3生产运作管理课件第7章

*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第七章 生产计划,计划管理的一般概念,综合计划策略,MTS,企业年度生产计划的制定,MTO,企业年度生产计划的制定,主生产计划,第一节 计划管理的一般概念,计划管理：按照计划来管理企业的生产经营活动。,一、企业计划的层次和职能计划之间的关系,(,一）、计划的层次：,1,、战略层计划：涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等。,2,、战术层计划：确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标 ，如产量、品种、产值和利润。（生产运作管理的计划管理）,3,、作业层计划：确定日常的生产经营活动的安排。,第一节 计划管理的一般概念,二、生产计划的层次及指标体系,（一）生产计划的层次,计划层,执行层,操作层,第一节 计划管理的一般概念,计划层,执行层,操作层,计划的形式及种类,综合生产计划,主生产计划,物料需求计划,车间级生产作业计划,计划对象,产品,零件、毛坯、原材料,工序,编制计划的基础,产品生命周期、成品库库存,产品结构、加工制造提前期、零件、毛坯、原材料原有库存,加工路线、加工时间、在制品库存,计划编制部门,计划部门,生产部门,生产车间或工段,计划期,1,年,一月,一季,周、旬、日,生产计划的层次及特征：,第一节 计划管理的一般概念,（二）三种主要的生产计划,1,、综合生产计划（生产大纲）：,根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出品种、产出速度和产出时间、劳动力和设备配置以及库存等问题所做的决策性描述。（主要是生产计划指标的确定）,2,、主生产计划（产品出产计划）：,确定每一具体的产品在每一具体时间段内的生产数量。包括进行商品出产进度安排等。,3,、物料需求计划：,主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及其它资源的及时供应。,市场需求,订单,预测,综合计划,可行,可行,可行,主生产计划,物料需求计划,采购物料计划,车间作业计划,制造,装配,第一节 计划管理的一般概念,生产运作计划的制定程序：,第一节 计划管理的一般概念,（三）生产计划的指标体系,生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。,1,、产品品种指标,企业在计划期内规定生产的产品品种数。,2,、产量指标,企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的产品（或劳务）的实物数量。,3,、质量指标,指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平。考核指标如一等品率、合格品率、废品率、返修率、一次交验合格率等。,第一节 计划管理的一般概念,4,、产品产值指标：是指用货币表示的产量指标分类,（,1,）商品产值。指企业在计划期内生产的可供销售的工业产品（或劳务）的价值。,（,2,）总产值：企业在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量,（,3,）净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值,5,、出产期指标：为了保证按期交货确定的产品出产期限。,第一节 计划管理的一般概念,三、制定生产计划的一般步骤及滚动式计划,（一）,制定计划的一般步骤,确定,目标,确定,计划,方案,评估,当前,条件,预测,未来,环境,与条件,实施,计划,评价,结果,图,7-1,制定计划的一般步骤,第一节 计划管理的一般概念,（二）,滚动计划法,这种方法是在每次编制修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划法。,滚动计划法的特点：,（,1,）计划期分为若干个执行期，近期计划内容一般制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指令性；远期的内容则较笼统，是计划的准备实施部分，具有指导性。,（,2,）计划在执行一段后，要对以后各期计划内容作适当修改、调整，并向未来延续一个新的执行期。,第一节 计划管理的一般概念,五年计划,2006 2007 2008 2009 2010,实际,完成,分析,计划修正因素,外部环境,内部环境,宏观政策,新的五年计划,2007 2008 2009 2010 2011,2005,年制定,2006,年制定,作用：,1,、使计划的严肃性和应变性都得到保证。,2,、提高了计划的连续性。,四、生产计划的有效性策略,（一）、掌握准确的计划信息,（二）、搞好生产计划的综合平衡,1.,生产计划与需求的平衡,2.,生产计划与生产能力的平衡,3.,生产计划与物资供应的平衡,4.,生产计划与成本财务的平衡,（三）、采用先进的计划方法与工具,（四）、提高生产计划执行的有效性,（五）、增加信息反馈,第一节 计划管理的一般概念,第一节 计划管理的一般概念,五、生产能力的核算,企业在一定时间内和一定的技术组织条件下，所能生产的一定种类和一定质量的最大产品（服务）数量或可能加工处理的一定原材料的最大数量。