绩效管理与薪酬设计操作实务课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效管理与薪酬设计操作实务,第一讲 以目标为驱动力的绩效管理,绩效,管理基本原理,1,、什么是绩效,2,、决定或影响员工绩效的因素,3,、什么是以目标为驱动力的绩效管理,讨论,猫和,老鼠的故事,绩效,行为过程所达到的成绩及其效果，就是绩效,绩效是“努力”和“能力”的函数。,绩效有三种形态：,1,、客观绩效,2,、主观绩效,3,、组织绩效,决定或影响员工绩效高低的因素,绩效,=,（,工作愿望 工作能力）,工作愿望与工作能力的综合就构成了一个人的自我管理能力。,可能产生不同绩效的四种员工,工作愿望,工作能力,A,B,C,D,人财,人材,人才,人裁,衡量员工自我管理能力高低的要素,1,、责任心,2,、主动性,3,、创造性,4,、忘我精神,对员工自我管理能力的基本判断,对下属自我管理能力的基本判断，与人性假设有关。,几种主要的人性假设理论：经济人假设；社会人假设；复杂人假设；自我实现人假设；文化人假设。,著名心理学家弗诺依德认为，人性的发展有三个阶段，即本我、自我和超我。,本我,从自己的角度看自己。行为准则是享乐主义；,自我,从他人的角度看自己。行为准则是现实主义；,超我,从空灵的角度看自己。行为准则是理想主义。,听雨,南宋,蒋捷,少年听雨歌楼上，,红烛昏罗帐。,壮年听雨客舟中，,江阔云低断雁叫西风。,而今听雨僧庐下，,鬓已星星也。,悲欢离合总无情，,一任阶前点滴到天明。,自我,企业员工的基本人性面,绝大多数企业员工，都是有行为能力的成年人。,作为一个成年人，其基本的人性面，就是“自我”，包括：,物质自我,对物质利益等方面的追求,社会自我,对社会地位、自尊自爱等方面的追求,精神自我,对道德、责任、义务等的追求,从自我的角度来讲，人的自我管理能力既可能强，也可能弱。一个企业的员工自我管理能力的构成，可概括为：,Y=A+B+C,A,：,自我管理能力强,B,：,边际人,C,：,自我管理能力弱,在一个企业中，天生的自我管理能力强和天生的自我管理能力弱的人都很少，绝大多数人都是边际人。也就是说，绝大多数人既可能成为自我管理能力强的人，也可能成为自我管理能力弱的人，关键在于管理者给予他们什么样的刺激，即采取什么样的管理手段和方法。,员工自我管理能力形成的基础,责任心形成的基础：职责明确与胜任感,主动性形成的基础：职责明确与利益相关,创造性形成的基础：知识、经验、能力与教育培训,忘我精神形成的基础：个人需求与组织文化,什么是以目标为驱动力的绩效管理,所谓以目标为驱动力的绩效管理，就是以目标为导向的管理，也就是根据目标进行管理。,以目标为驱动力的绩效管理具有以下几个特点：,1,、目标既是管理的出发点，又是管理的结果。,2,、既不是以工作为中心，又不是以人际关系为中心，而是工作和人高度统一。,3,、强调过程激励,4,、重视绩效改进,以目标为驱动力的绩效管理的基本程序,第一步 目标设置,第二步 过程控制,第三步 结果评估,第四步 绩效反馈,目标设置过程,第一步，设立总体目标,第二步，配置人力资源,第三步，进行目标分解,第四步，签订绩效合约,第一步 设立总体目标,1,、设立总体目标的依据：,（,1,）企业愿景：期望水平,（,2,）竞争状况：制约因素,（,3,）现实资源：实际水平,2,、总体目标的构成要素：,（,1,）市场目标,（,2,）财务目标,（,3,）流程目标,（,4,）成长目标,目标设立应考虑的主要问题,1,、目标是否体现工作的主要特征,2,、目标是否太多？,3,、目标是否恰当？,4,、目标是否可评估？,5,、目标是否明确？（数量、质量、时间、成本）,6,、目标是否具有足够的激励力？,7,、目标是否包括目标的改进与个人发展目标？,8,、部门目标是否与企业目标和其它各部门目标保持一致？,9,、是否就目标与需要了解该目标的人员进行了讨论？,10,、是否有短期目标？,11,、有关目标的基本假设是否明确？,12,、目标是否清楚地予以表达亲采取了书面的形式？,13,、实现目标是否具备足够的资源和权限？,14,、下级人员对分配给他们的职责是否有控制力？,目标是否恰当,1,、以最终结果来表述，而不是以过程或活动的形式来表述,2,、在确定的时间内可以完成，而不是没有具体的完成目标的期限,3,、目标的完成形式明确，而不是模棱两可,4,、从实际出发，而不是过于理论化或理想化,5,、尽可能地用数量精确地说明，而不是简单的描述,6,、包含对工作改进的要求，而不是简单的提出几项标准,目标是否可评估,不可评估的目标,可以评估的目标,获得较高的利润,在,本年末实现,15%,的利润,提高生产部门的生产率,在不,增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长,10%,保证产品的质量,产品抽查的不合格率低于,3%,主管人员增加与下属的沟通,主管人员每周至少要与下属沟通,2,小时,讨论,以下目标是否需要修正？