ITIL 服务战略

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,服务战略,Service Strategy,Governance and Decision Making,1,主要内容,服务战略目标,概念,效用和保证,资源和能力,原则,增值和服务资产,服务提供类型和服务结构,过程,战略生成,财务管理,服务组合管理,需求管理,2,服务战略,提供设计、开发和实施服务管理的指南,作为组织能力,作为组织资产,提供覆盖整个服务生命周期的政策、指南和流程,识别、选择和优化市场机会,设立运营目标,服务用户,服务组合的成本与风险,不仅提高运作效率，还寻求独特的服务运营,3,从何开始？,为了基业长青，服务提供商必须有战略思考和战略行动,市场理念是关键,什么是我们的业务？,（,Business,）,谁是我们的客户？,（,Customer,）,他们重视什么价值？,（,Value,）,服务提供商要从用户的角度观察服务，开发独特的、战略性的能力,4,目标,要回答如下问题,向谁提供服务？,提供什么服务？,为我们的客户创造什么价值？,为利益相关人获取什么价值？,我们有什么战略投资？,通过财务管理，创造价值的价值链是可见的和可控的？,如何定义服务质量？,如何改进服务质量？,如何有效的分布资源？,如何处理共享资源冲突？,5,思考,识别新的服务，为变化服务,客户和市场空间,识别机会,控制服务成本和服务风险,企业的机会，为客户带来的价值,IT,服务如何支持业务服务？,IT,组织面临的竞争环境,IT,组织的价值,在业务经营中经营,IT,6,评估服务,服务,提供价值？,能力,提供服务？,效用与保证,资源与能力,7,效用与保证,8,如何理解？,创造,客户价值,效用,保证,提高绩效,降低约束,可用性,容量,连续性,安全性,9,资源和能力,10,服务资产：提供服务的资源和能力,管理,组织,流程,知识,信息,应用,基础架构,财务资本,人员,客户,产品,/,服务,远景,竞争对手,法规,供应商,回报,消耗,资产,创造,价值,需求,供应,影响,能力,资源,业务单元,协调,/,控制,提供,增值与回报需要平衡,资产,类型,11,服务战略原则要素,原则,要素,类型,1,：内部提供商,类型,2,：共享服务单位,类型,3,：外部提供单位,从价值链到价值网络,服务系统,关注差距,推销意向,形成服务价值框架,沟通效用,沟通保证,综合效用和保证,资源和能力,业务单元和服务单元,服务提供商,类型,增值,服务资产,服务结构,12,服务提供商类型,内部,业务单元内部,为了成本回收而运营,共享,将不同职能统一到特定的共享服务单元,外部,利用外部的专业知识、经验、规模、能力和资源,IT,业务单元,财务,人力,资源,财务,物流,共享服务单元,业务,内部或共享,外部,13,角色和职责,角色,职责,服务管理总监/资深领导人,将组织塑造成为服务供应商,开发服务管理，形成服务资产,从流程角度观察组织,管理价值网络,产品经理,专注产品,象管理产品一样，在整个生命周期中管理服务,领导构建业务用例,在服务组合管理中关键角色,业务关系经理,关注客户,管理客户关系,沟通客户期望和需求,14,主要内容,服务战略目标,概念,效用和保证,资源和能力,原则,/,要素,增值和服务资产,服务提供类型和服务结构,过程,战略生成,财务管理,服务组合管理,需求管理,15,服务战略流程,服务战略,服务设计,服务转换,服务运营,服务组合,服务目录,服务战略,服务战略,需求管理,服务组合管理,财务管理,业务,/,客户,服务提供商,供应商,持续,服务,改进,16,服务战略生成,17,定义市场,向谁，提供什么服务？,推销意向，回答问题：,我们的业务是什么？,谁是我们的客户？,客户重视什么价值？,谁依靠我们的服务？,他们如何使用我们的服务？,这些服务为什么是有价值的？,18,开发交付建议书,19,市场空间及服务,利用无线设备上的销售管理系统，提高销售人员的业绩,连接库存系统的电子商务网站，提高销售业绩,得到监控和安全保护的关键业务系统，提高系统安全性,协同办公系统，消除地域与设备上的业务沟通限制,这一阶段需要考虑效用与保证,20,开发交付建议书,退役,服务,服务,运作,第三方,服务,服务,设计,服务改进,服务概念,服务,转换,资源池,服务通道,服务目录,服务组合,服务组合管理帮助优化投资，改进资源投放,21,寻求开发服务与能力的机会（更多服务，更多客户）,开发服务管理形成战略资产,开发战略资产,服务,服务提供商,客户,客户资产,能力,资源,能力,资源,服务潜能,成本,绩效潜能,风险,资源,闲置容量,服务资产,22,样例,促进,进行,基于,以。