0708-组织结构研讨-xf

中国水利电力物资有限公司组织结构讨论,33,北大纵横管理咨询公司,单击此处编辑母版标题样式,组织结构设计初稿,二零零四年七月,公司组织结构设计原则与内容,物资公司,本次组织结构,设计原则,1。保证大唐集团大物流管理职能的顺畅执行,2。保证业务执行在目标客户群体和地域市场的的可拓展性（市场平台）,3。有利于物资公司长期发展战略所需的专业性的核心技术的开发、培养、交流和应用（技术平台）,4。保证总部和业务机构之间和内部的管理效率（管理平台）,物资公司,本次组织结构,初步设计基本内容,1。公司组织结构图,2。不同方案的主要特征和优缺点,2。部门主要职责（待方案初步确定后）,3。部门岗位设置（待方案初步确定后）,公司组织结构设计的基本特点公司总部,1。公司总部作为运营中心，统管各项业务,2。业务群按照产品和服务类别划分，为工程服务、工程产品、产品销售三大业务群,3。设立专门的集团公司大物流管理职能，集团内基建工程和运行电厂的工程服务、工程产品业务和产品销售业务由各自业务群负责实施，物流管理部进行信息提供、工作协助和过程监督,4。三大业务群内部按照业务特点划分成为具体二级业务部门,5。设立单独的进出口贸易管理部门，由总经理直接负责，将公司内各业务进出口贸易统一归口管理，同时负责外贸货运代理业务,6。多元化业务由总经理直接负责，由投资管理部负责具体业务管理,7。设立期货部，由总经理直接负责管理,8。分公司直接由公司总经理管理，各分公司作为各业务的地区执行机构，进行各业务的统一市场开拓、项目执行，其业务执行受业务群指导和监督，人员由分公司直接管理,业务部门设计特点,1。增设运营管理部，作为公司战略、年度经营计划、季度和月度计划统一管理部门，并负责业务执行信息的分析和评价，统一监督和协调各业务计划执行过程,职能部门设计特点,公司组织结构设计的基本特点分公司,1。撤销北京分公司,2。将目前的备件中心业务转交公司总部产品销售业务群统一管理，人员随之变动,3。将目前的北京唐电公司（现场物资管理业务）转交公司总部工程服务业务群，人员随之变动,4。将目前的高压旁路业务转交公司总部工程服务业务群统一管理，人员随之变动,5。将目前的物业管理公司转交公司总部投资管理部统一管理，原北京公司剩余员工并入物业管理公司,北京分公司,1。保留天津、上海、广州、西安、成都分公司，,1）分公司高层人事由公司总经理直接管理，其他人员由公司人力资源部管理,2）分公司业务执行由公司总部各业务群进行业务管理,3）分公司与公司总部的业务协调和考核由公司总部业务管理部统一管理,2。天津、上海、广州分公司设立由公司总部进出口管理部门进行业务管理的专业部门,3。上海、成都分公司组建设备监造部门，由公司总部的工程服务群进行业务管理,4。各分公司根据实际情况与公司总部各业务群建立相互业务执行部门,天津、上海、广州、西安、成都分公司,1。沈阳、武汉分公司改为办事处,2。负责处理原有人员的离退休管理，负责进行大唐集团、公司总部的接待工作,沈阳、武汉分公司,公司组织结构设计的基本特点二级公司与投资公司,目前公司总部各部门下属的二级公司，依据具体业务特点和经营管理历史，全部划归各业务群，并由业务群统一管理其业务，由公司总部投资管理部进行对其进行职能管理的组织,二级公司,现有各投资公司，由公司总部投资管理部进行归口管理,各投资公司,公司组织结构设计方案一：以产品和服务为导向结构图,总经理,集团大物流,工程服务,产品销售,进出口,运营管理部,审计部,老干部工作部,行政部,财务部,人力资源部,总经理工作部,物流管理部,招标代理部,管道,产品,部,设备监造部,现场物资,管理部,新业务开发部,备件中心,代理销售部,非金属部,工程业务部,物业管理部,文印中心,进出口代理部,货运代理部,职能管理部门,党群工作部,技术部,多元化,天津,分公司,上海,分公司,广州,分公司,成都,分公司,工程产品,高压旁路产品部,新产品开发部,钢结构产品部,投资管理部,高管一,高管二,高管三,高管四,高管六,高管五,期货部,材料部,西安,分公司,其他投资公司,公司组织结构设计方案一：以产品和服务为导向管理界面,1。