,例一：,1,、减少客户投诉事件的发生,2,、节省管理费用,3,、及时整理市场信息,例二：,1,、监督产品包装工作,2,、编制统计报表,3,、保证发货正常,例三：,1,、按各部门实际需要办理各项在职培训，以提高人员素质,2,、搞好与下属人员的沟通工作,例四：,新聘人员培训计划拟定执行及实习生名额分配与工作分发,例五：,1,、统计年销量于各部门交稿后,2,日内完成,2,、,年,7,月与次年元月于业务会议举行次日完成会议记录,目标是否具有激励力,目标激励力,=,目标效价,期望值,目标效价：员工对目标结果的价值评价,期望值：一是只员工对目标实现的可能性大小的主观估计；一是指对管理者兑现目标协议的可能性的主观认定。,第二步 配置人力资源,设立目标，解决的是“做什么”的问题,配置人力资源，解决的是“谁来做”的问题,在这个阶段，应重点考虑以下问题：,1,、团队建设,2,、岗前培训,3,、职业引导,4,、在职学习,5,、轮岗,6,、晋升,7,、降级,8,、离职,人力资源配置的原则,1,、因事配人,2,、因人施配,3,、人畅其流,4,、协商一致,5,、动态平衡,第三步 进行目标分解,1,、把自己的方针和目标详细且具体地告知下属,2,、下属分别设立工作目标。包括：工作内容；工作成果；完成期限；工作标准；完成工作所需要的资源支持；评估来源；各项工作的重要性（权重）。将这些内容写进“绩效合约”，交给主管。,3,、主管对各人的“绩效合约”进行审议。审议的内容包括：是否与部门目标一致；目标是否具体化、定量化；各人的目标之间是否协调；目标的重要性是否恰当；完成目标所需要的资源条件是否考虑周全。,4,、与各下属进行充分协商，一起把目标确定下来。,5,、把各人的目标集合在一起，公示于众。,第四步 签订绩效合约,附：绩,效,合约,目标设置阶段的有效激励,一、激励重点,由命令到合作,主管：命令 主管：期望,合作,员工；服从 员工：参与,二、激励原则,1,、期望原则,2,、参与原则,目标设置审计,目标设置阶段结束后，主管和员工应该能以同样的答案回答下列问题：,1,、部门本绩效期的目标是什么？,2,、员工在本绩效期的职责是什么？,3,、员工在本绩效期所要完成的工作目标是什么？,4,、如何判断部门和员工的目标完成程度？,5,、部门和员工应在什么时候完成这些目标？,6,、各项工作的权重如何？,7,、员工为完成绩效目标可以获得哪些资源支持？,8,、员工绩效好坏对部门绩效有什么影响？,过程控制,过程控制，也可以称之为质询，就是通过制度化、法制化的平台，随时了解员工行为过程，以发现目标实施中存在的问题。,过程控制的特点,1,、周期性,2,、合作性,3,、民主性,4,、公正性,5,、实效,性,过程控制的目的,1,、有效解决问题,2,、建立管理文化,3,、树立团队意识,4,、发现培养人才,5,、实现有效沟通,6,、提供考核依据,过程控制的原则,1,、以绩效为导向,2,、以数据为基础,3,、以解决问题为宗旨,4,、对事不对人,过程控制的主要方法,1,、管理看板,2,、反馈表,3,、质询会,4,、走动管理,员工绩,效,滑坡的十个信号,1,、变得经常发牢骚，企业的每一件事似乎都错了,2,、总是理由充分，不论发生什么问题他总不会有错,3,、工作无精打采，既没有工作热情，也没有成就的喜悦,4,、与其他人的关系开始变化，为一点小事就与人争吵，嫉妒心强,5,、总是躲避领导,6,、不能按时完成工作,7,、即使对最不敏感 问题也会大发脾气。除了愤怒和否定外，他们没有任何回答,8,、总是心神不定，经常做错事,9,、对领导说的一切都随声附和,10,、经常谈论别的部门或单位对他来说怎么怎么好,过程控制的基本步骤,第一步，收集整理有关业绩信息,第二步，分析所收集到的信息,第三步，发现问题并界定责任,第四步，提出改进方案,第五步，检查评估绩效改进效果,如何开好质询会,1,、牢记过程控制的“四项基本原则”,2,、保持与会成员之间的充分沟通,3,、明确自己的职责,4,、树立团队意识，互相协作,5,、适当地运用电脑、投影仪等演示工具，便于互相交流,过程控制阶段的有效激励,一、激励重点：由控制到协助,主管：控制 主管：支持,协助,员工：遵从 员工：自我控制,二、激励原则,1,、授权原则,2,、信息提供原则,3,、盘问和应答原则,4,、持续强化原则,结果评估,目标结果综合评价,=,目标完成程度,客观困难程度,主观努力程度,+,或,目标修正度,具体步骤：,1,、自评,2,、他评,3,、综合,4,、结论,结果评估中最常见的八大问题,1,、优先效应,2,、近因效应,3,、晕轮效应,4,、成见,5,、定型化,6,、趋中倾向,7,、从众心理,8,、对比误差,原因分析,1,、缺乏明确标准或标准可衡量性差,2,、考核者确定不明确,3,、自我考核和他人考核缺乏封闭,4,、缺乏日常工作记录,5,、没有对考核者进行有效培训,6,、沟通反馈不良,7,、评价者的个人偏见,8,、为考核而考核,解决之道,1,、实行“一岗一表”制,2,、贯彻“谁知情谁考核”的原则,3,、对自我考核进行封闭,4,、实行责任追踪,5,、建立“周,/,月工作计划”制度,6,、进行有效沟通,7,、对考核者进行必要的培训,8,、建立考核结果与个人利益挂钩机制,结果评估阶段的有效激励,一、激励重点：由考核到共同评定,主管：控制 主管：切磋,共同评定,员工：疏远 员工：自我评价,二、激励原则,1,、公开原则,2,、公平原则,3,、共鸣原则,绩效反馈,1,、与部门和个人利益挂钩,2,、主管与下属就目标管理全过程进行面谈，提出意见和建议，共同谋求改进,3,、制定新的目标,如何帮助下属改进绩效,1,、帮助下属制定个人绩效改进计划。