建设高效的执行力文化(简)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,建设高效的执行力文化,1,建设高效的执行力文化,一、执行力,管理、管理者与组织,分工与效率,组织,执行的核心流程,组织惰性的形成,二、团队建设,冲突管理,沟通,建设学习型组织,做好“教练”,2,执行力,何为“执行力”？,管理者的“习惯”？,管理的效率从何而来？,3,1、管理、管理者与组织,什么是管理？,管理者做什么？,成功的管理者没有固定的模式,在现实中我们每一个人：“不是管理者，就是被管理者。”,4,组织,“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”, 美Harold Koontz,组织？,效率？,效果？,效率与效果的关系？,如何评价一个管理者的业绩？,5,导致,控制,对活动进行监控以确保其按计划完成,领导,指导和激励所有参与者以及解决冲突,组织,决定需要做什么,怎么做,由谁去做,计划,确定目标,制定战略,开发分计划以协调活动,实现组织,宣称的目的,管理职能（图示）,6,不同组织层次中的管理者,各层管理者从事各管理职能的时间分布？,7,2、分工与效率,时代,原始社会,商朝,唐朝,17世纪,本世纪初,最近,分工,事件,男人打猎，女人烤肉,男耕女织,大运河导致商业大发展,大机器生产出现,福特开始用生产线生产汽车,高科技领域的“虚拟企业”和“维网联盟”,目的和,好处,发挥体力的优势，照顾生育需要,发挥体力的优势，照顾生育需要,发挥南北方各自的产业特点，用运输来取代各地生产同样产品,用机器的大规模生产来飞跃式地产生效率提升,标准的细微分工导致标准化的产品质量,组织更趋于专业化，专致于自己的核心技能,8,专业分工导致组织架构的出现,划分组织的四个角度,地域,功能,产品,客户群,如何组织？,不同的人做不同的事,专业分工,9,3、组织,“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的,。”, 美Harold Koontz,10,组织过程,工作划分,工作归类,形成组织结构,11,组织是统一的两面,静态的组织（组织结构）,动态的组织（组织的运作过程）,12,怎样才算一个合理的组织？,13,4、组织惰性的形成 管理的路径依赖性,习惯成自然？,组织的自我防卫机制,组织惯性的形成,变革的阻力,14,个人行为与环境的适应学习,学习,操作性条件反射,社会学习,行为塑造,基本归因谬误,15,组织惯性的形成,“承诺升级”（Escalation of commitment）,为什么有人说“中国的企业只会变老，而不会变大”？,为什么这么多的企业上得快，下得也快？,16,变革的阻力,变革会使已知的东西变得模糊不清,使人担心失去既得利益,会有人对变革的结果持怀疑态度,17,变革的基本途径,组织结构变革,技术变革,人的变革,18,冲突无处不在,冲突,即是抵触、争执、争斗之义。其实质即是个人或群体间因某种原因而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程。,冲突,既可能在个人层次上发生，也可能在群体、组织、国家和社会这样较大规模的层次上发生。,2、冲突管理,19,冲突的传统观点,冲突的人际关系观点,冲突的相互作用观点,关于冲突的三种观点,20,误解（沟通）,个性冲突,组织结构上的功能缺陷,.,冲突的原因,21,高,低,高,组织绩效水平,冲突水平,A,B,C,冲突与组织绩效,22,无冲突,彻底的冲突,摧毁对方的公开行动,挑衅性的身体攻击,威胁和最后通牒,武断的语言攻击,公开的质问或怀疑,轻度的意见分歧或误解,冲突强度,23,输,赢,赢,互有输赢,赢/输,赢/输,双输,双赢,冲突可能产生的结果,24, 谁碍着了你, 谁激怒了你, 起冲突的对象, 为何别人的行为和你所期望或喜欢的差这么多, 由别人看自己,你们在吵什么,你在吵什么,25, 该谁负责, 接受责任的内省过程, 不再责怪别人,是谁的责任,26,评估自己冲突处理的风格,审慎选择你想处理的冲突,评估冲突当事人,评估冲突源,冲突处理技能开发,27,沟通：将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应效果的过程。,沟通是一个过程：,编码过程,解码过程,信息,与,通道,打算发送的信息,感受到的信息,编码过程,反馈,解码过程,= 噪音,发送者,接受者,3、沟通,28,隐藏区,（Facade),未知区,(Unknon),盲点区,(Blind Spot),己方,自己知道,自己不知道,别人知道,别人不知道,对方,反馈,暴露,沟 通 是 双 向 的 ，您 的 窗 户 打 开 了 吗 ？,开放区,(Arena),揭 示,反 馈,沟通的陷阱,29,沟通中的种种不当,傲慢无礼,1、评价,2、安慰,3、扮演或标榜为心 理学家,4、讽刺挖苦,5、过分或不恰当的询问,发号施令,6、命令,7、威胁,8、多余的劝告,回避,9、模棱两可,10、保留信息,11、转移注意力,沟通的陷阱,30,主体,信息,媒介,客体,障碍,障碍,障碍,障碍,研 究 表 明 ， 我 们 工 作 中 7 0 % 的 错 误 是 由 于,不 善 于 沟 通 造 成 的。