大唐内部客户由大物流管理部门进行需求信息在业务群之间的分配,2。大唐外部客户由各业务群自行进行市场开拓,客户界面,1。公司对各业务群的贸易、技术、生产的外部合作项目进行规划和审批决策,2。各业务群自主执行与之相关的贸易、技术、生产的外部合作项目,合作界面,1。各业务群独自完成本业务范围的所有活动,2。业务群内部业务执行在业务群内部协调解决,3。跨业务群业务执行由公司总部的业务管理部门进行统一协调,业务界面,1。公司总部具有战略和经营计划执行权,2。各业务群具有较大的计划执行权和业务管理权,权限界面,内部,界面,外部,界面,公司组织结构设计方案一：以产品和服务为导向主要特点,1。各业务群体内部统一进行各下属业务部门的市场开拓、业务执行、业务开发和技术创新，各业务群具备较大的自主权，公司总部仅对业务计划的制订和执行进行协调控制，并对计划执行进行评价考核，,2。公司总部设立技术部，负责为各业务群和业务部门的项目谈判和执行过程提供技术支持，统一进行技术开发,1。有利于激发各业务群的市场主动性,2。有利于保证各业务群内部的业务执行效率,3。可以向产品和服务的专业化发展,优点,1。不利于市场信息的统一管理，市场开拓成本提高,2。各业务自我发展与公司发展战略的协调难度,3。技术平台共享程度低,缺点,公司组织结构设计方案二：以市场和技术为导向结构图,总经理,集团大物流,工程服务,产品销售,进出口,运营管理部,审计部,老干部工作部,行政部,财务部,人力资源部,总经理工作部,物流管理部,招标代理部,管道产品部,设备监造部,现场物资,管理部,备件中心,代理销售部,非金属部,工程业务部,进出口代理部,货运代理部,职能管理部门,党群工作部,多元化,工程产品,高压旁路产品部,钢结构产品部,高管二,高管三,高管四,高管五,高管六,期货部,电力工程市场开拓,市场营销部,技术部,高管一,材料部,天津,分公司,上海,分公司,广州,分公司,成都,分公司,西安,分公司,物业管理部,文印中心,投资管理部,其他投资公司,公司组织结构设计方案二：以市场和技术为导向管理界面,1。大唐内部客户由大物流管理部门进行需求信息在业务群之间的分配,2。大唐外部客户由公司总部进行整体市场开发的组织和执行，并在业务群之间分配需求信息,客户界面,1。公司对各业务群的贸易、技术、生产的外部合作项目进行规划和审批决策，并负责组织具体项目的执行和控制,2。各业务群参与与之相关的贸易、技术、生产的外部合作项目,合作界面,1。各业务群独自完成本业务范围的除市场管理和技术管理之外的所有活动,2。业务群内部业务执行在业务群内部协调解决,3。跨业务群业务执行由公司总部的业务管理部门进行统一协调,业务界面,1。公司总部具有,战略和经营计划执行权,市场开拓和技术开发的管理执行权,2。各业务群具有,部分的计划执行权,业务群内的业务管理权,权限界面,内部,界面,外部,界面,公司组织结构设计方案二：以市场和技术为导向主要特点,1。公司统一进行电力工程市场信息的收集和分析，统一组织项目谈判，并在各业务群分配任务计划,2。公司统一进行电力工程技术管理，集中力量组织技术开发和设计，负责技术协作项目的分析、谈判、引进和初期管理；成型技术的具体设计转入相应各业务群；并对各业务提供技术支持,3。各工程业务群负责分配任务的具体执行管理,4。电力产品销售具有较大的自主权，负责内部的市场开拓、和销售执行,1。有利于市场信息的统一管理，客户关系共享性高,2。保证公司关键技术的培养和运用，有利于形成技术管理可复制模式，加速新技术应用,优点,1。不利于业务部门的市场积极性的发挥，业务执行协调难度增加,2。技术管理难度增加，适用性受到影响,缺点,判断是否建立矩阵式管理的三个条件,条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。