个人绩效改进计划通常应包括以下几项内容,（,1,）有待提高或发展的方面；（,2,）提高或发展这些方面的原因；（,3,）目前的水平和期望达到的水平；（,4,）提高或发展的方式；（,5,）设定达到目标的期限,2,、提供必要的资源支持,3,、进行持续的强化,考核结果与个人利益挂钩,考核结果至少应该与下列因素挂钩：,1,、工资、奖金,2,、认可,3,、带薪休假,4,、股份奖励,5,、享有自由,6,、个人发展机会,7,、团队进步,当然，最有影响力的挂钩方法应该是与工资、奖金挂钩。在这方面，有一种很好的工资制度“岗效薪点工资制”。,第二讲 薪酬设计实务,主要内容,薪酬与薪酬资源,薪酬设计的原则,薪酬结构,薪酬标准,薪酬调整,薪酬支付,不同岗位人员的薪酬,岗效薪点工资制度,薪酬与薪酬资源,薪酬，传统认为是企业员工货币性的劳动收入的总称。,从现代人力资本理论来看，,薪酬是从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供的有形的与无形的酬劳的总和。,除了传统的工资、奖金、福利外，还有股票期权、弹性工作时间、人性化的企业文化、良好的工作环境、学习型的团队、有挑战性的工作、成就感、个人成长机会等，都属于薪酬范畴。,薪酬资源,-,是指企业能够提供给员工的、用来作为人力资本投资的、纳入激励系统的所有资源，包括有形和无形两种。,薪酬设计的原则,1,、公平性。所有的薪酬结构和标准的设计都应该让公司员工感到公平合理。既要保证外部公平，又要保证内部公平。既要保证客观公平，又要保证主观公平。,2,、竞争性。在社会上和人才市场中，要确保本公司的薪酬标准绝对具有吸引力，既能吸引优秀的人才，又能留住杰出的员工。,3,、激励性。在公司内部各类、各级岗位的薪酬水平上，适当拉开差距，以真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情，为公司做出更大的贡献。,但在这里一定要注意，当工作成果由大家共同努力取得时，分配差距就绝对不能拉得太大；当工作成果的取得主要是靠个人努力时，则分配差距越大越好。,薪酬设计的原则,4,、经济性。本公司确定的薪酬水平，既要保持激励性，又要考虑公司的实际承受能力,，,以避免导致人力成本的上升，最终影响每一位员工的收益。,5,、合法性。本公司的薪酬制度必须符合现行的政策、法规。,6,、动态性。让每个人的能力决定其岗位，由岗位决定其价值，由价值决定其薪酬。即：,人随岗走，薪由岗定，岗动薪动，动态调整。,薪酬结构,薪酬结构,经济的,非经济的,成果型,间接薪酬,直接薪酬,过程型,保险福利,绩效工资,岗位工资,特色服务,年功工资,薪酬结构,绩效工资,也称之为激励工资，主要包括奖金、佣金、利润分享、股票期权、加班津贴等,保险福利,-,主要包括保险计划、员工服务、教育培训、退休计划、休假、缺勤支付等,特色服务,-,主要包括休闲设施、低价免费服务、托儿中心等,成果型薪酬,-,主要包括成就感、胜任感、发展机会、影响力等,过程型薪酬,-,主要包括有挑战性的工作、弹性工作时间、通讯便利、舒适的工作环境、学习型团队、参与薪酬设计等,如何设计薪酬结构,从前面我们所讲的薪酬结构来看，我们可以将经济性薪酬简单称之为“工资”，将非经济性薪酬简单称之为“文化”，然后将工资与文化作为选择薪酬结构的两个要素，构成如下薪酬战略矩阵：,工资,文化,A,D,C,B,设计薪酬结构应考虑的因素,1,、了解员工需要（外在性需要和内在性需要）,2,、把握激励因素。所有的公司都不可能也没有必要设计出项目全新的薪酬方案，关键在于薪酬结构必须要有激励作用。,3,、区分岗位性质,4,、设计合理的薪酬菜单,5,、注意信息交流，尽可能让员工参与薪酬设计。,薪酬标准,制定薪酬标准应该考虑的因素：,1,、企业效益状况,2,、同行业企业薪酬水平,3,、岗位价值,4,、个人工作绩效,5,、生活费用高低,6,、员工差异化需要,7,、企业成长阶段,岗位价值,岗位价值，是指一个岗位对实现组织目标的贡献程度。,岗位价值的评价主要有五种方法：,1,、等级法,2,、分数法,3,、点评估法,4,、因素比较法,5,、职务构成法,等级法,又称比较法。通常以岗位总的价值为评估基础，对岗位进行比较，从而确定报酬系统的等级。一般采用排列法或成对比较法，对各种岗位进行顺序排列。,最常见的是从总经理开始，逐渐往下排序。位序越高，薪酬水平就越高。,分类法,是对岗位按照理论上假定的类别进行分类，这些类别通常经过定义说明已确定了标准,每一个岗位以其总的价值按照类别描述的标准归入某一类别中。,分类法非常简单实用。但是必须特别注意，否则很容易受现有岗位报酬差别的影响，而对岗位进行不公平的分类。,点评估法,这是一种国外企业较常用的比较科学的岗位价值评价方法。,具体做法是：,1,、列出几种岗位评估因素,2,、以点来表示不同因素水平或程度上的差别,3,、对每一岗位中的各因素的水平或程度进行评估，并用点来表示这些因素的水平或程度,4,、把每一岗位中各个因素点的总和作为其报酬比率的赋值。