方式,23,准备执行,24,财务管理,目的,基本概念,角色,25,目标与效益,定义：,负责管理,IT,服务提供商的预算、会计和收费的职能与过程,目标：,用财务语言向业务与,IT,描述,IT,服务价值，,IT,资产价值,IT,运作预测,效益,增强决策,增加应变速度,改进服务组合管理,财务合规性和财务控制、运作控制,获得价值和创造价值,增加可见性、增加,IT,体验,26,基本概念,服务估价,从服务成本转换到服务价值,服务提供价值,潜在服务价值,服务投资分析,生命周期价值和成本,财务会计记账,服务记录,类别,-,硬件、软件、人工,分类,-,资本成本,/,运作成本，直接,/,间接成本,固定,/,变动成本,成本单元,27,会计核算单位,ABC,会计（,Accounting,）：识别,IT,服务成本，与预算相比较，管理差异,预算（,Budget):,预测和控制成本,周期性设置预算（年度），日常监控和校正预算,计费（,Charging,）：,需要,IT,付费,有的组织将,IT,部门作为成本中心,28,角色,管理人员都有财务管理职责,高级管理人员控制预算并有决策权,指定人员进行日常财务控制,会计部门提供管理框架和支持,29,需求管理,目标,基本概念,角色,30,需求管理,定义：,了解和影响客户对服务的需求以及提供满足这些需求的能力的活动。,目标,按照需求预测和需求模式，调整用于服务的资源的生产能力,服务的能力在需要时可以快速增加和发布,业务价值,在战略级别，需求管理可以包括业务活动,模式,和用户资料的分析。,在战术级别，它可以包括使用差别收费鼓励客户在不太繁忙的时段使用 IT 服务。,31,为什么需要需求管理？,疏于管理需求是一切风险的来源,能力不足影响服务质量，限制成长,过量能力产生成本却不创造价值,32,基本概念（,1,）,核心服务：,提供满足一个或多个客户期望的基本结果的,IT,服务,支持服务：,支持或增强核心服务的服务。如目录服务或备份服务。,33,基本概念（,2,）,业务活动模式,(PBA),一项或多项业务活动描述。,包含活动的对象（客户、供应商、流程），活动的属性（频率、保密性、位置、数量）等,业务活动,模式,用于帮助 IT 服务提供商,理解,和,规划,不同级别的业务活动。,可以分析哪些是高频率的首要活动，活动收益和影响范围。活动的优先次序。,用户,描述（,UP,）,用户对,IT,服务的一种需求方式。每个用户,描述,包括一个或多个业务活动,模式。,34,业务层面的服务可用性、容量、连续性、安全性的需求,35,基本概念（,3,）,服务包（,Service Package,）,服务详细描述,包括服务级别包以及一个或多个核心服务与支持服务,服务级别包（,Service Level Package,）,定义特定服务包的效用与保证的级别,满足业务活动模式（,PBA),需求，例如金银铜牌服务,36,角色,业务关系经理,提供,PBA(,业务活动模式）和,UP(,用户描述）,识别正确的服务水平包,识别未满足的客户需求,与产品经理讨论需要创建的新服务,37,服务组合管理,目的,基本概念,活动,角色,38,服务组合管理,服务组合,服务提供商所有服务集合。用于管理服务的生命周期。包括三类服务：,服务通道,(,建议或开发中的）,服务目录（可提供的或可部署的）,退役的服务,业务价值,澄清战略，服务设计的基础,为什么客户需要购买这些服务？,为什么他们要从我们这里购买这些服务？,价格和收费模式,我们的优势、劣势、风险？,需要配置哪些资源和能力,帮助比较替代的供应商,预测变化,服务组合管理从业务价值上考虑服务,39,服务通道和服务目录,退役,服务,服务,运作,第三方,服务,服务,设计,服务改进,服务概念,服务,转换,资源池,服务通道,服务目录,服务组合,服务组合管理帮助优化投资，改进资源投放,40,服务通道和服务目录（,2,）,41,服务通道和服务目录（,3,）,服务通道,描述,推荐价值,业务用例,优先级,风险,交付物与打包,成本与价格,服务目录,服务,支持产品,政策,订购与请求流程,支持条款与条件,入门与升级,价格与费用,42,主要活动,定义,分析,批准,立项,清单,业务用例,价值建议,优先级,服务组合,批准,宣布决定,分配资源,服务战略,43,角色,产品经理,负责并管理相关的服务集合,评估市场机会与客户需求,建立业务用例,规划新服务的开发,业务关系经理,识别客户需求并编写客户需求文档,44,服务战略,客户总有替代者可作选择,为了竞争，,IT,必须比替代者做得更好,IT,服务必须要有特点,提供的有特点服务,以有特点的方式提供服务,服务战略的成功依赖于服务转换和服务运作能力,45,Q&A,46,