,条件二：环境对业务存在两种或更多的重要要求。例如对技术质量和产品更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。,条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。,物资公司的情况非常符合这三个情况，因此需要建立矩阵式的管理。这就意味着不能做成“职能业务一条龙”的方式。,但同时，我们也应该看到，物资公司的现状，其管理水平不能支撑矩阵式管理所需要的大量协调工作、权益划分、资源协调,因此我们提出过渡矩阵式的组织结构设计方案。,公司组织结构设计方案三：过渡矩阵式管理界面,1。大唐内部客户由大物流管理部门进行需求信息在业务群之间的分配,2。大唐外部客户由公司总部进行整体市场开发的组织和执行，并在业务群之间分配需求信息,客户界面,1。公司对各业务群的贸易、技术、生产的外部合作项目进行规划和审批决策，并负责组织具体项目的执行和控制,2。各业务群参与与之相关的贸易、技术、生产的外部合作项目,合作界面,业务界面,权限界面,1。各业务群独自完成本业务范围的除市场管理和技术管理之外的所有活动,2。各业务群根据公司营销管理的分派市场，依据公司调度，进行市场的开拓，并承担相应的任务指标和绩效考核。,3。业务群内部业务执行在业务群内部协调解决,4。跨业务群业务执行由公司总部的业务管理部门进行统一协调,1。公司总部具有,战略和经营计划编制权与施行监控权,市场营销信息集中权和调度统一权,技术开发的执行权,2。各业务群具有,按经营计划对自己任务的执行权,本业务群内的业务管理权,内部,界面,外部,界面,公司组织结构设计方案三：过渡矩阵式主要特点,1。公司统一进行电力工程市场信息的收集和分析，并在各业务群分配任务计划。各业务群自行组织项目谈判。,2。公司统一进行电力工程技术管理，集中力量组织技术开发和设计，负责技术协作项目的分析、谈判、引进和初期管理；成型技术的具体设计转入相应各业务群；并对各业务提供技术支持。,3。各工程业务群负责分配任务的具体执行管理,1。具有前瞻的稳定性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品业务群方式扩充新的建制，而不必对整体架构做出调整。,2。经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较简单，线条清晰。以产品为主线，以业务群为对象，销量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各业务群，责权利挂钩，确保公司总体目标的实现。,3。能够保障信息与资源的共享。建立统一的运营管理，使信息与经验等资源能够迅速形成良性共享，同时又能够对业务群的冲突进行职能协调，不必非由高层管理者出面。,4。面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，可以采用不同的销售方式。每个产品业务群都可以根据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免产品策略、市场策略的一般化、简单化，能收到更好的开拓市场效果。,优点,1。不利于业务部门的市场积极性的发挥，业务执行协调难度增加,2。技术管理难度增加，适用性受到影响,3。管理框架的节点太多，纵向与横向管理线条交叉，使责、权、利结构设计、管理流程的设计复杂化；,4。不同业务群汇集于相同区域时，其市场策略可能产生摩擦、碰撞。,5。内部管理难度较大，较难形成统一的意志。内部结构性矛盾如果得不到及时、妥善处理，优势就可能变成劣势，并最终影响既定目标的实现。,缺点,公司组织结构设计方案三：过渡矩阵式问题解决关键点,1。