,因素比较法,这是一种比较复杂、费时的方法。但一旦设计好，运用于组织实践中往往直接方便。,这种方法是先选择,15-20,个岗位（这些岗位通过岗位评估专家一致评定为报酬合适，即不高也不低），把这些岗位与其它岗位在岗位的共同因素上进行比较。这些比较因素包括：心理需要条件、技能需要条件、生理需要条件、责任、工作条件等。,然后，多个评估专家对这些关键岗位进行等级排序和评定。按照现行比率对这些岗位的每一因素应付多少报酬进行“比率”分配的评定，再按这种分配比率的等级顺序排列岗位。评定和等级排列的结果都用多个评估专家的结果加权平均得到。,对其它岗位的评估就可以以这些关键岗位为依据进行评价。各个因素的评估总和为该岗位的总价值。,岗位构成法,岗位构成法的基本原理是：无论岗位构成的组合如何，岗位中具有相似构成要素就应具有相似的报酬价值。这种方法的主要特点是其岗位价值是由统计分析得出的，这就消除了主观评估因素的影响。,企业不同成长阶段的薪酬策略,迅速发展期：高基本工资，中高奖金和津贴，中福利,正常发展期：平均基本工资，高奖金、津贴，中福利,衰退期：低基本工资，标准福利，与成本控制相结合的奖金,刚性,差异性,奖金,基本薪资,福利,保险,津贴,如何确定新进员工的起薪标准,1,、做好薪资调查,2,、决定起薪的六项要素,（,1,）生活费用,（,2,）人才市场的供求关系与一般水准,（,3,）应聘者的实际能力,（,4,）应聘者最后工作的职务与薪酬,（,5,）与在职人员的薪酬关系,（,6,）企业支付能力,薪资调查,1,、市场调研,2,、专家咨询,3,、政府劳动管理部门征询,4,、网络查询,附：有关网络查询情况,主要查询网站：,http:/www.,workforceonline,.com,incentivemag,.com,ara,.org,ragan,.com/motivate/index.html,meanigatwork,.com,recognition.org,薪酬调整,加薪,加薪可以是增加底薪，也可以是指一个企业员工的薪酬随着年龄、继续服务年限、绩效考核结果、实际能力、岗位变动等所增加的基本薪酬总额。,如何处理员工的加薪要求,1,、该员工工作是否出色,2,、与其他员工相比，该员工的薪酬水平是否公平、合理,如果第一个问题的回答是“是”，第二个问题的回答是“否”，也许就应该考虑给他加薪了。,但如果不是这样，应该怎么办？,薪酬调整,1,、对他取得的成绩给予肯定，并对照推荐加薪的条件进行比较,2,、向他明确指出需要在工作中做哪些改进,3,、对于如何提高他的绩效提供帮助，并为他设计特别的奖励目标。,薪酬调整,减薪,一般在以下几种情况下，需要减薪：,1,、岗位调整,2,、绩效不佳,3,、企业财政困难,减薪时要特别注意：,1,、不要挫伤员工的积极性,2,、要讲究艺术性,3,、处理也裁员与减薪的关系,薪酬支付,1,、支付模式,2,、支付时机,3,、支付方式,支付模式,1,、秘密支付,2,、公开支付,如何选择：,1,、原则上，不采取秘密支付模式。,2,、操作层、技术层可以选择公开支付模式，中高管理层可以采取秘密支付模式,3,、如果全部采取公开模式，工资的差别可以通过保密的总经理特别奖进行调整。,支付时机,1,、及时支付,2,、延时支付。延时支付又可以分为规则支付和不规则支付两种,。,如何选择支付时机？主要应考虑以下因素,1,、年龄差异,2,、知识水平,3,、心理反应,4,、企业需要,5,、岗位性质,6,、薪酬结构,支付方式,1,、金钱,2,、认可,3,、带薪休假,4,、股份,5,、健康关怀,6,、保险费,7,、教育培训,8,、享有自由,9,、出国考察,国外十大股权激励,1,、股票期权,2,、股票增值权,3,、限制性股票,4,、虚拟股票,5,、帐面价值股票,6,、特定目标奖金,7,、业绩股份,8,、储蓄参与股票,9,、股票无条件赠与,10,、影子股票,股票期权,股票期权是公司给予高级管理人员的一种权利。美国迪斯尼公司和华纳传媒公司最早在高级管理人员中大量使用股票期权。随着,20,世纪,90,年代美国股市出现牛市，股票期权给高级管理人员带来了丰厚的收益。全球,500,家大型公司企业中已有,89,对高层管理者实施了股票期权。,股票增值权,股票增值权，英文缩写为,SARS,，,通常与无附带要求的股票期权同时使用。它的设计原理与股票期权近似，但差别在于：在行权时，经营者并不像认购期权形式下要购入股票，而是针对股票的升值部分要求兑现。国内现在有些人谈到的股票期权，实际上说的就是股票增值权。 按照合同的具体规定，股票增值权的实现可以是全额兑现，也可以是部分兑现。另外，股票增值权的实施可以是用现金实施，也可以折合成股票来加以实施，还可以是现金和股票形式的组合。在美国，按照,1934,年通过的,证券交易法,第,16,条规定，股票增值权必须要有,6,个月的持有期，所以，它只能给公司内部的经营者。股票增值权因为通常以现金的形式实施，有时也叫现金增值权。在这种情况下，它不是以增加股票发行为前提，因而不会对公司的所有权产生相应的稀释，也不会产生无投票权的新的股票持有者。