产业与竞争分析

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,无忧资源：,中国最大最全的资源下载网,教育新天地：中国最大的学习培训咨询平台,无忧资源：,中国最大最全的资源下载网,教育新天地：中国最大的学习培训咨询平台,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,產業與競爭者分析,中興大學行銷系教授,自然與策略的競爭,自然競爭：,物競天擇,沒有兩家企業可以用相同的方法經營，而能永遠共存於同一市場,策略競爭：,有效配置資源，獲致競爭優勢,競爭來源,顧客需求：飲料,現存的：口渴,潛藏的：不肥胖,起始的：避免老化,產業競爭,(,如何解決口渴問題？,),現存產業：酒類,啤酒,軟性飲料,牛奶,咖啡,茶飲,水,新產業：鮮果汁飲料,產品線競爭,(,需要什麼產品形式？,),一般產品：一般可樂,低熱量可樂,橘子水,果汁飲料,改進產品：鮮果汁飲料,突破產品：低熱量、無人工色素、富含營養飲料,組織的競爭,(,需要什麼品牌？,),公司現存組織者：,統一,味全,波蜜,可果美,新進入者：愛之味,企業範圍：,地域,產品,/,市場,產業界定與結構分析,相關產業界定,產品與功能,地區、國家與全球,現有競爭對手與潛在對手,上、下游廠商,界定產業與界定公司所要競爭的領域（事業範圍）是不同的,產業界定與競爭策略的選擇沒有太大關係，主要在於競爭的根源何在？相對衝擊力之評估？,產業結構分析,產業結構影響廠商間競爭規律和廠商所能運用的策略手段,產業競爭的五種動力,決定產業的利潤和長期投資報酬率,波特五力分析,.,進入者的威脅,進入障礙,(i),規模經濟,共同使用活動、聯合成本,垂直整合,(ii),產品差異性,知名度,顧客忠誠,(iii),資金需求,財務資金、風險,固定設備投資,顧客信用額度,存貨,沈入成本（設立成本）,(iv),轉換成本（,Switching Cost,）,員工訓練成本,新附屬設備成本,供應測試成本,心理成本,(v),配銷通路的接近性,現有廠商與通路成員間的關係,(vi),無關規模的成本不利因素,獨家產品技術，專利、密方,取得原料的優惠和便利,有利地點,政府補貼,學習或經驗曲線,政府政策,限制或禁止,執照,預期報復,預期反應行為,曾經對進入者有過強烈報復的紀錄,現有廠商有充沛的資源可用於反應回擊,現有廠商對產業的決心強,產業成長緩慢，規模有限,進入阻擋價格（,The Entry Deterring Price,）,進入障礙的性質,進入障礙隨環境變化而改變（專利、新技術,）,雖有進入障礙潛在進入廠商仍有很大的影響力,廠商擁有的資源或技能可以克服障礙而進入產業,.,現存競爭者間對抗強度,產業內廠商間相互牽制,影響對抗強度的因素：,競爭者的多寡和相對實力,產業成長速度與規模,固定或儲存成本,產品差異性或轉換成本,產能擴充必須大量者,競爭者多元化（雜異性）,廠商的戰略目標與價值,退出障礙高,資產用途窄，流通價值低，移動或轉換成本高,戰略上的相互關係：事業單位間的策略,感情的障礙：員工、習慣,政府與社會的束縛,對抗的轉移,產業發展不同階段,退出與進入之障礙與報酬率,、替代品的壓力,替代品的產生，限制產業可能的投資報酬， 對廠商訂價水準加上了上限,功能相同的其它產品（非不同品牌產品）,需要產業內的廠商聯合行動以對抗,、購買者議價力量,影響因素,買方集中，或相對於賣方的銷售量做大量的採購,向該產業採購的產品佔購買者的成本或採購總量的比例,購買產品的標準化程度,轉換成本的多寡,買方的獲利情形,買方向後整合的實力,錐形整合（,tapered integration,）,某一零件自己只生產一部分，其餘向外界供應商採購,成本結構了解，整合威脅,買方產出產品或勞務品質受賣方產品的影響程度,買方擁有的情報訊息,、供應商議價能力,供應商利用價格和品質來強化議價能力,影響因素：,少數公司壟斷且比買方產業更集中,缺乏其它替代品競爭,買方產業並非供應商的重要顧客,供應商產品是購買者產出產品的重要投入因素,供應商產品具有差異性，或顧客的轉換成本高,供應商擁有向前整合的強大威脅力量,了解產業動態,產業利潤經濟,數量,原料,勞動力,資本,市場滲透力,經銷商的強度,進入的容易度,整合的效果,供需的穩定程度,競爭對象分析架構,競爭策略是要定位一個企業，使其與眾不同的潛在價值發揮至最大，而擬定策略的中心工作即在理念上分析競爭對象,Who,我們應針對誰來競爭，以及應採取什麼行動？