,设计能力,企业在基本建设时设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。,现实能力,企业在计划期内，充分考虑了已有的生产条件和能够实现的各种措施后，可以达到的生产能力。,查定能力,原来的设计能力已不能反映实际情况时，重新查核实的能力。,生产能力的分类有不同用途，设计能力作为确定生产规模、编制长期规划、安排基建和技术改造的依据，而现实能力则是编制年度计划、确定生产计划指标的依据,。,第一节 计划管理的一般概念,生产能力核算：,当设备生产一种产品时，单台设备生产能力为,式中：,M,设备的生产能力，单位为件或台；,F,单台设备计划期（年）有效工作时间，单位为小时；,t,单位产品的台时定额，单位为（时件或时,/,台）,对于生产多种产品的设备或设备组，生产能力采用代表产品法或假定产品法。,第一节 计划管理的一般概念,（,1,）代表产品法。,具体步骤：,将各种产品计划产量换算成以代表产品表示其产量,Q,代,式中，,Q,总,以代表产品表示的计划总产量，单位为台或件；,Q,代,以代表折合代表产品的产量，单位同上,Qi,第,i,种产品的计划产量，单位同上；,Ki,第,i,种产品的台时定额与代表产品的台时定额之比。,计算具体产品的生产能力。,例题,:,设某车间生产,A,、,B,、,C,、,D4,种产品,各产品的单位台时定额分别为,20h,30h,40h,80h,各产品的计划产量为,50,台,100,台,125,台,25,台,假定该企业有,3,台设备,两班制,每班,8,小时，每班,15,分钟休息时间，设备停修率为,5%,全年以,306,个工作日计算，以,C,作为代表产品的折算系数与折合产量，试求企业的生产能力。,产品名称,计划产量,/,件,单位产品工时定额,/,小时,换算系数,折合产量,/,件,以代表产计算的能力,/,件,代表产品,=,/,代表产品工时定额,=,338,A,50,20,0.5,25,B,100,30,0.75,75,C,125,70,1,125,代表产品,D,25,80,2,50,合计,300,275,计算设备组的年有效工作时间：,=3, 306 2,（,8-0.25,）,（,1-5%,）,=13517.55,（台时）,以,C,为代表产品的能力：,=13517.55/40=338,（件）,上述结果表明，计划总产量是,300,件，折合代表产品,C,的产量是,275,，以代表产品计算,的能力是,338,件，能力足够。,第二节,MTS,企业年度生产计划的制定,一、品种和产量的确定,（一）品种的确定,1,、,2,、收入利润顺序法：,某企业上一年度生产,A,、,B,、,C,、,D,、,E,、,F 6,种产品，其销售资料如下：,10%,销售收入,利 润,1,0.5,0.25,1.5,2,明星,(star),成长后期成熟前期,发 展,问题,(question),投入后期成长前期,检 测,狗类,(dog),衰退期,淘 汰,金 牛,(cash cow),成熟期中后期,维 持,F,C,450,400,350,300,250,200,150,100,利润,销售收入,10,20,30,40,50,60,A,B,D,E,10%,利润基线,销售利润率, 10%,500,产品,A,B,C,D,E,F,销售收入,400,300,150,430,500,150,利润,50,55,25,10,10,40,销售利润率,12.5% 18.3% 16.7% 2.3% 2% 26.7%,第二节,MTS,企业年度生产计划的制定,（二）产量的确定,产品产量指标的确定除考虑市场需求外，还要考虑企业经济效益，主要用盈亏平衡分析法来确定最佳产量。如果品种不单一，主要利用线性规划方法来确定每个品种的最佳产量。利用线性规划，可求得在一组资源约束下，各种产品的产量，使利润最大。,产 量,金额,总成本,销售收入,第二节,MTS,企业年度生产计划的制定,二、产品出产计划的编制,产品出产进度计划是把企业的生产任务，按品种、规格和数量，具体地分配到各个季度和月份，并确定出各产品出产的先后顺序。不同生产类型的企业其产品出产进度的安排不同。,1,、大量大批生产类型,（,1,）平均分配法,（,2,）均匀递增法,（,3,）抛物线型递增法,分期递增,抛物线递增,平均分配,小幅连续递增,月份,平均日产量,第二节,MTS,企业年度生产计划的制定,2,、成批生产类型,（,1,）将产量较大、季节性需求变动较小的产品，按“细水长流”的方式每季、每月都安排一定产量，尽可能使全年有比较均衡的生产，保持企业生产上的稳定性。,（,2,）对于产量较小的产品，实行“集中轮番”生产的安排方式。但要均衡库存费用与生产准备费用，确定合适的投产批量。,（,3,）安排新老产品出产进度时，应有一定交叉时间。避免由于骤上骤下带来的产量过大波动，造成生产技术准备工作时松时紧。,第二节,MTS,企业年度生产计划的制定,3,、单件小批量生产,单件小批生产条件下，生产任务时紧时松，设备负荷忙闲不均情况难以避免，此时安排产品出产进度，要优先安排生产周期长、工序多的产品；优先安排延期交货罚款多的产品；优先安排原材料价值高和产值高的产品；优先安排交货期紧的产品。,第三节,MTO,企业年度生产计划的制定,一、接受订货决策,当用户订单到达时，企业要作出接不接、接什么、接多少和何时交货的决策。作出这些决策时，不仅要考虑企业所能生产的产品品种，现有的生产能力和交货期要求，还有是否接受提出的价格。