,。 。,限制性股票,限制性股票是专门为了某一特定计划而设计的激励机制。所谓限制性股票是指公司高级管理人员出售这种股票的权利受到限制，亦即经营者对于股票的拥有权是受到一定条件限制的,(,比如说，限制期为三年,),。经营者在得到限制性股票的时候，不需要付钱去购买，但他们在限制期内不得随意处置股票，如果在这个限制期内经营者辞职或被开除了，股票就会因此而被没收。 公司采用限制性股票的目的是激励高级管理人员将更多的时间精力投入到某个或某些长期战略目标中。首先，薪酬委员会预期该战略目标实现后，公司的股票价格应当上涨到某一目标价位，然后，公司将限制性股票无偿赠予高级管理人员；只有当股票市价达到或超过目标价格时，高级管理人员才可以出售限制性股票并从中受益,虚拟股票,这一激励机制是指公司给予高级管理人员一定数量的虚拟股票，对于这些虚拟股票，高级管理人员没有所有权，但享有股票价格升值带来的收益，以及享受分红的权利。这种办法是在不授予高级管理人员股票的情况下，将他们的收益和公司的股票股价的上升联系起来，从而为许多西方大公司所运用。,帐面价值股票,作为经营者长期激励性报酬的形式，帐面价值股票的最大特点是用股票的帐面价值来衡量其价值，这就避免了证券市场的反复无常，股票的市场价格常常由不可控因素决定不断波动的特点。显然，对于非上市公司，帐面价值股票作为经营者长期激励性报酬是可以操作的。不过，西方一些大公司也有采用帐面价值来向经营者发放报酬的。比如，最近被康柏公司兼并的,DEC,公司，美国的花旗银行都是提供帐面价值股票给经营者作为报酬。在具体操作中，使用帐面价值股票的方式可以和股票期权的做法结合起来。当经营者得到公司股票时，其购买价格可以由股票当时的帐面价值来决定，而不是根据市场价格。以后，当公司回购此种股票时，也是以当时的帐面价值作为股票的回购价格。这样，当公司回购帐面价值股票时，无论是支付现金，还是其它有价证券，经营者都可以得到两个帐面价值之差作为收益。,特定目标奖金,特定目标奖金是西方一些大公司和非上市公司经常采用的一种长期激励办法。这类奖金与年度奖金相同，也是一年一评，但是评定的标准是前,3,5,年内公司战略计划中既定的长期目标的实施情况。该奖金一般以现金计量，但是可能有的公司以现金支付，有的公司以股票支付。通用汽车公司在,1997,年设立了一次性的以净资产收益率为目标的激励计划。如果从,1997,年计划开始起到,2000,年,12,月,31,日为止的时间区段中，通用汽车公司净资产收益率达到,12,5,，则,2000,年,12,月,31,日公司将向相关高级管理人员赠予既定数量的公司股票。如果该目标没有达到，该计划在,2000,年,12,月,31,日自动失效。,业绩股份,所谓业绩股份，是公司用普通股作为长期激励性报酬支付给经营者。但是，具体的股份实施，或者说股权的转移要由经营者是否完成并达到了公司事先规定的业绩指标来决定。比如，很多公司以,EPS(,每股盈余,),的增长水平作为标准来决定公司支付经营者股票报酬的数量。在这种情况下，事先就要在合同中规定好。公司支付经营者的股票数量，以,EPS,的增长率为基础。只有达到某一个水准，比如,EPS,的增长率达到,3,，公司才实施事先承诺的股权转移，经营者得到股份；而且，在,3,的基础上，每增加,1,，公司再采用比例或累进的形式增加支付经营者多少股份。,储蓄参与股票,这种方法的适用范围往往不限于公司的高级管理人员，公司正式员工都可以参加。其目的是为了吸引和留住高素质的人才并向所有的员工提供分享公司潜在收益的机会。 储蓄参与股票允许员工一年两次以低于市场价的价格购买本公司的股票。实施过程中首先要求员工将每月基本工资的一定比例放入公司为员工设立的储蓄帐户。一般公司规定的比例是税前工资额的,2,10,，少数公司最高可达,20, 与其它的激励机制相比，储蓄参与股票更像是一个储蓄计划，其激励作用较小。其它激励一般来说是股价上扬时赢利，股价不变或下跌时没有收益；储蓄参与股票则是不论股价上涨还是下跌，都至少有,15,的收益，当股价上涨时赢利更多,股票无条件赠予,股票无条件赠予是以前一些公司常常采用的激励经营者的报酬形式，现在一般情况下已经很少采用。股票赠予安排，一般并不包含什么特殊限制或其它先决条件，往往支付给公司的关键经营者作为报酬。目前，只有在公司受重大事件影响，处于关键性的转型时期，或是在刚刚成立，正处于艰难的创业时期的情况下，才会以股票的无条件赠予作为长期激励报酬的形式提供给关键的经营者。,影子股票,影子股票是西方国家很多公司向经营者提供长期激励性报酬的一种形式。其特点是，经营者在被决定给予股票报酬时，报酬合同中会规定，如果在一定时期内公司的股票升值了，则经营者就会得到与股票市场价格相关的一笔收入。这笔收入的数量是依照合同中事先规定的股票数量来计算的，而这笔股票的数量一般与经营者的工资收入成比例。也就是说，通过影子股票的形式向经营者发放报酬，要借助于股票，但又不实际发放股票。因此，用于作为参照物的股票才被称为影子股票。用影子股票来提供长期激励性报酬时，计算报酬大小的原理基本相同。影子股票不同于虚拟股票，前者是以合同的形式参照股票价值给予经营者既定的收入，后者是经营者持有,“,股票,”,参照股票价值的未定性收入。