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慧聪国际,HC INTERNATIONAL,慧聪国际企业制度大纲的,补充与完善,慧聪国际董事长郭凡生,2001,年,11,月,23,日,一、平台管理成为全新的管理内容,1,、平台管理的统计表,一、平台管理成为全新的管理内容,2,、平台设立的意义,A,、,小行业的快速盈利基础,B,、,竞争对手的规模障碍,C,、,各地公司的出路：,2002,年广 深、上海的平台利润将超过 本地经营业务,3,、如何完善平台管理,A,、,上海、广深大区总裁主要精力 向平台管理转变,B,、,沈阳、成都、武汉、天津等城 市的发展模式研究与实践：是 平台制，还是代理制？代理制 如何保证效率？,一、平台管理成为全新的管理内容,一、平台管理成为全新的管理内容,4,、刘颖负责郭涛、王小羽、刘坚 文二位大区总裁参加平台制度 的文件起草,5,、平台管理的重点,A,、,平台与行业的权责划分,B,、,财务管理的效率，合法化及重,要性,C,、,人事管理的权力规定,D,、,业务推进的原则,E,、,平台收益对大区总裁的考核,一、平台管理成为全新的管理内容,一、平台管理成为全新的管理内容,6,、平台管理的出现，要求整个集团 的管理从利润中心为主体的块型 管理结构向矩阵型管理结构过渡。,二、矩阵式管理模型,1-4,吴缨,5-8,刘颖,9,李为旺,10,陈宏,11,陈沛,12,顾援朝,13,郭涛,二、矩阵式管理模型,1-4,吴缨,5-8,刘颖,9,李为旺,10,陈宏,11,陈沛,12,顾援朝,13,郭涛,二、矩阵式管理模型,1-4,吴缨,5-8,刘颖,9,李为旺,10,陈宏,11,陈沛,12,顾援朝,13,郭涛,二、矩阵式管理模型,1-4,吴缨,5-8,刘颖,9,李为旺,10,陈宏,11,陈沛,12,顾援朝,13,郭涛,二、矩阵式管理模式,1,、上面三角形表明职能部门管理区,，,下面长方形表明为事业群，大区， 各专业网站的管理区。,2,、集团各职能部门，要有明确的文件， 规定三角形与长方形的划界，以及 变动的规则。,二、矩阵式管理模式,3,、在这是会涉及到“管理交互区”， “管理真空区”等问题，需职能与 事业群有高的艺术处理方法。,优势 可能的劣势,条块结合，既可有利 润中心的积极性，又,会有集团的规模效益。,条块分割扯皮，效率更为低下，谁的优势都体现不出来。,二、矩阵式管理模式,4,、慧聪原有的管理模式分析,A,、,以利润中心为核心的“块形” 管理体制。所有要素尽量放 到块里，减少管理难度。,B,、,块性管理简单，对于横向的 综合协调能力要求不太高， 要的是开拓业务能力。在业 务的初创期较为适合。,二、矩阵式管理模式,C,、,问题：集团优势难以发挥，规 模优势较难体现。如：各地,IT,的招商代理，都以各地利益最 大化为目标，整合不在一起。 再如：石家庄自己上印刷业务。,二、矩阵式管理模式,D,、,块形管理对职能部门要求低，强 调服务多管理少。矩阵式管理模 式中，职能部门第一是管理，第 二才是服务。正所谓：,管的住，才能管的好！,二、矩阵式管理模式,5,、,陈、顾、李、吴、刘，五位司职职 能管理的高级副总裁，要在,12,月,15,日前作出相关规定，完成矩阵式管 理的框架设计。,6,、,郭涛下面的方案就是要在公司利益 最大化的基础上整合,IT,、,家电、汽 车。,二、矩阵式管理模式,7,、运营机构的重要改变,A,、,上级不再是郭凡生一个人，职 能部门都成为你的新上级，指 令必须执行。发生矛盾时要善 于协调，要有大局观。,B,、,职能部门的管理必须深入实际， 符合大局实际，但首先是管住。,C,、,会牺牲某些局部与块块的利益 与效率，如取消，合并某此地 区刊。,二、矩阵式管理模式,8,、保证管理转型的措施：,A,、,培训大区及北京总部经理人员， 明确规则。,B,、,加大协调会议的频率，变大协 调为专业协调。,C,、,管理人员多下基层，多听意见。,D,、,总裁通报制：分公司，事业部 领导可越级向郭凡生反映问题， 高层协调解决。,三、培训的重要意义日渐明显,1,、培养人才,2,、完善、深化企业文化,3,、建立管理的统一标准,三、培训的重要意义日渐明显,4,、完善培训的全面计划由吴缨负责,A,、,EMBA,B,、,管理技能,C,、,文化活动,谢 谢 各 位,
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