顺序号，用,BP,001,代表企业发展部经理职位。,所属部门：,指次于公司级的组织,(,部门,),或子公司，如：财务管理部、生产一部、国际营销管理中心等。,直接上级：,指该职位的直接上级领导职位。,直接下级：,指该职位直接领导的下级职位。,任命方式：,指本职位由哪一上级提名，由谁任命。,职位说明书的内容和撰写要点职位识别,33,职位说明书的内容和撰写要点职位识别（续）,图示化表述目标职位日常工作中需与组织内外发生联系的对象及联系的性质,内容,图例,例,汇报关系（上下级关系）,指导关系（业务归口部门对其他部门的管理关系）,沟通,/,协调关系（与外部组织的联络或内部组织间基于业务程序的日常联络,财务总监,财务部长,税务局,会计科长,（,4,人）,核算科长,（,2,人）,审计科长,（,1,人）,生产部长,营销部长,需,标明目标职位直接下属所管理的人数。若没有，则不填,34,职位说明书的内容和撰写要点职责内容,(,续,),职责内容,职位的职责和工作内容相关的信息，包括,:,工作目标、职位职责等内容,职位职责需细分为组织管理类职责、操作类职责、辅助类职责,35,职位说明书的内容和撰写要点职责内容,(,续,),简单、准确地说明该职位存在的意义及其对整个组织成功的贡献,内容,注意事项,不要将怎样完成结果的过程写入目标陈述,是对职位职责的高度概括,撰写目标陈述时通常始于一个动词，以此动词继续陈述这一动词起着什么样的作用，要到达什么目的,例,常务副总裁的工作目标：主持公司的日常营运，以达到董事会、执行委员会要求的计划、方针和营运目标,销售员工作目标：完成下达的销售任务及货款回收，为公司年度销售目标的实现尽到应有的职责,36,职位说明书的内容和撰写要点职责内容,(,续,),为达到工作目标，需完成哪些工作，以及为完成这些工作个人所负有的责任,内容,注意事项,总的来说代表了工作的主要产出,描述了工作的成果而非全过程,每一说明描述了单独的、不同的最终结果；,构成要素,行为动词：,组织、主持、制定、拟订、参与、协助等,对 象：,什么工作,最终结果：,实现什么结果,例,主持质保体系建设工作，完成日常体系运行督查，确保体系正常运行并通过复审,37,职位说明书的内容和撰写要点职责内容,(,续,),通过行使行政权力，来组织直接下属或协调其它职能部门完成某项工作，并,对工作结果负责,定义,标准动词,组织：,协调、指导两个及以上下属共同完成某项工作,主持：,协调、指导两个及以上有不同职能部门参予而共同完成的某项工作,指导：,通过安排单个下级而完成的某项工作,审核：,检查下属工作成果及建议，报上级批准,审批：,终审下属工作成果及建议，并作出决定,例,组织,完成年度经营计划编制工作,主持,合同评审,审核,月度财务报表,审批,制造本部内人员调动,38,职位说明书的内容和撰写要点职责内容,(,续,),根据公司程序及制度，独立完成某项工作，并对结果负责,定义,标准动词,完成：,按照即定程序，独立取得某项工作的成果,制定：,根据公司贯例及个人经验，结合实际情况独立完成某个方案或计划，不需上级批准,拟订：,根据公司贯例及个人经验，结合实际情况独立完成某个方案或计划，报上级批准,例,按期,完成,当月成本核算工作,制定,月度部门工作计划,拟订,经营分析报告,39,辅助或与别人共同完成某项工作，对工作成果负责间接责任,定义,标准动词,参与：,与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位,协助：,配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位,例,参与,供应商评审,协助,总裁完成年度工作计划,职位说明书的内容和撰写要点职责内容,(,续,),40,指任职者的最低准入条件，“最低”指如果某人再低于这个资格条件时，无法胜任该职位要求的工作，包括专业背景、专业知识与技能和工作经验。,定义,构成要素,专业背景：指所学专业及学历要求,专业知识或技能：指相关的专业知识（行业和专业知识，不一定是所学专业）和技能素质要求（如：反应能力、责任感等）,工作经验：指在行业或专业领域的从业时间要求,例,专业背景：管理专业本科及以上学历,专业知识或技能：熟悉合同法以及相关法规、较强的商务谈判能力,工作经验：五年以上制造企业管理经验,职位说明书的内容和撰写要点任职资格,41,职位说明书的内容和撰写要点有效标识,是对职位说明书的文件有效性进行标注的内容，包括制订者、审核者、批准者和批准日期等信息。