从价值角度看新创事业

按一下以編輯母片標題樣式,*,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,從價值角度看新創事業,Prepared for,彰化師範大學商業教育學系,by,謝焸君,on,April 14, 2008,1,何謂價值,!?,價值在經濟中是商品的一個重要性質，它代表該商品在交換中能夠交換得到其他商品的多少,何謂新創事業,!?,中小企業處創新育成中心的定義係以設立,5,年內的企業均屬之,國外對於新創事業的定義也無定論，不過，基本上是以設立後營運仍未穩定的企業為代表,以,2003,年為例，在,1,171,780,家企業中即有,112,154,家為新創事業,(,設立,1,年內,),服務業佔有,86.65%,屬於高科技或新興產業的新創事業則每年不超過,1,000,家。,2,SME,新創事業的挑戰,?,一、組織不健全，缺乏專業分工；,二、無法募得人才亦無法留住人才；,三、欠缺行銷優勢，議價能力不足；,四、研發能力相對薄弱；,五、獲利能力欠佳；,六、會計制度不健全；,七、政策資訊不足，外在環境應變不及等問 題，在資金方面的難題則更為凸顯,3,新創事業的成功機率很低，即使成功了，成本也高的驚人。但不能就此認定，新創事業是賠錢貨，沒有價值可言。因為除了成功與失敗、 執行 與喊停之外，新創事業還有很多可能的選項，可以創造出可觀的價值。,4,失敗的事業沒有價值,!?,有些研究發現，一家公司往往必須提出數千個構想，才能有一個在商業上獲得成功。,投資新創事業唯一有價值的成果，是設立一個新的事業,(business),。,至於所謂的失敗,(,新創事業沒有達成預定的市場、獲利率、成長等目標,),、不適合,(,新創事業和整體的企業策略格格不入,),，以及失敗帶來的意外結果,(,新技術、能力或知識,),，企業極少花工夫從上述,不成功,的情況中挖掘出價值。,5,不要急著判定新創事業的生死,除了執行和喊停，其他的選擇包括：,進軍新的目標市場，以便重新利用新創事業,分割出去，交給其他公司經營，或者合作經營,併入現有的事業單位,找出其他還有利用價值的部份，例如技術、能力、知識、設備、聲譽、人脈網絡、專利等,從一些研究對象,(,包括,3M,、杜邦、,HP,、,IBM,、微軟、諾基亞,),，觀察到擅長從新創事業擷取價值的公司，都已經建立正式的流程，要用系統化的方式，從成功和失敗中取的價值。,6,當成科學實驗，價值無所不在,經理人經常必須在新創事業的發展過程中，定期針對新創事業的存續，做出執行,/,喊停的決策，通常將這個流程分為幾個階段：,產生構想,、,初步調查,、,詳細說明新事業的規劃,、,開發,、,測試,、,正式成立新事業單位。,7,當成科學實驗，價值無所不在,執行,/,喊停,決策的根本缺點在於它假設未來將成立的事業單位中，許多極為重要的成分都能夠事先定義。,這等於是認為新創事業團隊從一開始就能,判定誰是目標使用者、,他們將獲得什麼,好處、,這個事業單位將如何,定位,才具有競爭力。,這種想法忽視了,學習扮演的關鍵角色。,應該把新創事業看成科學實驗，其中包括了確認知識的差距、發展假說、設計測試方法、進行實驗，然後評估結果。,8,當成科學實驗，價值無所不在,一般企業的預算核准程序，總是要求新事業構想的人承諾達成某個投資報酬率,(,或者淨現值,),目標，然而，這種作法會阻礙經理人用科學實驗的精神去面對新創事業。,更有意義的作法是把焦點放在新創事業的,選擇價值,(option value),上，這是指新創事業可能開啟的機會有什麼價值，而這些機會的價值，並不是一開始就都能確定的。,9,新創事業的十大警訊,1.,創新計畫不是全贏，就是全輸,：,他只注重原本計劃的專案內容，而不在意這項專案可能產生的能力。,2.,沒有制定明確計畫：,沒有制定明確計劃，來詳述和測試所根據的假設，然後根據學得的知識，更新專案。,3.,一開始核准專案時就提撥所有資金：,包括一直發展到推出上市所需的全額資金,(,並未要求過程中必須逐步達成各個里程碑，以證明專案值得繼續推展,),。,10,新創事業的十大警訊,4,.,按照評估既有事業單位的方式來評估新事業專案,：,按找時間表來檢討，而不是根據達成的里程碑。,5.,只有新創事業終於成為正式的事業單位時，專案團隊的成員才獲得獎賞：,如果專案中途叫停，他們需要承受負面的後果。,6.,專案一但獲得核准，資深高階主管便施加壓力：,資深主管便會要求迅速創造高營收或市場佔有率。,7.,獨立於公司其他單位之外：,享有,研發重地,(skunk works),的獨立自主性和獨特的管理方式。