循序渐进,物资公司以前的组织结构及权限划分仅涉及任务分配和绩效考核的内部管理问题，过渡矩阵式将牵涉到信息流、计划调控、资源分配、考核配比等问题，因而情况远比前者复杂得多。如果对问题的复杂性认识不足，在条件不具备的情况下过渡，管理跟不上，资金流、物流、信息流混乱、失控，所造成的损失将是巨大的。因此，机构的转化可以从低级到高级，先在条件具备的业务群建立营销统一的试点，取得经验，成熟一个发展一个，逐步推广，则可以避免冒进铸成大错。,2。区域机构建成横向利益共同体,以产品线划分业务群，和以区域划分的分公司之间必然存在利益冲突，建立区域利益共同体是建立区域内密切高效管理体制的前提。只有当员工的利益与区域机构紧密相联，有效的管理体制才能建立。在总分公司的管理模式下，可以考虑将各产品业务群的经营指标分解下达给区域总部，并由各产品业务群对其进行考核。区域机构可以采用“准”股份制，区域机构、上级公司是两个“股东”，年初就把“股权”比例谈好，一年一订，按“股”分红，超额有奖。在分公司模式下，员工可以参股，彻底解决产权关系。各产品业务群通过区域机构紧密的内部组织有机的联系在一起。,过渡矩阵式的组织结构将可能发展到的两种组织结构,1。资本运作经验不足，投资管理能力无法支撑公司的前景发展。,2。没有形成强大的品牌形象就分拆成子公司，导致品牌形象被分散。,3。没有对子公司市场进行良好规范，与母公司之间存在两重核算，子公司不遵守母公司的市场规则。,1。所专注的市场受到冲击，经营受到威胁,2。技术拓新能力不足，拓新不及时，失去新的利润来源,3。公司品牌职能在有限市场内享有较高的知名度和美誉度，无法做大,成立多种专业化公司，公司本部从资产经营转向资本运作,强化本部资产经营的职能管理能力，各业务群成为执行者,1。各产品业务群市场发展成熟，运作规范时，可以进行独立的开拓，单独成立子公司。,2。本部职能转为资本运作中心，实施母子公司管理。,3。子公司作为利润中心，保障现金流量。,1。公司本部无法良好执行运营管理的职能，无力支撑各产品业务群的发展。,2。本部作为利润中心，各业务群作为收入中心。,变化,标志,风险,1。组合优良资产的子公司上市。,2。物资公司转型成为资本管理公司。,3。市场营销模式为以资本做后盾，品牌做前锋的市场,1。转变为对开发出的产品市场的深化挖掘，在每一范围内做专做精。,前景,会议记录总结,总结,李：先进行专业化的划分，再分而进行规范管理,叶：首先打破各个业务的权限，集中在公司统一平台进行管理。然后再拆分成专业公司或者各个区域事业部。,分歧,李：以产品作为市场划分,叶：以区域及客户对象作为市场划分,弊病,李营销资源不统一，在统一客户或者统一市场上进行了重复开发和重复投入,叶我们获取合同更多的依靠营销人员，如果我们营销人员的专业性不足是不是就会影响合同的获取。,会议记录L,1。竞争对手,我之所以非常重视专业化，是因为我们的竞争对手就是非常专业的公司。我不是不想进行管理的规范，而是因为我担心我们的规范化做到了，但是专业性不足了。等到管理变好了，我们的市场却丢失了。,2。管理力度大一点，协调力度小一点,我在中层干部会上公开批评过两个部门，因为他们争执的最后会扭曲事实。我们就必须寻找更多的事实证据，这其中需要我们进行裁判。这就必然需要裁掉一个。如果我们增加一个新的管理部门，就会增加很多的协调工作。,现在合同多了，我也在考虑我的工作方式是不是需要改变，我最好的方式就是管理这几个副总，否则一个企业一天需要多少笔费用大于2000元呀，如果每一笔都需要一把手签字，那我就哪也去不了了,3。,我仔细考虑了他们的想法，我在想究竟我们的利润从什么地方来。我觉得小郭的想法对目前的组织结构就可以不动了，各业务部还是利润中心。但是叶总的想法，动静又太大了。因此，我想我认为将来需要把利润中心放在专业公司身上，其各个营销部门，业务部门都是收入中心和成本中心，不能承担利润中心的责任,会议记录Y,1。如何平衡各个业务部门的业务范畴，使其不发生争抢,现在一个部门需要做自己的事情，这事不是他的，可是能够有利润，我们怎么才能让人家不作了呢。