,定义,内容,任职者签名：,任职者确认职位说明书内容并署名,直接主管签名：,目标职位直接上级确认职位说明书内容并署名,批 准：,由公司审批权限规定的审批者批准,执行时间：,职位说明书生效时间,42,岗位价值评估作为薪酬体系设计的基础工作，有多种可选方法,方法,是否量化,评估的对象,方法,优点,缺点,职位排序法,是非量化的方法,对职位整体进行评估,是在职位与职位之间进行比较,简单、容易操作、省时省力,主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型企业,职位分类法,是非量化的方法,对职位整体进行评估,是将职位与特定的级别标准进行比较,灵活性高、可以用于大型组织,对,职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值,因素比较法,是量化的方法,对职位要素进行评估,是在职位与职位之间进行比较,可以较准确确定相对价值,因素的选择较困难、市场工资随时在变化,评分法,是量化的方法,对职位要素进行评估,是将职位与特定的级别标准进行比较,可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位,工作量大，费时费力,43,职位评估是通过使用恰当的工具、遵循规范的流程来确定职位在企业中的相对价值，体现对内公平的原则，是薪酬结构建立的基础,职位说明书,职位评估得分,职位等级,职位说明书是职位评估的基础,职位评估是薪酬体系的基础,恰当的工具,规范的流程,提醒：,职位评估的结果对合理的薪酬体系有重要意义，但对于现实薪酬方案只能是参照物；现实的薪酬方案是在综合考虑职位评估的结果、现实薪酬历史状况和未来薪酬发展要求等多种条件下综合的结果,44,7,因素工作法对岗位价值进行评估，并以此作为薪酬设计中内部公平原则体现的主要参考标准,知识、技能、经验,教育水平,知识技能,影响范围,贡献方式,职位影响,工作范围,独立性,工作责任,沟通目的,沟通频度,人绩交往,沟通范围,45,结果的应用,评分过程,专家委员,会组建,职位评估的工作流程,要素的选择,与权重分配,提供多种类型企业的评估要素列表,咨询师引导，客户人力资源领导小组确认要素,咨询师引导考虑各要素权重分配比例的出发点，如行业、企业特征、其他公司的经验和教训、可预见的未来状况,客户人力资源领导小组决定各要素的权重,专家委员会的构成比例需考虑企业的不同层次,专家委员会的构成比例需考虑不同事业部,专家在员工中有威信，能客观、公正看待问题,咨询公司向专家委员会提供方法论培训,试评分，并调整方法,我们主持整个评分过程,专家委员会进行评分,双方共同确认评分结果,由于职位评估最终将与薪酬一定程度的挂钩，因此职位评估的结果将备受全体员工关注,咨询师可,以根据客户人力资源领导小组的要求，在适当范围内就职位评估的意义、方法、过程、结果进行宣讲、答疑，以帮助人力资源部门减少推行的阻力,46,职位评估的结果将作为薪酬设计的重要依据,职类,管理类,技术类,营销类,高层,中层,基层,研发类,工程类,技术支持,客户类,产品类,商务类,12,11,10,9,8,职位,得分,职位,得分,职位,得分,总经理,932,研发部门经理,820,销售部门经理,800,副总经理,880,研发组长,680,采购部门经理,770,A,公司岗位工资表,职位名称,职位等级,岗位工资,1,2,3,4,总经理,12,11000,12000,部门经理,8,5200,5800,6600,*工程师,5,3000,3200,3400,3700,250-299,300-449,450-599,600-749,100-249,职位分数,工资政策线,12000,15000,20000,30000,40000,50000,80000,750-899,/,示例,/,47,薪酬体系,企业文化,招聘体系,培训与发展,职位体系,薪酬体系,绩效管理,体系,48,科学的薪酬体系的建立应该结合企业实际情况并从薪酬方案、薪酬制度和薪酬管理三个角度入手,薪资方案要能够体现内部公平，外部竞争,薪资等级基于职位评估和市场工资调研,不同的职级薪资结构有所差异,配套薪资方案的有关制度的设计,并通过在公司员工的宣讲，给员工明确的薪资发展规划,公司人力资本成本的管理,公司相关薪酬的操作流程,薪酬方案的调整与发展管理,薪酬方案,薪酬,制度,薪酬,管理,薪酬体系,49,基于企业的职位评估结果，按照科学的步骤，并进行相关的薪酬调研，最后形成薪酬等级,职位评估分数分段,关键职位选择,薪资调查,确定工资范围关键数据,确定薪酬等级,我们与客户一起就职位评估的结果结合实际情况确定等级数目,等级数目一般为,8,10,就每个等级中的职位进行关键职位选择以便有针对性的进行薪资调查,我们与客户就薪资状况展开年收入调查；薪资调查内外部结合，并根据需要由双方协定在公司外部展开关键岗位薪资调研或购买其他机构的调研报告,确定每个等级的中点和浮动幅度，从而确定每个等级的最高工资、最低工资和中点工资,结合职位评估分数和薪资调查结果，形成薪酬等级图,50,综合考虑内部公平性与外部竞争性应是薪酬体系设计的出发点,公平和具有竞争力的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：薪资调查,-,相对市场，薪资具有竞争力,生活