,How,競爭對象的策略行動有何用意？我們應當如何處置？,What,競爭對象的主要策略工具是什麼？能力、強點和弱點是什麼？,Where,我們應該避開那些領域，因為競爭 對手在那裡會有情緒性或不顧一切 的反應？,了解競爭者,誰是競爭者？,現在、五年後,主要競爭者的策略，目標和標的是什麼？,對每一個競爭者而言，各特定市場對它的重要性為何？它們承諾什麼？,競爭者的相對優勢和限制是什麼？,競爭者有什麼弱點可使它易受傷害？,什麼改變可使競爭者調整其未來策略？,什麼變化會使產業，市場，和所有產業內廠商的策略發生變化？,競爭者分析情報來源：,競爭對象分析的四個診斷要素,(A),未來的目標,(B),假定,(C),現在的策略,(D),能力,競爭對象分析,界定競爭對象,現存競爭者,潛在競爭者,(1),產業外能容易克服進入障礙的廠商,(2),廠商在產業內有明顯合作對象之廠商,(3),公司策略中有進入該產業構想的廠商,(4),可向前或向後整合意圖的上、下游廠商,(5),合併（,mergers,）或購併（,Acquisitions,）,A.,未來目標,了解競爭對象的目標和公司與這些目標的關聯性,競爭對手是否滿足目前的地位和績效,競爭對手改變策略的可能性,競爭對手對環境變化的可能反應程度,(I),事業單位目標,1.,財務目標：長期與短期,2.,風險態度,3.,組織的價值理念或信念,4.,組織結構,5.,報酬與獎賞激勵制度,6.,會計制度,7.,人事結構與管理：董事會，管理階層，非正式組織,8.,契約上之限制法令規範,(),母公司與事業單位的目標,1.,母公司的經營績效,2.,母公司的整體目標,3.,母公司對事業單位賦予的策略地位,4.,母公司為何要進入此一事業領域,5.,母公司與事業單位間的經濟關係（垂直、互補,）,6.,高階領導者的價值和信念,7.,母公司對其它事業單位的策略型態,8.,母公司所屬其它事業單位的營運績效,9.,母公司多角化、成長策略,10.,母公司的組織結構,11.,母公司的薪資、獎賞制度,12.,母公司的人事與管理,13.,法令與制度的限制,(),事業組合分析,明星,？,金牛,狗,高,市,場,成,長,率,低,低,高,相對市場佔有率,投資、撒資、收成,攻擊性、防禦性,資金需求與流量,槓桿作用,(),競爭對象的目標與策略性定位,競爭對象在市場中主要的區隔地點何在？,避免威脅競爭對象達成其關鍵目標的能力,B.,假定,（,Assumptions,）,競爭對象對自己的假定（,Itself,）,競爭對象對產業和產內其它公司的假定,(1),相對地位（成本、品質、技術、,）的看法,(2),特定產品和功能政策的使命感,(3),傳統作法與認知,(4),價值信念,(5),對未來需求與產業趨勢的看法,(6),對手目標與能力的看法,(7),產業之經驗法則與做法,認知盲點，傳統智慧,歷史是目標與假定的一個指標,廠商在這事業的歷史，過去活動與努力、績效的軌跡與呈現,目前的財務績效和市場佔有率，和以前相比較,過去失敗的紀錄？競爭對手在時間歷程中的表現,一向擅長的項目和功能？,對事件的反應型態,經營者背景和管理顧問之關係,領導階層來源，生涯規劃,經理人員的表現績效與經歷的事件和反應,管理顧問、廣告代理商,C.,目前的策略,事業部門的功能性、執行做法,明示或隱含的做法,D.,能力（,Capabilities,）,競爭對象能力之評價,競爭者的反應輪廓,一、攻擊行動（,Offensive Moves,）,預測可能著手的策略改變,滿足現況否？,可能的行動？,行動的力量與認真程度,二、防禦能力（,Defensive Capability,）,脆弱性,不利因素的影響,報復性（激怒）,威脅到其存亡之關鍵,報復效果,難以反制或對抗的行動是何？