现在北京分公司就是希望能够直接面向大唐，能够被大唐直接控股,现在谁都能拿着业务做，我对这点非常不满,大唐集团市场部,北京大唐市场部,国华电力市场部,国投电力市场部,华能集团市场部,地方电力市场部,区域市场部,直属公司,大物流平台,招标技术商务平台,管道技术采购商务平台,设备监理平台,现场物资管理平台,国际招标平台,市场开发部（市场开发和产品开发）,营销体系,支撑平台,技术方案统一,操作商务统一,对外采购统一,实现三个“统一”,【设计思路根源追溯】,方案一【L】,高层管理,物流管理部,招标代理公司,管道公司,进出口部,审计部,老干部工作部,行政部,财务部,人力资源部,总经理工作部,党群工作部,投资管理部,监理公司,天津,分公司,上海,分公司,广州,分公司,成都,分公司,西安,分公司,现场物资公司,生产物资公司,一部,二部,技术部,一部,二部,技术部,一部,二部,技术部,一部,二部,技术部,一部,二部,技术部,运营管理部,技术管理部,分权,营销与技术开发权限下放,总公司控制人事与财务,外向结构有利于扩张,以产品群划分营销方向,营销放在各产品群分公司,追求品牌专业化形象,要在一个领域内做专,要比竞争对手的专业度显得高,追求盈利能力的明显体现,要把做的好的公司发展起来,总公司对分公司考核利润,近期目标置换资产上市,以上分公司没有人事权和财务权,各分公司自己实现营销活动，运营管理部进行协调,各分公司自己有技术部，进行合同的运行，技术部受到公司技术管理部的管理,权限,方案二【Y】,技术平台,现场物资部,运作,管道部,运作,生产物资部,运作,监理部,运作,招标代理部,运作,物流管理部,运作,市场开发平台,天津分公司,上海分公司,广州分公司,成都分公司,西安分公司,大唐集团市场部,北京大唐市场部,国华电力市场部,国投电力市场部,华能集团市场部,地方电力市场部,高层管理,审计部,老干部工作部,行政部,财务部,人力资源部,总经理工作部,党群工作部,运营管理部,投资管理部,对外采购统一,操作商务统一,技术方案统一,【设计思路根源追溯】,各个部门没有营销职能,营销统一由市场开发平台履行,各地方的分公司成为与本部公司内部门平级的营销部门,权限,集权,营销与技术开发权限上收,所有环节以职能形式存在,内敛结构，有利于提高效率,以客户或区域划分营销方向,营销放在公司的营销平台,产品群业务部门只负责项目运作,追求管理规范化形象,操作商务统一,技术方案统一,对外采购统一,追求企业管理档次的明显体现,对营销部考核收入和费用,近期目标夯实企业内功,关于两种组织结构设计的深度剖析,首先追求专业化形象,方案一,首先追求规范化管理,方案二,外在表现,两者均以一定基准进行专业化，而规范化在两个方案中均可以实现,对比,追求专注精深，最终将业务做佳，做强,追求统一发展，最终将业务做多、做大,提炼远期目标,二者对企业未来定位要求存在差异,做出优良资产，上市,规范内部管理，夯实,提炼短期目标,二者对企业战略阶段目标的要求存在差异,事业部制的组织结构,需要企业能够在短期呈现经济效益,因此降低短期对管理能力的要求,职能一线制的组织结构,需要企业能够在短期夯实管理基础,因此降低短期对经济效益的要求,总结,组织结构设计的依据是战略目标,鱼和熊掌不可兼得，有限时间内不可能在管理规范与优良盈利上全面兼得,兼容型,解决方案初步构想,前提首先明确短期与长期的阶段性战略目标,方案将管道采购、管道代理招投标、管道工厂化合作等相关业务集中成为一个分公司，独自承担营销任务，公司对其进行技术支持，并考核利润和资产回报率。规范其内部管理，争取三年内上市。,其余业务打破现有的界限，按产品群进行运作重组，统一营销管理，公司考核收入、成本、费用。