费用与物价水平,企业负担能力,地区和行业间的工资水平,劳动力市场的供求状况,劳动力的潜在替代物,风俗习惯,内部公平性：,-,薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性,弱,合理的薪资体系,51,形成的薪酬等级图将是客户决定员工薪酬的重要依据,年薪（元）,薪酬,/,年收入调查结果,职位评估结果,250-299,300-449,450-599,600-749,100-249,职位分数,工资政策线,12000,15000,20000,30000,40000,50000,80000,750-899,/,示意,/,52,根据企业的战略、业务模式、产品组合状况等，结合各个职能，提出适合企业的薪酬结构,技术类,移动公司,视频,/,音频事业部,IT/,光电事业部,通信事业部,营销类,管理类,共用平台,文员类,经理类,薪酬结构比,固定,:,浮动,7：3,6：4,5：5,固定工资,浮动工资,年终奖,年收入,固定部分,浮动部分,薪酬结构,/,示例,/,53,根据通过决策的薪酬收入结果，设计薪酬等级表，作为确定员工固定工资的管理表格,职位等级工资表是新员工工资确定和老员工工资发展的标准,/,示例,/,54,年终奖金分配练习,经理：,10,000,主管：,6,000,员工：,4,000,个人考评结果,80,90,80,公司业绩影响部门实际可发奖金,15,000,奖金该如何分配？,55,在薪酬方案设计完毕后，制定相应的薪酬制度，并作为薪酬行动指南,工资制度,工资管理制度,奖金分配制度,56,并制定薪酬管理方法及相应的操作流程,奖金分配管理流程,薪酬总额管理总流程,工资调整管理流程,57,薪酬激励体系,长期激励,58,薪酬激励体系,基薪（岗位工资、职务工资等）,奖金（绩效工资、年度奖金等）,福利（在职消费、养老和退休计划等）,长期激励（期权、增值权、利益分享等）,长期激励是薪酬激励体系构成中的一个非常重要的组成部分,全面的薪酬激励体系的建立是企业在人才市场上获得核心竞争力的一个重要组成部分。,59,美国某上市公司高层管理人员的薪酬结构（,2008,年）,基薪,奖金,其他,长期激励,合计,首席执行官,621,875,357,937,3,556,1,755,625,2,738,993,副总裁（业务）,281,667,157,598,2,037,285,221,726,523,副总裁（行政）,362,250,156,177,2,037,174,175,694,639,首席财务官,487,500,209,244,2,037,1,171,750,1,870,531,董秘,398,125,164,216,2,037,201,065,765,443,单位：美元,60,长期激励更加适用于高管人员和核心骨干员工,股票增值权,股票期权,股权,.,长期激励,中期激励,短期激励,解决基本生活需要，主要用来调动基层员工的积极性。,为公司年度经营管理提供,保障，激励效果在,1-3,年。,解决委托,-,代理和道德风险，,激励效果在,3,年以上。,越是高层、越是核心人员，除了其薪酬的绝对值高外，其薪酬结构中的长期激励比例也较大。,61,股权激励采用的几种主要工具,期权类,股票类,股票期权,股票增值权（,虚拟期权,）,虚拟股票,股票模式,影子股票,限制股票,股票分红,利益分享类,股权购买,收益权分配,更多的用于非上市公司,62,期权类,股票期权,( Stock options ),合格的管理人员被授予在将来按今天的固定价购买一定数量股票的权利。未来购买股票的固定价格通常是按期权授予时的市场价确定的,期权可以立刻行权，也可在过一段时间后的任意时间进行交易。,虚拟期权：股票增值权 （,SARs,）,股票增值权使员工有权在一特定时期，得到公司一定数量的股票的升值价值（即市场价格和行权价格的差额）。,支付一般用现金，可附加授让条件，雇员不再受雇时即丧失股票增值权。,63,股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利,股票市价,时间,失效日,被授予但未行权的期权失效，不能再行权,授予行权价,授予日,期权被授予人被授予期权,期权被授予人获得被授予期权的行权权力,生效日,期权限制期，被授予人未获行权权力,行权买入股票,行权日,上升，行权,卖出股票,薪酬性差价收益,资本利得性收益,下降，不行权,重要概念：授予日、行权价、限制期、生效日、行权日和失效日,64,股票增值权（,SARs,），,又叫模拟股票期权或影子股票期权，是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利,行权差价收益,行权日,股票市价,时间,上升，行权,下降，不行权,授予行权价,授予日,期权被授予人被授予期权,生效日,期权被授予人获得被授予期权的行权权力,期权限制期，被授予人未获行权权力,失效日,被授予