,我国股权激励的几种模式,1,、抵押性期股,2,、购买性期股,3,、收益性期股,4,、年薪性期股,5,、激励性期股,6,、岗位性期股,7,、承债性期股,8,、债务性期股,9,、挂帐性期股,抵押性期权,主要做法：,1,、竞争上岗的经营者要根据企业资产额的数量，按照一定比例（一般不低于资产额的,10%,）拿出个人财产风险抵押金来经营企业,2,、经营者要与企业的出资人签订契约，以净资产利润率作为经营者业绩的考核指标,3,、如果到年末净资产利润率为零，则以,1,：,1,的比例从经营者的风险抵押金中扣除。抵押金一旦扣完，经营者具有选择权，既可以选择追加抵押金继续经营企业，也可以不追加风险抵押金，放弃对企业的经营,4,、如果企业年末净资产利润率大于零，按实际利润数额的,105,以现金形奖励经营者。,这种做法的主要特点是把企业的经营风险与经营者个人利益直接挂钩。其弱点在于经营者有可以想办法虚报利润或不择手段地追求个人任期内的短期利润增长。,购买性股权,即经营者拿现金购买企业的股份或股票。任期内不上市，不转让，根据企业的盈利情况，采取现金直接购买的方式或预付定金的方式获取。,这种期股的优点是期股是以经营者的现金置换所得，企业的存量资产在期股实施过程中不受分割，其缺点是经营者直接付出现金，不但有现实的资金短缺制约，而且有心理负担。,收益性期股,其特点在于期股获得不是用现金来购买，也不是获奖所得，而是用期股收益来补入的。,收益性期股的优点在于这种模式可以有效地调动经营者的积极性，尽最大所能提高企业的净资产收益率。缺点在于净资产收益率要求比较高，很多企业难以实施，实施的范围受到一定制约。,年薪性期股,即以期股的形式支付部分年薪，如武汉中商董事长,1998,年获得,167000,年薪，其中的,7,万元以该公司的,8000,股股票支付。,年薪性期股的优点在于综合了多种收入方式的特点，缺点在于期股容易被限制在不高的比例上，从而降低期股制的激励作用。,年薪转股在国外很流行，主要是公司骨干员工。如果员工辞职，则剩余的权益不再付给；如果公司辞退员工，这笔股票将退给员工；如果按协议员工工作到退休，不但存量给他，而且还要另加,20%,的奖励。,奖励性期股,其特点是把奖励收入的一部分转化为期股。这种模式的优点在于经营者没有什么压力，缺点在于这种期股数量有限，激励力量不大。,上海市实施的期股制，天津泰达公司的期股制，都属于这种模式。,岗位性期股,即以经营者的岗位来设定期股数量，对岗不对人。这部分期股不具有所有权，只享有分红权。经营者一旦离开岗位，这一权利自动丧失。,岗位性期股的优点在于无偿赠与的期股可以在一定程度上激励经营者，但缺点在于随着年限的增加，激励作用会呈递减趋势。,承债性期股,即让经营者承担一定的债务来分担企业的债务风险。其缺点是风险与利益可以不对称，即承担的债务数量不大，而得到的利益不小。,这种模式主要在沈阳市实施。,债务性期股,即债转股。主要做法是：,第一步进行债权转换，把现有的债权人和员工债权人做一个转换，把欠银行的债务逐步转为欠员工的债务；,第二步，企业员工按照一定比例、额度，在规定的年限内以降低工资的方式获得公司一定的股份。,这种模式比较适用于经营比较困难的企业。,挂帐性期股,其主要内容是：国有资产的出资人与经营者签订经营合同，明确经营业绩指标和奖励额度；如果企业超额完成了出资方规定的经营指标，超额盈利部分按一定比例奖励给经营者，但经营者不能直接拿走，而是进行记帐处理。记帐部分享受分红。第二年，如果经营不善，没有达到规定的经营指标，就要从上个年度的红利中进行扣除，倘若还不够，就要从记帐部分扣除处罚的数额；如果在此年度，经营业绩仍然超过合同的规定，奖励的部分仍同上年度 一样进行记帐。所有的挂账股份在经营者任期结束后几个年头分期支付。,这种模式的优点在于可以利用挂帐部分对经营者进行有效的约束，弱点是在财务处理上有一些技术上的难题。,不同岗位人员的薪酬,1,、高级经理人员的薪酬,2,、一般管理人员的薪酬,3,、生产人员的薪酬,4,、销售人员的薪酬,5,、研发人员及专业技术人员的薪酬,高级经理人员的薪酬,高级经理人员薪酬的计薪基础是“,公司利润”,基本薪资,特别福利或津贴,短期奖励或奖金计划,长期奖励计划（如股票期权）,经营者年薪制的五种模式,1,、准公务员型模式,2,、一揽子型模式,3,、非持股多元化型模式,4,、持股多元化型模式,5,、分配权型模式,准公务员型模式,报酬结构：基薪津贴养老金计划报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的,24,倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的,4,倍以上。考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。,一揽子型模式,报酬结构：单一固定数量年薪。,报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。例如，规定某企业经营者的年薪为,15,万元，但必须实现减亏,500,万元。