,沟通的陷阱,31,美国沟通大师保罗蓝金研究显示：领导人的沟通时间有45%花在听，30%花在说，16%花在读，9%花在写。,美国沟通杂志通过调查显示：领导人的沟通时间有63%花在听和说，20%花在读，17%花在写。,听、说、读、写是我们最主要的沟通方式！,沟通技巧,32,K I S S 原则,Keep It Short and Simple,沟通技巧-说,33,请永远牢记,无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的观点去理解它，同时将我的观点更有效地与你交换,太阳底下没有不能 沟通的事,34,了解自己,刺猬,狐狸,35,成功的三大要素,自己最擅长做什么？（自己最不擅长做什么？）,坚实的核心业务；,具有奋斗拼搏的激情；,36,有准则的企业文化,以三大要素为依据，建立有规可循的企业文化；,知道什么时候做什么，明确工作范围和责任；,奖罚分明，公平合理；,官僚文化来自无规可循、奖罚不明；,有规可循的企业文化具有持久性；,在制度的框架内，有自由度和责任心；,有规可循不仅仅是采取行动，而是要求相应的人员，提出相应的想法，采取相应的措施；,有规可循有别于个人专制；,37,有准则的企业文化,有准则的人员；,有准则的思想；,有准则的行动；,38,4、建设学习型组织,“组织学习”与“学习型组织”,“第五项修练”,从控制型组织到有机型、学习型组织的转化,39,组织学习与学习型组织,组织学习：,一个组织以累积的、相互作用的、有目的的行为方式对来自组织内部和外部的激励作出整体的观察、评价和采取相应行动的过程。,学习型组织：,持续地对组织学习过程中所获取的经验进行验证，及时将经验转化为能为全体组织成员所共享的知识。并服务于组织的核心目标。,40,“第五项修练”,1、自我超越（Personal Mastery）,树立终身学习观念，加强自我意识与反省。,2、改善心智模式（Improving Mental Models）,开放心灵，促进沟通与理解,3、建立共同的愿景（Building Shared Vision）,个人的愿景整合为共同的愿景,4、团体学习（Team Learning）,团体成员的共同学习。1+12,5、系统思维（Systems Thinking）,从事物的整体发展和相互关系出发来考察问题,41,与企业共同发展,个人能力 高效的,工作环境,企业绩效,员工发展,了解自己,发展自我,了解工作,发展业务,彼此理解,相互支持,个人发展,沟通,42,领导的性质,领导的特质,领导的行为,领导的权变理论,有效领导,5、做好“教练”,43,案例分析：遇到“能人”老板怎么办？,A,公司上上下下对总裁张先生的评价是一致的：张总工作很勤奋，要求自己也非常严格，他十分敬业，每天只睡三、四个小时，晚上十一点之前从来没回过家，夜里,2,、,3,点钟回家是常事。但是，这位张总个性好强，爱发脾气，经常让下属，特别是中高层领导当众下不了台，很是尴尬。,果然，来公司的当天下午就让我见识了张总的脾气，在有,200,多位普通员工参加的大会上，有两位正在发言的副总被强行中止了讲话，灰溜溜下了台，原因就是他们的讲话有点罗嗦，当时会场上静得能听得见针掉在地上的声音，这冷凝的气氛却与我急于会会这位张老板的好奇心形成了极大的反差。第二天，我终于同这位张老板面对面了。,问：听说您每天工作很辛苦，为什么不授权让属下去做，而你可以拿出更多时间去抓企业战略上的大事？,张：其实我很累，也想，如能授权让下面的人去做多好。但他们往往做不好，我也只好亲自出马。可能是中国的教育方式有问题吧，我的下属都只会服从，不会创新；而且现在中国企业面临的不确定因素太多，有些根本就是事先没法预料到的事，也是事先根本没法授权的。工作认真是我的习惯，我也喜欢工作，就像农民喜欢种地一样，是自己的爱好和追求。,44,案例（续）,问：你经常对你的下属发脾气吗？,张：有时忍不住就发脾气，因为我看到他们工作成效低就着急，但其实我也在努力克制自己不发脾气，底下的人也跟我提过很多次意见了。,讨论：,1.,为什么张老板会陷入如此困境？,2.,如果你是张老板的下属，你该怎样协调与张老板的关系？,3.,你认为张老板应该如何改进他的管理方法？,45,领导是一种关系。,这种关系是基于职位、权力、能力、或某 些其他因素基础上的。,这种关系的目的就是实现某些目标,这种关系包括个人和群体。,在实施这种关系时，必须考虑所处的情况。,这种关系是以各种各样的方式溶入实践中,。,领导的性质,46,独裁管理,员工自治,独裁,兜售,解释,提供,咨询,分享,参与,作决定,告知下属,作决定,兜售下属,作决定,解释反应,尝试决定,接受意见,讨论考虑,再作决定,提供信息,定义限度,下属决定,组织限度内授权下属决定,权力来源,领导风格,领导方法,领导方式的一个连续谱,47,管理方法,管理对象,管理环境,管理目标,权变理论,48,独裁型领导,高生产率,20,15,10,5,5,10,15,高,中,低,T,P,放任型领导,高士气,分享型领导,高士气和,高生产率,关心人,关心任务,衡量你的领导风格,49,情境领导模型,高任务 低任务,低关系 低关系,高关系 低任务,高任务 高关系,指导,推销,参与,授权,高,关,系,行,为,低,高 任务行为 低,不成熟 下属成熟度 成熟,50,有效领导1,如何做一个有效的领导者？,有效领导的特征,谁是成功的领导者,领导者的三大基本技能,新经济时代的要求,51,