但未行权的期权失效，不能再行权,计算表,65,期权,/,增值权的授予与生效的主要方式,一：原则上对每一个计划参与人每年授予一次，被授予的期权或增值权分期生效,从授予日的第二年开始，每年按一定比例（如：,1/3,或,1/4,）生效,每次授予的期权或增值权有效期均为十年,目前国际上最为流行,二：每两年授予一次，锁定期两年，被授予的期权或增值权分期生效,从第三年起按照一定的时间和比例的规定分批生效,期权或增值权有效期为十年,三：按任期授予，锁定期三年,第四年一次性获得行权权利,根据聘任期一次授予，但在任期内全部锁定，授予三周年后，被授予的期权或增值权全部生效,适用于公司的最高层管理人员,期权或增值权有效期为十年,目前国际上对这三种方案的采用情况：,（其中,80%,类似于方式一）,66,期权,/,增值权授予与生效的三种方式的比较,因素,方式一,国际通行,方式,方式二,方式三,优势,劣势,投资者兴趣,激励力度,约束力度,易于考核,67,股票类,股票购买计划,它给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还。为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。,此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。,影子股票,拥有一单元的影子股票使员工有权按市场价格获得一股公司股票的现金价值，支付日期是预先确定的，支付通常是有条件的，如要求连续受聘于公司。,绩效单元是影子股票进一步的变化形式。在这种情况下，是按绩效目标的完成情况奖励货币单元，绩效单元对应于绩效股票，不同的是员工得到的是现金，而非股票。,68,限制性股票是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，可以把它理解为股票薪酬,股票市价,时间,限制期失效日,授予行权价,授予日,被授予人被授予限制性股票,被授予人获得被授予的股票,生效日,完全限制期，被授予人未获股票所有权,被授予人可以自由处置被授予的股票,69,非上市公司可应用的长期激励工具,股权购买计划,由公司员工（主要是高级经理人员）出资（或利用知识产权）购买公司的股权。根据中国,公司法,的规定，有限责任公司股东人数不能超过,50,人。,购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效益紧密相连；,退出机制主要包括股权协议转让、公司回购或上市后卖出。,利润（收益）分享计划,公司将税后利润的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员分配。其表现形式主要包括以下两种：,即期的现金分配，与奖金性质相同；,递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员工，或分期支付给员工。,虚拟股票期权计划,将公司的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济附加值法等模式，向计划参与人员授予“期权”。计划参与人员的收益将由公司支付。,70,三种利益分享类长期激励工具对于参与人员起到不同的激励与约束作用,工具,特点,激励机制、风险及约束机制,股权购买计划,参与人员需出资或知识产权获得股份。参与人员不但具有利润分配权，而且还有投票权。对于非上市公司而言，购买股份的价格可以是买卖双方认可的任何价格，但通常为每股净资产或相关的价格。,股权增值；,参加利润分配；,参与公司决策（投票权）；,归属感和成就感；,卖出（转让）股份受到限制；,股份价值下降投资人受到财务损失；,可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。,利润（收益）分享计划,参与人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机制。,分享利润。,离开公司将失去利润分配权；,绩效考评结果不佳将影响到利润分享。,有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现，不能达到角色转换的目的。,虚拟股票期权计划,参与人员不需出资，享受公司价值的增长。利益的获得需要公司支付，不需要股权的退出机制。,受益公司价值的增长。,离开公司将失去继续分享公司价值的增长；,公司价值下降，得不到收益；,绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。