,考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。,适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过,1,。,适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。,激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励,非持股多元化型模式,报酬结构：基薪津贴风险收入（效益收入和奖金）养老金计划考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于,1,。适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种，只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。激励作用：如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展,。,持股多元化型模式,报酬结构：基薪津贴含股权、股票期权等形式的风险收入养老金计划,报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工资的,2,4,倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。只有在确定风险收入的考核指标时才有必要把职工工资的增长率列入。,考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交利税增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。,适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于,1,。也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。,适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。这种报酬方案适应规范化的现代企业制度要求。激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的具体操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻。,分配权型模式,报酬结构：基薪津贴以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入养老金计划,报酬数量：基薪取决于企业经营难度的责任，以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。一般基薪应该为职工平均工资的,24,倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。只有在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。,考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。,适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的“分配权”或期权来体现。,适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。,激励作用：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中，扩大其适用范围。这是一种理论创新，其效果还有待实践检验。,生产人员的薪酬,生产人员可采取以下几种薪酬形式：,计时工资、计件工资、固定工资等,生产人员的计薪基础是,“制造利润,”,制造利润,=,当月合格产品产量,内部价格,-,当月制造费用,当月制造费用,=,材料费,+,当月分摊的生产用水电费,+,其它费用,一般管理人员的薪酬,一般管理人员的薪酬,基本薪资,+,奖金和红利,+,保险、福利、津贴,管理人员的计薪基础是,“管理利润”,管理利润,=,（制造利润,-,管理费用）,销售收入增长率,管理费用,=,当月分摊的财务费用、广告宣传费用,+,办公费,+,通讯费,+,其它费用,销售人员的薪酬,1,、纯底薪制,2,、底薪,+,佣金,3,、底薪,+,个人奖金,4,、底薪,+,佣金,+,奖金,5,、纯佣金制,销售人员的计薪基础是,“销售利润”,销售利润,=,内外销售差价,-,销售费用,研发及专业技术人员的薪酬,基本薪资,+,科研奖金、技术成果转让提成,+,内在性需要,研发人员及专业技术人员薪酬的计薪基础是,“研发利润”,研发利润,=,研发成果市场化所得,-,研发费用,岗效薪点,工资制,员工工资,=,岗效工资,+,年功工资,+,津补贴,岗效工资,=,岗位工资,+,绩效工资,+,年终效益工资,岗位工资,= 50%,岗效工资,绩效工资,=40%,岗效工资,部门和个人绩效考核结果系数,年终效益工资,=10%,岗效工资,岗效工资,=,（岗点,+,技能点）,岗点值,岗点值,=,（企业年度预算工资总额,-,年功工资总额,-,津补贴总额）,/,全企业员工岗点和,+,技能点和,实行岗效薪点工资制的基本步骤,1,、工作分析,2,、岗位描述,3,、岗位价值测评,4,、岗位归级,5,、确定岗点和技能点,6,、确定点值,基本岗点标准的确定,基本岗点对岗不对人。