第4章绩效考核

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,4,章 绩效考核,重点问题：,主管人员和员工对绩效考核的态度,绩效考核的内容和过程,如何选择恰当的考核主体,如何运用,360,度绩效考核,考核者常见误差及其应对策略,（案例分析：,N.1,、,N.2,、,N.3,）,9/16/2024,1,你知道吗？,由丹,布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。,9/16/2024,2,4.1,绩效考核的难点,1.,现实中对绩效评估的模糊认识,案例：,P82,阅读资料,4-1,播放：,(,绩效评估,6,步法,第一部分,0,19),主管人员对考核的偏见,认为绩效考核没有意义，是浪费时间,担心考核会与员工发生冲突,（如何避免？,P84,资料,4-2,）,体系设计的不合理造成主管人员的反感,（繁琐,/,不公正,/,不实用）,员工对考核的偏见,由于被蒙在鼓里而引起担心,对批评和惩罚的焦虑,害怕自己的弱点被暴露出来。,9/16/2024,3,2.,员工愿不愿意被考核？,孟子：,权，然后知轻重；,度，然后知长短；,物皆然，心为甚。,3,.,如何确保绩效考核的有效实施？,首先，要端正人们对于绩效考核的认识和态度；,其次，建立科学合理的绩效管理制度；,第三，掌握正确的绩效考核的方法。,9/16/2024,4,4.2,绩效考核的实施,1.,实施原则,公开与开放原则；,反馈与提升原则；,定期化与制度化原则；,可靠性与正确性原则；,可行性与实用性原则。,9/16/2024,5,绩效考核实施原则的说明,实施原则,内 涵,1.,公开与开放原则,公开：目的、政策、制度、活动,开放：建立参与、监督、申诉、改进机制,2.,反馈与提升原则,考核结果及时向被考核者反馈,以提升员工能力和绩效水平为出发点,3.,定期化与制度化原则,按期进行 持之以恒,建立规则 形成制度,4.,可靠性与正确性原则,可靠性：信度（避免考核者测量误差）,正确性：效度（测量内容反映真实绩效）,5.,可行性与实用性原则,可行性：充分考虑限制因素、目标效益、潜在问题,实用性：考核方案、方法的设计适用于对象的特点,9/16/2024,6,2.,绩效考核的内容,业绩：职务行为的直接结果（数量,质量,效率）,能力：,+ + +,潜力：,态度： 责任感,/,热情,/,纪律,/,合作,常识、专业知识、相关专业知识,技能、技术、技巧,知识,技能,经验,体力,考察因素：,能力表现,/,工作经验,/,资格证书,潜在,能力,9/16/2024,7,3.,考核应注意的几个问题,程序简单（环节少）,减少文字（表格化）,节约时间（资料全）,提供愉快（公正、进步）,9/16/2024,8,N.1,案例分析：大连三洋制冷公司,（,P89 4-4,）,练习与讨论题：,试总结该公司绩效考核有哪些特点？,特点：,公开与开放、定期化制度化、信息记录及时、,及时沟通、多种考核方法并用、注意偏差预防、,确保反馈和面谈、考核结果应用及时广泛、,在试点基础上稳步推进。,9/16/2024,9,4.3,绩效考核主体与绩效考核频率,1.,考核主体选择,1,）绩效考核主体选择的一般原则,考核主体必须能够准确掌握被考核者的情况；,考核主体必须了解被考核岗位的工作内容和工作特点；,考核主体的选择有助于实现部门或团队的整体工作目标。,【,思考,】,对照原则，你能否提出某些符合条件的考,核者的类型？,9/16/2024,10,考核执行者：直接领导,优点：,（,1,）直接领导通常处于最佳位置来观察员工作业绩；,（,2,）提供了对员工引导和监督的手段，增强控制力，,促进部门和团队的工作；,（,3,）为制定和实施下属的培训与开发计划打下基础。,缺点：,（,1,）视野的局限性导致对员工绩效了解的片面性；,（,2,）由个人偏见导致的误差。,2,）可供选择的考核主体（考核执行者）,9/16/2024,11,考核执行者：下属,下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理效果；,激励管理者注意员工的需要，改进工作方式；,有利于听取员工的意见，形成民主气氛。,优点,：,缺点：,员工可能担心遭到报复；,在小部门中对评价者保密很困难；,容易使管理者为了博取下级的好感而放弃管理的一些原则。