,71,它们在适合对象、股东价值,/,股权摊薄,/,公司成本、激励,/,约束力度等方面的特点比较,特点,/,工具,股权购买计划,利润分享计划,虚拟股票期权计划,适合对象*,所有正式员工,所有正式员工,所有正式员工,股东价值关注性,高,一般,一般,股权摊薄作用,一般,/,高,无,无,总成本,低,高,/,低*,高,/,低,激励力度,高,高,/,中,高,/,低,约束力度,高,低,低,操作复杂性,高,简单,中,*计划可以涵盖的人员，但每个企业一般都有其特定的激励群体,*由设计的力度而定,72,绩效管理体系,企业文化,招聘体系,培训与发展,职位体系,薪酬体系,绩效管理,体系,73,绩效管理是人力资源管理的重要环节，绩效,管理担负着为人力资源体系其他环节提供信息的功能,绩效管理,组织诊断,：,有助于发现组织中存在的问题,员工招聘：,有利于明确企业人员需求，确定招聘计划,员工有效性,：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致,员工职业发展,：使员工认识到不足，明确今后的努力方向,培训计划和目标,：有利于针对员工不足开展培训,薪酬激励,：为员工晋升和奖励提供依据,信息提供,74,完整的绩效管理体系应是绩效管理指标、方法和流程三方面内容的统一,绩效管理流程,绩效管理指标,绩效管理方法,理想的绩效考核流程应包括分析计划、汇报指导、考核及反馈调整在内的完整体系,合理的绩效管理指标应包括绩效指标与素质能力指标,应将个人、部门和公司整体绩效有机的结合起来,理想的绩效考核应是全方位多角度客观的考评,绩效管理与薪酬激励的有效结合,75,与企业发展和员工发展相结合的绩效管理体系是激励员工的根本动力，是实现公司整体绩效的重要保证,公司的使命,公司发展战略,公司的目标,部门的目标,每个职位的责任,公司绩效,资金、人员、技术、信息支持,通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，公司的目标被有效地分解给各个业务单元和各个员工,通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，公司可以及时发现阻碍目标有效实现的原因，并加以解决,绩效考核的结果可以为员工的报酬分配、岗位调动、职位晋升、培训、发展提供有效的信息,绩效管理过程,部门绩效,个人绩效,76,构建绩效管理体系分为三个层面，通过有效的绩效管理促进公司发展目标和员工个人发展目标的实现,公司总体经营目标,各个部门的部门目标,财务能提供的财务数据,上年度的绩效指标及结果,部门绩效管理层面,员工绩效考核层面,部门绩效考核方法及指标,部门绩效考核目标设定,部门绩效考核结果,部门的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分,部门绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩,绩效考核管理体系,计划与预算,员工的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会,员工绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩,员工绩效考核方法及指标,员工绩效考核目标设定,员工绩效考核结果,公司战略目标制定,/,调整,公司关键流程,岗位职责调整,公司战略层面,绩效考核体系,/,调整方案,绩效考核实施办法及调整,关键绩效指标及权重设计,/,调整,使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步,绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性,77,在公司战略层面，建立战略导向的,KPI,指标体系作为整个绩效管理的源头,战略导向的,KPI,体系,：随着市场环境和公司内部环境的变化，公司应制定适合的发展战略，我们将针对公司战略目标为出发点构建绩效指标体系，把公司战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，将公司战略转化为内部过程和活动，使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施的工具。,战略导向的,KPI,体系,一般绩效考核体系,考核目的,以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为了战略实现服务的。