按照岗位四要素（技能、责任、强度和环境）对各岗位测评归级确定。具体操作方法和步骤是：,1,、岗位分类,2,、岗位测评,3,、岗位归级,4,、确定点数,(,岗位价值）,岗位点数的确定方法,1,、倍数法,2,、系数法,3,、变换法,倍数法,首先确定最低岗级点数，再确定最低岗级与最高岗级点数的倍数，然后确定其他岗级的点数。高低倍数应参照当地劳动力市场价格，结合本企业员工的承受能力和现实工资差别等因素研究确定，一般以,1.55,为宜。,最低岗级点数应参照劳动力市场同类岗位或最低岗位现有人员工资水平，并考虑点值大小的因素确定。,用最低岗级点数乘以倍数就是最高岗级点数。然后用等差或等比法计算其他岗级点数。,等差计算公式：,岗点差,=,（最高岗级点数,最低岗级点 数）,/,（岗级总数,1,）,公比计算公式：,用最低一级岗点数乘以公比为所求高一级岗点数。以此类推，可计算其它岗级点数。,倍数法适用于岗位较多且岗位间可比性较差，测评分数不能充分反映各岗位差别的企业。等差法简单，但差距均等，不利于拉开距离；等比法较复杂，但较科学，有利于合理拉开距离。,倍数法举例,如某企业某部门岗位最高和最低的倍数定为,5,，得分最低的岗位定为,1000,点，得分最高的岗位的点数即为,5000,点，共设,5,个岗级，那么公比为,1.4953,，用最低岗级,1000,点乘以,1.4953,，求出高一级岗点为,1459,点，再用,1459,点乘以公比,1.4953,，求出更高一级岗点为,2236,点，再高一级岗点数为,3344,点。,系数法,各岗级的点数，完全根据测评得分确定。其方法是先将最低岗级的分数视为,1,，求出各岗级的相对系数，系数乘以,1000,后得出各岗级的点数。例如某部门，共,6,个岗位，各岗位平均测评得分别为,98,、,92,、,87,、,80,、,77,、,66.3,。将最低岗级得分,66.3,视为,1,，则各岗级的相对系数分别为,1.478,、,1.388,、,1.312,、,1.207,、,1.161,、,1.0,（,计算公式是：某级系数,=,某级分数,/66.3,）,，,6,个岗级系数分别乘以,1000,后，即为各岗级点数。,这种方法适用于岗位较少且可比性强，测评工作规范，测评分数能较准确反映各岗位差别的单位。,变换法,如果现行岗位工资都是按岗位四要素测评归级确定的，并经过实践证明是合理的。则可采取变换法确定岗点。其方法是在制定具体方案时，将同档的岗位工资额变成点数，也可按同样的倍数放大或缩小。,这种方法适用于现行岗位工资已能较准确反映岗位差别的单位。,技能点标准的确定,为体现相同岗位人员技能水平的差异，把工资与个人的技能挂钩，还可以设立技能点。,技能点对人不对岗。,确定技能点的方法主要有两种：,1,、增加技能点法,2,、浮动技能点法,增加技能点法,不同岗位人员的技能点，可采取不同的方法增加技能点。,1,、管理人员的技能点。管理人员的技能点以基本点为基数，按员级、助级、中级、副高级、正高级逐级等比递增的方法增加技能点。,计算公式：增加技能点,=,前一级岗位增加技能点后的岗点,（,1+,百分比）,-,基本岗点,例如：某企业某部门科长岗，假设基本点为,2000,点，增加技能点的比例定为,5%,，则该岗位对应增加的技能点分别为,100,（员级）、,205,（助级）、,315,（中级）、,431,（副高级）、,553,（正高级）。,增加技能点法,2,、专业技术人员的技能点。,凡聘任的专业技术职务与其任职资格相应的，不再增加技能点；凡高职低聘或低职高聘人员均按所聘任专业技术职务的基本点与其任职资格相对应的基本点之差的一半增加或减少技能点。,如一位副高被聘到中级岗位，那么，这位副高的技能点按中级的基本点（假设为,500,点）与副高的基本点（假设为,600,点）之差的一半即,50,点增加技能点。其他类推。,增加技能点法,3,、操作服务人员的技能点,有技能等级标准的操作服务人员增加技能点；没有技术等级标准的操作服务人员不增加技能点。,操作服务人员的技能点以基本点为基数，按照初级、中级、高级、技师、高级技师逐级等比递增的方法增加技能点。,管理与操作服务人员，级与级之间增加的技能点，一般掌握在基本点的,5%-10%,之间。,浮动技能点法,浮动技能点法，是指根据岗位所要求的技能水平差异情况，实行一岗多档工资制。,即：为体现同类岗位上的管理和操作服务人员的技能差异，凡技能水平达到岗位技能要求的，享受基本点；凡低于或高于岗位技能要求的，在基本点的基础上，按一定的比例向上或向下浮动点数。,例如，某科长岗位，岗位要求为中级职称任职资格，若聘任一岗的人员为高级职称，可在科长基本点的基础上，向上浮动,5%-10%,的点数。其他类推，依次制定一岗多档岗点标准。,