,订单处理,报价系统,交货期确定系统,接受订货,比较价格,比较订货期,对于顾客：有最高可以接受的价格和最迟的交货时间,对于企业：有最低可以接受的价格和最早的交货期,二、品种、价格与交货期的确定,（一）品种的确定：,在订货型生产中，品种的选择一般由用户订单决定，因此品种的选择实际上就是订单的选择。,是否接或接多少订单从以下几个方面考虑：,1,、企业产品战略规划,2,、对客户质量要求的满足能力,3,、生产成本 与利润大小,4,、对客户的交货期要求的满足能力,5,、物资供应的能力,第三节,MTO,企业年度生产计划的制定,第三节,MTO,企业年度生产计划的制定,例,已接到,A,、,B,和,C,三种产品的订货，其加工时间和可获利润如表所示，能力工时为,40,个时间单位，应该接受哪些品种最有利？,产品,A,B,C,L,加工时间,12,8,25,利润,10,13,25,A,：,10/12=0.83,B,：,13/8=1.63,C,：,25/25=1,如果变量太多时，可以优先考虑启发式算法，考虑单位加工时间利润最大的任务。于是得到优先顺序为,B-C-A,。选择,B,，余下能力工时为,32,；再选择,C,，余下能力工时为,7,，不足以加工产品,A,。所以，只能选择,B,和,C,。,第三节,MTO,企业年度生产计划的制定,（二）价格的确定,1,、成本导向法：以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金，得出产品价格的一种定价方法。,优点：保证所发生的成本得到补偿,缺点：忽视了市场竞争与供求关系的影响，在供求基本平衡的条件下比较适用,对于单件小批量生产，或新产品投放试制一般用成本导向定价法。,2,、市场导向法：按市场行情定价，确定顾客可以接受的价格，然后再按此价格推算成本应控制的范围。,产品开发,生产准备,采购,加工,加工,装配,发运,交货时间,接收订单,测试,交货期,（三）交货期的确定,交货期是指卖方将货物装上运往目的地（港）的运输工具或交付承运人的日期， 包括产品从投料到出产之间的制造周期，还包括设计、编制工艺、设计制造工装、采购供应原需的生产技术准备周期等。,交货期设置过松，对顾客没有吸引能力，还会增加成品库存；交货期设计过紧，超过了企业的生产能力，造成误期交货，会给企业带来经济损失和信誉损失。,第三节,MTO,企业年度生产计划的制定,第四节 综合计划策略,一、处理非均匀需求的策略,（一）改变库存水平：,通过库存调节生产，而维持生产率和工人不变。,（二）改变生产速率：,使生产率与需求率相匹配,（三）改变工人数量：,在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。,二、影响需求的策略,（一）直接影响需求策略：通过广告、促销、推销和降价等措施来刺激需求,（二）暂缓交货策略：企业已承接的产品或订单延迟交货,究竟什么样的策略，可以通过反复试验法确定。,第四节 综合计划策略,策略,优点,缺点,说明,改变库存水平,员工数量变化较小，保持产量稳定,可能会增加维持库存的费用，缺货会造成失售,主要用于制造业，不适用于服务业,改变工人数量,避免其他替代方案的费用,招聘、解聘和培训费用可能会较高,适用于劳动力供给充足的情况,改变生产速率,满足季节变化而不需要招聘或解决员工,加班费；疲倦的工人；可能不能满足需求,可使综合计划保持一定柔性,影响需求,利用过剩产能,;,折扣带来新的顾客,需求不确定,;,很难准确地使需求与供给相匹配,需要营销创意,;,有些公司使用超额预售,暂缓交货,可能无须加班,;,保持产能稳定,顾客必须愿意等待,但是公司声誉会受到影响,很多公司采用暂缓交货的策略,制定综合计划的各种策略：优点和缺点,第四节 综合计划策略,三、反复试验法,反复试验法，又称“试误法”。面对复杂的管理对象，人们很难找到优化的方法来处理，于是通过直觉和经验得出一种方法。将这种方法应用于管理实践，取得经验，对方法作出改进，再用于实践,如此反复。虽然不一定能得到最优解，但是一定可以得到可行的且令人满意的结果。,（一）仅改变工人的数量,（二）仅改变库存水平,（三）混合策略,第四节 综合计划策略,四、制定程序,确定市场需求,制定初步候选方案 本期末库存量上期末库存量本期生产量本期需求,基本相关关系 本期人员上期末人员本期初聘用本期除解聘,其它约束条件 生产能力，设施空间，管理方针,成本 人员成本，加班成本，聘用解聘成本,库存成本，缺货成本，订单积压成本,初步计划,可行？,其它计划,第五节 主生产计划,MPS,从综合生产计划到主生产计划,综合生产计划是按产品大类，在考虑生产能力规划情况下，编制的进度安排。,主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量，是综合生产计划的分解和细化。,最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品,计划时间单位：周(旬、日、月),第五节 主生产计划,MPS,MPS,主要根据主生产计划、客户订单和市场预测计算而得，必须满足两个约束条件：,一、,MPS,所确定的生产总量必须等于综合计划确定的总量,二、必须考虑资源限制，如设备能力、人员能力、库存能力等,主生产计划是一个不断更新的计划。,例如，当有新的订单，或原材料短缺时，产品的主生产计划都需要进行修改。,如果能及时维护，将会减少库存，准时交货，提高生产率。,