,以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务,指标的产生,在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生,通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的,指标的来源,来源于组织的战略目标与竞争的需要,来源于特定的程序，既对过去行为与绩效的修正,指标的构成及作用,财务和非财务指标相结合，关注短期效益兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程,财务指标为主，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进与战略需要相脱节,收入分配体系与战略的关系,与,KPI,的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施,与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关,建立战略导向,KPI,指标体系的意义：,（,1,）使,KPI,指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；,（,2,）通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使,KPI,体系有效的阐释与传播企业战略，成为战略实施的工具；,（,3,）在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核中的核心作用。,78,在,业务部门（包括下属业务单元）和职能部门层面，可依据平衡记分卡思想构建可操作的绩效考核指标体系,平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的指标相互驱动的因果关系实现绩效考核,绩效改进以及战略实施,-,战略修正的目标。,依据平衡记分卡建立的企业,KPI,体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的,KPI,体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。,目前国内依据平衡积分卡建立,KPI,体系的实施效果不是很理想,财务角度,内部经营角度,学习与发展角度,客户角度,发展战略,指标类型,指标侧重,指标名称,财务指标,财务效益指标,净资产收益率、成本费用利润率、资本保值增值率,资产运营指标,总资产周转率、应收帐款周转率、存货周转率,偿债能力指标,资产负债率、流动比率,发展能力指标,总资产增长率,客户指标,服务状况,客户满意度、客户资料完整率,品牌状况,市场占有率、销售收入完成率,内部运营指标,效率状况,生产能力利用率、配送及时率,成本状况,学习与成长指标,发展指标,技术、产品储备率、产品创新程度,依据平衡记分卡建立,KPI,体系示例,79,在员工层面，依据员工岗位性质的不同和岗位职责建立基础,KPI,体系,降低,成本,管理职种,研发职种,营销职种,项目职种,指标,指标,突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。,这种方式增加了部门管理的难度，有可能忽视部门管理责任的现象，而且指标多是结果性指标缺乏驱动性指标对过程的描述。,职类,职种,职种定义,指标,管理类,人力资源开发,依据战略要求，保障人才供给、优化人才结构，对人力资源管理与开发系统的有效性承担责任,人力资源成本降低率、人员需求达成率、核心人才流失率、培训计划达成率,市场类,营销,从事产品市场开拓与商务处理工作，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任,销售目标完成率、货款回收及时的完成率、销售增长率、销售费用,技术类,研发,从事产品及相关技术等的研发与创新工作、对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任,设计损失率、设计完成率,依据职类职中种工作性质的不同建立,KPI,体系示例,80,同时在员工层面，通过业务流程分析对考评期内的关键业绩指标进行筛选,流程内的环节,重要环节,流程内的环节,关键绩效考核,非关键绩效考核,非关键绩效考核,每个流程都分为一个个的环节，各环节在整个流程中的重要性不同，为顺利达成流程整体目标，必须对这些环节加以区分，明确重要环节和次要环节。,对于重要环节，也分为主要工作内容和次要工作内容，我们在指标筛选时要分清主次，对主要工作内容用相应的关键绩效考核指标对其进行考核，起到激励和控制关键点的作用。,通过和流程相联系，找出流程中的关键点，来确定指标，这样能克服从部门职责角度出发设定指标时可能产生的弊病,-,对流程责任的忽视，为流程的顺畅运行提供保障。,指标体系建立以后，会有大量的考评指标，公司不可能对每个指标都予以同样的关注，必须对这些指标进行筛选。筛选的过程就是与公司当期的,业务和业务流程紧密联系,。,81,通过三层面绩效考评指标的分析，形成系统的绩效指标体系，屏蔽局部或个人考核结果良好而整体组织目标没有实现的现象,公司战略目标与,经营重点,部门目标与,工作重点,团队工作目标,个人