636健康产业发展

,*,按一下以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,按一下以编辑母片标题样式,健康产业发展趋势,与医院因应之道,2010.05.05,大纲,全球化风潮,整体环境发展趋势,健康产业发展趋势,台湾的健康照护体系,医院的经营策略,结论,经贸全球化,我国于,2002,年加入,WTO,，对国内经济及产业带来深远的影响,WTO,已经成为国际经贸体系的总枢钮，涵括全球,90%,以上贸易,全球化风潮,全球化的影响,全球的经济在关税壁垒消除与信息科技的配合下，使得资本、技术与工作机会都将为了追求最大获利机会，而在世界各国迅速移动。,企业的因应对策,随着加入WTO及全球化的快速发展，国内投资环境已快速改变，企业必须快速调整其经营策略加以因应，否则就有被淘汰之虞。,彼得杜拉克说：我们若无法驾驭变革，就只能走在变革之前。,微利超竞争时代的来临,由于企业之过度投资、产能过剩，霎那间引发全球价格巨幅下降之微利惊悚,以往由制造商大量生产主导的全球生产模式，突然产品滞销，存货大增,微利超竞争的新趋势,以往由供货商主导经济，转变为消费者支配大局,在B2C的新赛局中，每个消费者手中的一块钱，都是决定赢家，输家的关键,异常竞争,当市场不再成长，就要去抢别人的领域,鸿海(模具PC、手机)、台塑切入油品市场、7-11卖便当,赢家的关键,在微利超竞争时代，赢家的关键在于其经营基本面：,品质：比别人好,价格：比别人低,速度：比别人快,7,整体环境发展趋势,高龄化,65,岁以上,2004,年,9.3%,高消费能力,台湾,65,岁以上支出占总收入,1/3,健康概念改变,不但要实际上健康，也要看起来健康,台湾老人健康照护的支出,根据我国国民医疗保健支出,(,NHE,National,Health Expenditure),2000,年的资料：,门诊占健保门诊费用,24%(537,亿元,),住院占健保住院费用,40%(403,亿元,),合计占,30%,9,健康产业发产趋势,(I),健康产业涵盖范围变广,医疗、制药、医疗器材,(,治疗,),照护、老人赡养、复健,(,照护,),保健食品、健康食品,(,保养,),健检、健身中心、保养品、休闲游憩,(,预防、保养,),保险、投资、信息电子,健康产业发产趋势,(II),市场成长快速,专业受重视程度提高要求更多更高,产业结构重整：综合专业分工整合,产业价值炼重整：养生村,健康的影响：层面范围更广,台湾的健康愿景,健康台湾,许给全民健康安全的人生,健康照护优质化,健康管理生活化,疾病防治安全化,药物食品安全化,健康生技产业化,卫生事物国际化,愿 景,策略绩效目标,健康照护愿景,全人、质量、公平之医疗服务,厝边好医师、小区好医院,厝边就医、在地照顾,健康台湾,许给全民健康安全的人生,健康照护体系的问题,人口老化及新兴疾病冲击健康照护体系,医疗单位转诊治度难以落实,注重治疗、忽略预防,基层医疗萎缩、医疗服务过度专科化,民众缺乏专责家庭医师,困境与问题,通路限制,信心指数低,品牌林立,营销困难,上架门坎高,滞销情况严重,民众就医选择无所适从,产品差异性低,区隔不明,出头不易,黑心商品,降低消费信心,医疗院所服务,质量参差不齐,医疗服务不能宣传,营销耗时,耗钱,耗力,16,健康照护体系发展方向,以顾客,(,病人,),为中心,以小区医疗为导向,以在地健康照护为模式,慢性疾病管理为优先,医界的困境,总体经济不佳,医疗服务的,GDP,占率过低,社会对医疗评价低落，医疗纠纷日增,医疗政策与医疗制度变动频繁,医疗法、医疗设施标准、医院评鉴,等,市立医院的经营困境,人事费逐年上扬,政府公务预算逐年递减,健保支付制度变革,医疗市场竞争激烈,考验着我们，如何走出困境,19,经营策略,宏观策略,开源,企划营销,创新,微观管理,节流,执行管控,毅力,策略方针,效益,(efficiency),：,做最好的,多元化经营,(,diversitification,),：创新,整合,(integration),：,横向,(horizontal),垂直,(vertical),政治经济力,(political economy),：寻找利基,理论基础,(),Harvard Business School,Beer &,Nohria,E,理论,(Economic Value),主要方法：裁员、出售资产、开源、节流、业务单位策略重整、绩效奖金等,案例：,Scott Paper , GE , Chrysler,理论基础,(),Harvard Business School,Beer &,Nohria,O,理论改善组织能力,(Organizational capability),主要方法：发展能支持学习与高绩效员工基础的组织文化,案例：,HP , Intel , 3M ,Merk,策略比较,24,医院经营的关键议题,营业范畴的定位与调整,提升价值,vs,降低成本,对健保的因应,先占策略,(,创新,),、卡位,(,先占先赢,),品牌管理,质量管理,拓业项目优先级定位法,G.C.B(Boston,Consulting Group),矩阵,高,高,市场占有率,市场成长率,低,要拼才会赢,经营哲学,产品导向,(Product-Oriented),销售导向,(Sale-Oriented),消费者导向,(Customer-Oriented),创造消费者导向,(Customer-Creating Oriented),产品导向,(Product-Oriented),强调本身的特色与价值,1.,最坚强的医师阵容,2.,最先进的医疗仪器,3.,最现代化的医疗环境,4.,最高质量的医疗服务,消费者导向,(Customer-Oriented),了解目标市场消费者的需求并满足需求,目标市场的区隔因素：,地理区域、病人分类、人口背景,走出医院的急性照护,走入小区的健康及其它阶段照护,政府的目标及政策,创造消费者导向,(Customer-Creating Oriented),市场目标：健康、快乐、美丽,身心灵照护,老年族：养身道、美丽道,青壮族：快乐道、美丽道,少幼族：保健道、快乐道,医疗专业级权威生活化,E,策略的方法,裁员医院最好尽量避免,出售资产医院困难度高,业务单位重整扁平化、自费单位加强,等,绩效奖金变动薪增加,全力开源,全员节流,32,全力开源,发展自费,多角化经营,经营策略改变,发展服务特色,33,发展自费,扩大自费市场,成立事业发展中心,开立自费门诊,肥胖防治中心、,Pilates,、雷射美容中心、医学美容中心、高压氧中心、健康广场,等,增加自费项目及自费占率,34,医院发展自费项目的原则,医院核心专长之维持,公立医院之角色,不违反相关规定：健保法、医疗法等,寻找差异性之服务项目,(Do Different),能否做得比他院更好,(Do Better),院方如何对自费项目的协助,协助医师营销,成立辅导团队,针对重点配合,合理激励措施,质量管理,自费比例,万芳医院月收入,3,亿,2,千万,(94.3),，自费项目收入,4992,万元,其它公私立医院自费比例,拓展事业迷思,叫好不叫座？,白忙一场？,华而不实？,2.,多角化经营,一般项目,交通,停车,餐饮,购物,健身,医疗项目,药品,保健食品,医疗器材,研发中心,管理顾问,继续教育,39,经营策略改变,占床率、周转率,组织弹性运用一职多任务,合作经营，减少投资,异业合作,其它,40,4.,发展服务特色,小区深入,内、外部互动营销,整合型照护,垂直与水平整合,院际合作,科际合作,管理信息分享,41,E策略,全员节流、节撙成本,能省一块钱是一块钱,节省一点,=1,元,收入一点,=0.84,元,(,再核删,0.75),控制成本,节流,42,1.,控制成本,加强预算控制,(,月,),药品成本管控精算药品利润,设备、材料管控效益分析,精算检验、检查利润,分科经营损益分析,降低人事费比例,43,2.,节流,组织重整,人力精简,费用减少,耗材降低,能源节约,流程简化,时间管理,加班管理,使医院效率提高，创造更多的效益,44,E,策略七大,KPI,Break Even,多角化,自费比率,节能方案,占床率,周转率,人事成本,管理成本,45,O,策略改善组织能力,重塑组织文化,保持核心，领先创新,领导能力,优质团队,46,组织文化,成员对其所属组织共享的信念与价值观,影响每位组织成员的行为,攸关组织的成败,组织的绩效深受组织文化的影响,47,创新与组织文化,创新对组织文化很重要，并非研发有形产品才是创新。无形的服务，管理层面上任何新概念的发掘，以及新点子的成功运用，皆是创新的表现。,48,核心意识型态,指引组织方向的主要动力及首要目标，包括核心价值观及使命感。,病人及小区最优先，尊重员工,诚实、正直、合乎医学伦理,领先创新,自我提升与改善,在变革时代中核心能力的执行十大原则,(),继续发扬核心价值观,质量理念、领先创新、大胆目标、团队精神,核心价值观倒出核心产品,品牌形象、技术创新、应变能力、成本和价值,建构因应危机的组织文化,在变革时代中核心能力的执行十大原则,(),以,KPI,导向未来目标、院景,关注自费、未来及国外市场,利用合作进行新领域及多样化,重新调整营销方针与策略,因应市场、管理及医疗的转变，关键是速度,危机中的危机,O+E,策略,O,策略,E,策略,核心价值观,使命感,核心能力,十大原则,开源节流,竞争力,财务平衡,渡过危机,组织文化,团队精神,52,变革不一定成功，,但不变革的组织,注定要停滞或失败,Managing change & transition,Richard luecke,2005,53,谢谢聆听,敬请指教,54,