,9/16/2024,12,考核执行者：同事,同事能看到对方更真实的一面，因而更能准确的作出评价；,同事评价可以来自不同角度，尤其对相互合作的的情况更加了解，使评价更加全面；,可增加工作动力，员工会表现对工作的更加投入。,当部门员工较多时，实施评价需要大量时间；,因为绩效与利益挂钩，容易产生利益冲突；,因感情因素，会影响评价的真实性。,优点：,缺点：,9/16/2024,13,考核执行者：专业人士（人力资源管理者）,能够发挥专业人士的专长得出较为可信的结论；,可以对考核工作的组织和考核方法提供指导。,需耗费专业人员较多的时间和精力；,有的公司的业务部门不愿意人力资源部门人员介入；,人力资源管理者对部门实际情况不了解。,优点：,缺点：,9/16/2024,14,考核执行者：外部人员,能够监控外勤人员的行动；,能够加强与顾客、供应商的联系，增加相互信任。,优点,：,缺点：,在操作上有一定的困难,有不能控制的外部因素，结果可能失真。,9/16/2024,15,考核执行者：自我,员工处于评价自己业绩的最佳位置,能客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进,自我评价会使员工变得更加积极和主动。,优点,：,缺点：,可能寻找借口为自己开脱,可能隐瞒或夸大实际情况。,9/16/2024,16,不同考核主体比较,优势和作用 应注意的问题,上级考核：,熟悉工作内容和责任，有利于,实现管理目的和员工开发,同级考核：,掌握合作情况，起补充作用,下级考核：,对管理行为和公正性有发言权,自我考核：,最了解情况，能启发主动精神,客户考核：,可提高服务质量和客户满意度,掌握情况可能不全面、易出现个人偏见,避免利益冲突和关系因素,适宜采用问卷和匿名方式,避免夸大成绩，掩盖问题,宜作为辅助考核方法,9/16/2024,17,N.2,案例讨论：,谁是绩效考核的主体？,（,P95 4-46,）,练习与讨论题：,（,1,）该公司的问题的根源在哪里？,（,2,）你有什么办法能帮助王老板解决困惑,？,问题的根源：,1,）考核主体不明确,2,）,HR,不明确自己的职责,3,）考核标准不够合理，不应该针对员工不可控制的因素而处罚员工,解决办法：,1,）改进绩效考核模式，明确各部门、各级领导的职责、权限；,明确规定员工的考核主体,以主管考核为主，客户考核为辅；,分别明确对部门和员工得考核标准，合理设置各项考核指标。,2,）对,HR,进行相关的培训，以便明确自己的职责和提高绩效管理技巧，尤其是沟通和协调的技巧。,9/16/2024,18,3,）,360,度考核,什么是,360,度考核？,关于,360,度考核的争论,为什么争论？（阅读：,P100,表,4-1,）,主要优势：,1,）比较公平公正,2,）加强了部门之间的沟通,3,）阻力小易开展工作,资料阅读与思考,A.,从英特尔公司,（,P101,）,的做法中我们受到什么启发？,世上没有十全十美的事物，重要的是善于抓住本质，用其所长，避其所短，争取达到满意结果。,B.,美国通用研发中心的,360,度考核（,P101103,）,C.,案例分析,4-2360,度考核如何防止“水土不服”,9/16/2024,19,360,度考评法,自我,其他,9/16/2024,20,2.,选择恰当的考核频率,频率设计的,2,个控制点：,1,）,实施考核的时间（,周期,）,2,）,不同周期考核的内容和技术手段的选择,年度考核：指标齐全，全面衡量分析，手段多样化,季度考核：指标相对减少，方式也相对简单,月度考核：内容标准化，操作格式化,影响因素,组织类型：,生产型（周期较短）、贸易型（周期较长）,工作性质：,销售人员（周期较短）、技术人员（周期较长）,指标类型：,任务指标（周期较短）、能力指标（周期较长）,9/16/2024,21,4.4,考核者常见误差及其应对策略,（,实务,40610,，,50307,时间：,53,分）,晕轮效应（光环效应）,逻辑误差,趋宽、趋严、趋中误差,首因效应,近因效应,偏见误差（定势）,外界压力,板块效应,类己效应,溢出误差,参考,P104,9/16/2024,22,N.3,案例分析*：,绩效考核应注重公平性,（,P110,4-1,）,练习与讨论题：,1,）为什么会出现这种不平衡的情况？,2,）你有什么办法解决此类问题,？,参考答案：,1,）不平衡原因：,标杆设置的统一性；,考核者的宽严误差。,2,）解决办法：,统一标杆；,培训和纠正考核者误差；,引入平衡系数进行校正（参考,P293,案例）,9/16/2024,23,