,中国电能成套设备有限公司组织结构,总经理,企业策划与管理部,火电部,输变电部,技术经济专家组部,中小项目部,审计部,总经理工作部,水电与新能源部,投资管理部,质量管理部,国际合作部,法律事务部,人力资源部,财务与资产管理部,设备监造部,信息中心,总工程师,总会计师,副总经理,经济总师,股东会,董事会,监事会,经营范围：,在电力建设的各个时期，从技术、商务、咨询、信息、物资及设备进出口等方面为电力建设项目和业主提供优质服务。,员工结构：,公司员工90%以上具有大专以上学历，硕士研究生占员工总数的20%以上，具有高级职称的约占员工总数的50%。,人才储备：,设有成套设备技术经济专家组，该专家组由电力、机械系统一流的有关专家组成，作为公司的技术后盾。,中国华电工程（集团）公司组织结构,总经理办公室,发展计划部,人力资源部,资金财务部,商务及法律事务部,质量和技术管理部,审计部,市场部,环境保护部,物料输送部,管道工程部,水处理工程部,钢结构部,水电设备与施工机械部,人工环境部,输变电部,自动化部,海外工程部,华电投资管理公司,总经理,总会计师,副总经理,南京电力自动化设备总厂,武汉电力仪表厂,扬州电讯仪器厂,杭州钻探机械制造厂,吉林水工机械厂,杭州机械设计研究所,郑州机械设计研究所,产品质量标准研究所,电力机械局培训中心,厦门华电电站装备公司,北京中光电力设备公司,株洲电力机械技术公司,华电抗磨有限责任公司,华电环保系统工程有很公司,华电水处理技术工程有限公司,华电煤系统技术开发有限责任公司,华电管道工程技术有限公司,华电钢结构有限责任公司,华电电站施工机械技术有限公司,华电华源人工环境工程有限公司,华电自动化技术有限责任公司,华电质量技术咨询有限责任公司,华电工程技术有限公司,华电科贸有限公司,华电化学工程技术有限公司,控股子公司,事业部,北京市华电德龙除灰技术有限责任公司,杭州华电环保系统工程有限公司,武汉中南华电工程技术有限公司,郑州华电物料输送工程技术有限公司,成都华电电站装备有限公司,武汉华电钢结构有限公司,北京华特雄辉钢结构有限公司,厦门华电环保工程有限公司,北京悦宏达有限公司,北京地力房地产有限公司,沈阳华电电站装备有限公司,浙江华电电站设备有限公司,天津华电钢结构有限公司,郑州华电管道公司,深圳华电光讯有限公司,事业部管理的控股和相对控股子公司,十五家参股子公司,全资子公司,高层管理,经营管理部,进出口事业部,运输部,施工部门,国内子公司,总经理办公室,实业投资部,质量保证部,质量管理部,科研部门,国内分公司,财务部,国际工程事业部,勘探设计部门,驻外代表机构,股东会,董事会,监事会,中国电力技术进出口公司组织结构,| 业务一部 | 主要从事水电、风电，新能源项目,| 业务二部 | 主要从事火电（世行亚行）项目,| 业务三部 | 主要从事火电（CECF政府贷款技改）项目,| 业务四部 | 主要从事输变电项目,| 出口部 |,| 综合财务部 |,|工程一部 | 工程二部 | 工程三部 | 工程四部 | 工程五部 |,|工程财务部 |工程综合部 |,以色列代表处,科威特经理部,阿联酋经理部,巴林代表处,秘鲁分公司,肯尼亚经理部,坦桑尼亚经理部,科威特经理部,新加坡分公司,菲律宾分公司,尼伯尔代表处,事业部,物资公司现有组织结构,材料部,水电设备部,机电设备部,进出口部,综合业务部,燃料部,海外开发部,运输部,线缆部,管道工程部,非金属部,综合项目部,配送部,工程项目部,管道开发部,火电设备部,设备监理部,物,流,管,理,部,副总经理,总经理助理,总经理,书记,副总工,总会计师,副总经理,总经理助理,总经理助理,总经理助理,商务部,投资管理部,总经理工作部,人力资源部,经营财务部,审计部,老干部工作部,行政事务部,党群工作部,天津分公司,上海分公司,广州分公司,成都分公司,西安分公司,北京分公司,武汉分公司,沈阳分公司,天津分公司,上海分公司,广州分公司,成都分公司,西安分公司,组织结构调整方案一,高层管理,投资管理部,招标代理公司,管道公司,进出口部,监理公司,现场物资公司,生产物资公司,行政部,营销部,运作部,技术部,行政部,营销部,运作部,技术部,行政部,营