,圖示,事件,競爭者弱點,引發報復的程度,競爭者報復的效果,三、選擇戰場,若競爭者採取報復行動，則應找出最佳戰場來戰勝競爭者,無法反攻的策略,創造目標衝突的情境給競爭者,結構分析與競爭策略,(1),定位（,Positioning,）,了解公司自己的能力，以及競爭壓力的根源,建立防衛以對抗競爭力量,找出產業力量最弱的部分,(2),影響平衡狀態,採取攻勢的策略，並非僅應付外在的力量，它是用來改變那些力量的根源,力量平衡,外在環境因素,內部可控制因素,(3),善用產業演進的改變,產業演進會改變競爭結構和條件,(4),多角化策略,找出多角化時特別有價值的相關類別事業,競爭策略,對一特定公司而言，最佳策略是根據本身所處環境而得的獨特建構,三種一般性競爭策略,產品服務,優勢化,行銷優勢,全面市場,成本生產力,領先性,效率優勢,全面市場,行銷或成本優勢,區隔市場,市場利基,領導性,競爭優勢類型 競爭的目標市場,、全部成本領導地位,效率規模設備的建立,經驗效果的發揮,成本與費用的控制,邊際利潤顧客的避免,R&D,、服務、銷售力、廣告等撙節支出,低成本地位能使廠商利潤高於產業平均利潤,（防禦力量）,對抗競爭者競爭,購買者、供應商的議價能力,進入障礙,替代品威脅（相對地難）,市場佔有率或其它方面的優勢條件,、差異化,差異化並非忽視成本，而是成本並非廠商主要的策略目標,差異化獲致獨特性,設計、品牌形象,技術,產品特徵,顧客服務,經銷商網路,差異化對抗五種競爭力量,競爭者的對抗品牌忠誠性,差異化毛利高對抗供應商的議價,購買者缺乏替代性,進入障礙,差異化的缺點在於可能妨礙市場佔有率的擴增以及增加成本,、專門化,專注於某一特別的購買團體、產品線或區域市場,對特定的目標市場提供產品服務兼具差異性和低成本的部分性質,兩項限制,市場佔有率的限制,獲利性與銷售數量間的損益折衷考量,三種策略的配合條件,處在三種策略中間的窘況,夾在中間情況的公司，可能陷入公司文化不明確，組織安排與激勵制度相衝突的困境,需做重大的基本策略決定，採取一些必要的步驟來改變窘困的策略定位,考慮能力和環境條件,配合組織結構與管理做法的調整,一般策略的風險,(1),無法達成或維持這些策略,(2),策略上的利益價值（優勢），因產業演進而腐蝕,(I),全部成本領導地位的風險,(1),技術改變，造成投資與學習效果的喪失,(2),產業新進者與跟隨者，透過模仿或投資於新設備而有低成本的生產方法,(3),只注重生產和成本面，未看到產品和行銷上需求面的改變,(4),由於成本膨脹而減縮了公司的能力，進而影響其對抗競爭者的能力,(),差異化風險,(1),成本差距過大，難保忠誠度的持續不變,(2),購買者變得更精明，差異性需求降低,(3),模仿使得差異性降低，產業愈趨成熟,(),專門化風險,(1),領域寬的競爭者與專門化廠商，如果二者間成本異擴大，將使針對特定目標採專門化策略之廠商，其成本利益消失，或其差異性抵消,(2),特定目標市場與全部市場，二者對產品或服務需要之差異縮小,(3),競爭者找尋出次小市場，更具專門化,競爭機會窗口,強,弱,高,低,高,低,市,場,吸,引,力,公司競爭優勢的能力,競爭,機會,窗口,競,爭 者,力,量,維持競爭優勢策略,迂迴策略,側翼策略,面對面競爭,競爭者,市場領導者,圍堵策略,市場利基,正面攻擊,力量原則（攻擊者：防守者,3:1,）,價格競爭,側翼攻擊（,flank attack,）,集中力量打擊敵人弱點,兩種策略構面,地理性經營績效未達水準之區域,區隔性尚未提供服務的市場區隔,發掘顧客需要，全力滿足它,間接方法，經濟有效的策略形成,圍堵攻擊（,encirclement attack,）,企圖貫穿敵人的市場領域，而展開行動,攻擊者擁有的資源優於競爭對手,迂迴攻擊（,bypass attack,）,避免任何交戰的行動直接指向敵人現有領域,三種途徑可採行,發展不相關產品,進入新地理市場,開發新技術,市場擴充,保護市場佔有率,預先採取行動,回應競爭者的挑戰,追隨領導者,利基市場,迂迴策略,面對面競爭,側翼攻撃策略,圍堵策略,維持現狀,主動策略,回應策略,市場領導者 市場挑戰者 避免競爭的公司,或追隨者,競爭優勢策略,