,11,新創事業的十大警訊,8.,團隊成員在核心事業單位的表現可能相當出色，卻不曾面對不確定性或面對曖昧不明的狀況。,9.,執行長與資深高階主管公開表示，專案能在近期內彌補核心事業疲軟不振的績效。,10.,達成計畫目標的進度，是衡量專案效益的唯一方式,公司既不確認,、,也不監控無形的資產,、,發覺到新的機會，以及日後可以產生許多新構想的平台。,12,遺珠變明珠,1,回收再利用,捨棄某項新創事業之前，應該先探討這項事,業發掘出的任何新機會。就像杜邦公司的創,新長唐樂年,(Tomas M. Connelly),說的：,要謹記重點是，大部分新創事業在邁向成,功的路上，都會經歷重大轉折。,13,遺珠變明珠,2,分割或授權,設立專責單位，懂得如何分割新創事業，授,權專門知識技術，微軟和西門子都設有這種,單位。,14,遺珠變明珠,3,併入,新創事業構想會對公司的哪個單位有價值，,然後把它併入那個單位。令人驚訝的是，很,少公司這麼做。,15,遺珠變明珠,4,利用剩餘價值,併入的作法是把新創事業大致上原封不,動地納入組織的其他單位；但是，利用剩,餘價值的做法是拆解新創事業，把裡面一,些成分用在公司其他地方。專利、製程和品,質等智慧財產權，特殊設備，特殊專長，人,脈關係，以及在高度不確定下建立和領導團,隊的能力。,16,管理新創事業的四項信條,信條,1,組織關係,一、他們會評估，全公司有哪些單位將來可能會 受惠於新創事業。,二、他們考量的主要因素不會是財務指標。,法律和智慧財產部門可以確保新創事業的創新產品上市後受到保護，同時可以觀察一下，看哪些創新產品和組織感興趣的其他機會有何關聯。,正式營運，需要不同的人才。,17,設定策略界限,定義可接受,和不可接受,的機會,確認關鍵機會,領域,設立新創事業,作為暫時的,育成中心,檢討里程碑，,監督進度,回收,正式營運,利用剩餘,價值,分割,併入,價值擷取,擷取價值的創新流程,18,信條,2,衡量進度,即使建立新創事業的不確定性很高，許多公司卻仍堅持根據,一開始就訂下的詳細目標,，及未經證實的假設，來評估新創事業的進展。用這種方式評估新創事業的連展，有三個問題：,設定目標時根據的假設，往往可能是錯的，或是情況會改變。,19,信條,2,衡量進度,根據計畫進行投資，經常就會開始把計畫看成是不可改變的，忘了它只是根據尚未證明的假設而規畫的；於是，公司很容易就會忽視和那些假設相互牴觸的證據。,公司以有沒有達成計畫的目標來評斷成敗，因此一旦偏離計畫，人們就會用負面的方式來解讀，導致沒人敢質疑計畫是否正確。,把學習當作新創事業計畫的中心目的。這種做法,就是著眼於發現的計畫。,20,信條,3,提撥資金,新創事業的金科玉律之一，應該是輸得少，快放棄，繼續前進,(Fail cheap, fail fast, move on),。,我們應把新創事業看成是實質選擇權,(real option),。這種方法能鼓勵企業執行一連串的低成本實驗，來測試那些假設。,21,信條,3,提撥資金,企業可以運用兩個原則：,提撥的資金只夠用到下一個里程碑。,盡量把花費較少的里程碑放在整個流程的較早流程。,22,信條,4,招兵買馬,以下三種常見的用人實務，很難實現新創事業的全部利益：,新創事業團隊中充斥著在某個核心事業表現優異的人才，可是，這些強手缺乏因應新創事業不可預測性的經驗。,23,信條,4,招兵買馬,新創事業團隊聘用的人員，主要是自告奮勇而來的人，想做些有趣的專案。這些興致高昂的人員，可能過度執著於某種產品或技術，不肯在原來的概念證明有瑕疵時，重新利用新創事業的一些要素。他們也可能不願被調離新創事業單位。,公司在無意中，導致最優秀、最聰明和最有企圖心的人才卻步，不願意參與新創事業。,24,信條,4,招兵買馬,建議採行的四種人員管理實務：,他們一定會在新創事業團隊加進一些強手。,他們把參與新創事業的經驗視為職涯資產。,他們規定參與新創事業有任期限制。,他們會小心區分個人在新創事業團隊的表現，以及新創事業本身的經營成果。,25,信條,4,招兵買馬,正式營運的新事業數目，以及創造出來的營收和利潤，雖然相當重要，卻不是成功的唯一標準。,IBM,在,2000,年啟動新興市場及前瞻產品策略規畫，,IBM,的高階主管說，這項計畫直到現在才完全融入公司。,26,信條,4,招兵買馬,既有事業單位必須真心採用著眼於發現的方法來進行創新。,新創事業和既有事業合力，從新事業開發計畫中盡量汲取任何可能獲得的價值，那麼，那些投資的整體報酬將會大幅提升，創新也才能成為推動組織更新的真正引擎。,27,Thank you,28,