销部,运作部,技术部,行政部,营销部,运作部,技术部,行政部,营销部,运作部,技术部,行政部,审计部,财务部,人力资源部,总经理工作部,党群工作部,物流管理部,运营管理部,技术管理部,行政部,营销部,商务部,北京分公司,组织结构调整方案二,高层管理,物流管理部,招标代理公司,管道公司,进出口部,监理公司,现场物资公司,生产物资公司,行政部,营销部,运作部,技术部,行政部,营销部,运作部,技术部,行政部,营销部,运作部,技术部,行政部,营销部,运作部,技术部,行政部,营销部,运作部,技术部,行政部,发展计划部,审计部,财务部,人力资源部,总经理工作部,党群工作部,投资管理部,运营管理部,技术管理部,行政部,营销部,商务部,天津分公司,上海分公司,广州分公司,成都分公司,西安分公司,北京分公司,物业管理公司,组织结构调整的目标,抓住近两三年的市场机遇，在某些业务领域形成较强的市场竞争力,整合业务，形成几块业绩良好的优良资产，为将来可能的上市创造条件,在运动中调整，实现公司规范化管理的同时保持业务的持续发展,组织结构调整方案,高层管理,技术管理部,招标代理部,管道公司,生产物资公司,监理部,现场物资公司,进出口部,营销部,运作部,技术部,营销部,运作部,技术部,营销部,运作部,技术部,行政部,审计部,财务部,人力资源部,总经理工作部,党群工作部,运营管理部,电力产品部,营销部,运作部,技术部,投资管理部,物流管理部,期货部,市场开发平台,天津分公司,上海分公司,广州分公司,成都分公司,西安分公司,大唐集团市场部,北京大唐市场部,国华电力市场部,国投电力市场部,华能集团市场部,地方电力市场部,营销管理部,组织结构调整方案,高层管理,管道公司,生产物资公司,现场物资公司,营销管理部,市场2部,市场1部,备件部,运作部,技术部,市场2部,市场1部,项目管理部,技术部,项目部,项目部,市场2部,市场1部,运作部,技术部,组织结构调整方案,高层管理,技术管理部,招标代理部,进出口部,管道公司,生产物资公司,现场物资公司,行政部,审计部,财务部,人力资源部,总经理工作部,党群工作部,运营管理部,电力产品部,投资管理部,物流管理部,期货部,天津分公司,上海分公司,广州分公司,成都分公司,西安分公司,大唐集团市场部,北京大唐市场部,国华电力市场部,国投电力市场部,华能集团市场部,地方电力市场部,营销管理部,运作部,技术部,运作部,技术部,运作部,技术部,市场开发平台,市场部,运作部,技术部,市场部,运作部,技术部,市场部,运作部,技术部,专业化公司,营销管理部主要职责：,公司营销战略、计划的制定和分解；,各市场部门的信息汇集、管理；,跨部门营销合作的协调；,公司营销政策的执行；,合同管理。,以上分公司没有人事权和财务权；,各分公司自己实现营销活动，总部营销管理部进行协调；,各分公司自己有技术部，进行合同的运行，技术部受到公司技术管理部的管理。,监理公司,市场部,运作部,技术部,组织结构调整说明,管理界面专业公司,1。大唐内部客户由大物流管理部门进行需求信息在业务群之间的分配,2。大唐外部客户由公司总部进行整体市场开发的组织和执行，并在业务群之间分配需求信息,客户界面,1。公司对各业务群的贸易、技术、生产的外部合作项目进行规划和审批决策，并负责组织具体项目的执行和控制,2。各业务群参与与之相关的贸易、技术、生产的外部合作项目,合作界面,1。各专业公司独自完成业务范围的各项工作，包括技术开发及营销活动,2。专业公司内部自行协调市场、运作及技术等工作；,3。专业公司与总部间、专业公司间的客户资源共享、联合争取项目等营销事宜由营销管理部协调,4。专业公司的技术部在业务上受技术管理部的指导,5。专业公司的运作部在业务上受运营管理部的指导,业务界面,1。公司总部具有,战略和经营计划执行权,市场开拓和技术开发的管理执行权,2。各业务群具有,部分的计划执行权,业务群内的业务管理权,权限界面,内部,界面,外部,界面,